0522质量管理培训

1、质量管理与品质标准-先进新生产技术管理集团公司质量管理部江秋生2010年5月15日1第一节:质量管管理的定定义质量管理理（qualitymanagement）是是指确定定质量方方针、目目标和职职责，并并通过质质量体系系中的质质量策划划、质量量控制、质量保保证和质质量改进进来使其其实现的的所有管管理职能能的全部部活动。质量标准准的定义义是什么么？包含:技技术标准准；管理理标准；工作作标准。2一质质量管理理发展的的三个阶阶段第一阶段段：（二十世世纪初四十年代代）质质量检验验阶段泰勒主主张计划划与执行行必须分分开，执执行当中中要有检检查和监监督。工业企业业普遍设设置专职职检验机机构 1924年年美国

2、贝贝尔研究究所的休休哈特针针对质量量检验方方法缺乏乏预防性性，运用用数理统统计原理理提出了了经济控控制生产产过程产产品质“6”法 1929年年道奇和和罗米克克发表了了挑选选型抽样样检查法法论文文第二阶段段：（四十年年代五十年代代）统统计质量量管理阶阶段资产阶阶级“行行为科学学”理论论形成 数理理统计方方法应用用于质量量管理第三阶段段：（六十年年代至今）全全面质量量管理阶阶段二全面质量量管理（TQC、TQM）质量管理理发展历历史3质量管理理发展历历史全面质量量管理（TQC、TQM）1定定义义：一个个组织以以质量为为中心，以全员员参与为为基本手手段，目目的在于于通过让让顾客满满意和本本组织所所有成

3、员员及社会会受益而而达到长长期成功功的管理理途径。2TQM的四四个基本本要素产品质量量（适用用性）交货质量量（日期期、数量量）商商品竞争争力的基基础；经经营管理理的重要要目标成本质量量（价格格）售后服务务质量3TQM不不同于质质量管理理，是质质量管理理的更高高境界（1）质质量管理理只是组组织的所所有管理理职能之之一，而而TQM是将组组织所有有的管理理职能纳纳入质量量管理的的范畴（2）TQM是是管理理理论及实实现“质质”的飞飞跃，是是一套管管理思想想、理论论观念、手段、方法的的综合体体系；是是以质量量为核心心的经营营管理，即质量量经营.4质量管理理发展趋趋势一质质量的竞竞争已成成为国际际市场竞竞

4、争的焦焦点二质质量是全全球追求求的目标标三“用户满满意”是是衡量产产品质量量的唯一一标准四质质量管理理是企业业经营战战略的根根本内容容五ISO9000现象的的出现六 以技技术为先先导的质质量管理理七 质量量工程学学的形成成 5质量术语语 质量质量方针针和质量量目标:出车桥精精品,扬扬畅丰品品牌.直直通率率、准时时交付率率。质量策划划:质量量控制先先期策划划。质量控制制：控制制计划。质量保证证:以保证产产品质量量为目标标的职责责和方法法的管理体系系。质量管理理:质量方针针、目标标和职责责；质量量策划、控制、保保证、改改进系列列活动。质量管理理体系：ISO/TS169496质量定义义狭义的质质量：

5、即即产品符符合于为为满足社社会一定定需求而而规定的的技术术条件的的性能总总和。2008版ISO9001质质量定义义：一组固有有特性满满足要求求的程度度 释义1 质量量的载体体2固固有特特性3 满足足要求4质质量优优良程度度的描述述5 质量量特性要要通过“过程”或“活活动”来来保证6 不合合格未满足足要求7满足要求求要求：指“明示示的、通通常隐含含的或必必须履行行的需要要或期望望”。质量要求求的动态态性随着技术术的发展展、生活活水平的的提高，人们对对产品、过程或或体系会会提出新新的质量量要求。因此，应定期期评定质质量要求求，修订订规范，不断开开发新产产品、改改进老老产品，以满足足已经变变化的质质

6、量要求求.质量要求求的相对对性不同国家家、不同同地区因因自然环环境条件件的不同同，技术术发达的的程度不不同、消消费水平平的不同同和风俗俗习惯等等的不同同，会对对产品提提出不同同的要求求，产品品应具有有这种环环境的适适应性，对不同同地区应应提供具具有不同同性能的的产品，以满满足该地地区用户户的“明明示或隐隐含的需需求”在相对比比较两个个产品或或体系质质量的优优劣时，应注意意在同一一“等级级”的基基础上进进行比较较。等级级高并不不意味着着质量一一定好，等级低低也并不不意味着着质量一一定差.8企业内部部的质量量管理质量保证证和质量量控制两两方面的的内容。质量保保证：质质量保证证活动涉涉及企业业内部各

7、各个部门门和各个个环节。从产品品设计开开始到销销售服务务后的质量信息息反馈为止，企企业内形形成一个个以保证证产品质质量为目目标的职职责和方方法的管管理体系系，称为为质量保保证体系系,是现现代质量量管理的的一个发发展。建立这种种体系的的目的在在于确保保用户对对质量的的要求和和消费者者的利益益，保证证产品本本身性能能的可靠靠性、耐耐用性、可维修修性和外外观式样样等。质量保证证，更多多的应该该模拟最最终顾客客使用的的环境、寿命以以及产品品的相关关标准要要求进行行严格的的试验来来满足顾顾客信任任。9质量控制制质量控控制：为为保证产产品的生生产过程程和出厂厂质量达达到质量量标准而而采取的的一系列列作业技

8、技术检查查和有关关活动，是质量量保证的的基础。美国J.M.朱朱兰认为为，质量量控制是是将测量量的实际际质量结结果与标标准进行行对比，并对其其差异采采取措施施的调节节管理过过程。这个调节节管理过过程由以以下一系系列步骤骤组成：选择控控制对象象；选择择计量单单位；确确定评定定标准；创造一一种能用用度量单单位来测测量质量量特性的的仪器仪仪表；进进行实际际的测量量；分析析并说明明实际与与标准差差异的原原因；根根据这种种差异作作出改进进的决定定并加以以实。质量控制制更应该该对活动动过程加加以控制制。10第二节质质量标标准的定定义：技技术标准准对企业标标准化领领域中需需要协调调统一的的技术事事项所制制定的

9、标标准.根据GB/T15497企业业标准体体系技技术标标准体系系的规规定，技技术标准准体系包包括：设设计技术术标准、产品标标准、采采购技术术标准、工艺技技术标准准（操作作、运行行、维修修规程）、设备备、基础础设施和和工艺装装备技术术标准、检验、验收和和试验方方法技术术标准、测量、检验和和试验设设备技术术标准、包装、搬运、贮存、标志技技术标准准、服务务技术标标准等16类。11质量标准准的定义义：管管理标准准对企业标标准化领领域中需需要协调调统一的的管理事事项所制制定的标标准；根据GB/T15498企业业标准体体系管管理标标准和工工作标准准体系的规定定，管理理标准包包括经营营综合管管理标准准（市场

10、场营销管管理、人人力资源源管理、财务成成本管理理等）、设计、开发与与创新管管理标准准、采购购管理标标准、生生产管理理标准、质量管管理标准准、设备备与基础础设施管管理标准准、服务务管理标标准等17类。其中质质量管理理标准包包括ISO9001、ISO/TS16949等等。12质量标准准的定义义：工工作标准准对企业标标准化领领域中需需要协调调统一的的工作事事项所制制定的标标准；根根据GB/T15498企业业标准体体系管管理标标准和工工作标准准体系的规定定，工作作标准包包括次生生层工作作标准、管理层层工作标标准和操操作人员员工作标标准。对于汽车车整车生生产企业业，一般般都有技技术中心心/研究究院/研研

11、究所之之类的机机构，产产品标准准一般都都由这个个机构制制定和管管理。但但在工厂厂/车间间里会有有检验标标准。13第三节:先进新新生产技技术简介介是整合近近代所有有生产技技术及管管理的整整合运用用，其目目的在协协助企业业赚取更更多利润润的改善善策略。其本质是是时段管管理和品品质全员员负责制制。它对对生产管管理的正正面推动动作用在在于更新新管理理理念，提提高管理理水平，增产节节支，压压时增效效，提升升品质。它融合了了下列的的主要观观念及技技法：(1)六六个西格格码(2)精精益生产产(3)丰丰田生产产方式(4)及及时生产产(5)TQM全全员品质质管理(6)TPM全全员生产产保全(7)供供应链管管理(

12、8)QCC品品管圈活活动14先进新生生产技术术的内容容先进新生生产技术术它包含含了“心心”、“技”、“体”三大内内涵的完完整改善善体系。“心”是指思思想，观观念的部部份，ANPS与传统统生产观观念思想想有完全全不同的的认识。“技”是指技技法，手手法的意意思。虽虽然有了了思想观观念，但但若不知知道有什什么方法法才能够够实现这这些思想想观念。那么，这些思思想观念念也只能能像空中中楼阁虚虚幻存在在，一点点用处都都没有。ANPS为实实现前面面的心心，即即思想观观念，也也特别提提供了相相关的改改善技法法，分为为四大大招式：15(1)第第一招：流线化化生产以建立“一贯化化、一个个流、同同步化”的产品品别细

13、胞式的流流线生产产线为目目标。透透过流线线生产，可以快速速缩短生生产交期期，减少少在制品品库存，提高劳动动生产力力，降低低不良率率，节省省空间等等诸多好处处，可以以说是“ANPS-Lean 6Sigma”改善活动的的切入点点。16(2)第第二招：安定化化生产追求使生生产线能能够稳定定生产，包含六六个子技技法:a.六标标准差：借用统统计手法法及寻找找真因七七手法及及防错机机制的来来追求零零ppm不良的的品质保保护，满满足顾客客之要求求。b.标准准作业：要以最最少的人人力配置置，达成成目标的的生产量量及没有有不良品品的品质质保证之之生产方方法。c.快速速换模：锁短产产品型号号更换而而停止生生产活动

14、动的时间间，以提提升设备备可动率率，建立立多种少少量平准准化生产产的基础础。17(2)第第二招：安定化化生产 d.人字字边自动动化：这这与传统统一般没没有人字字边的自自动化是是不同的的观念及及做法。人字边边的自动动化是以以追求零零不良品品质保证证为目标标。有不不良品发发生时，能自动动停止生生产。并并能以低低成本的的方式达达成少人人化的小小型、专专用的适适当速度度的自动动化机器器设备。18e.TPM全员员生产保保全：强强调结合合作业员员、管理理干部、维修技技术员、设备工工程师等等不同领领域的人人员，共共同改善善机器设设备，消消除设备备可动率率六大损损失，以以提升设设备的可可动率及及制程能能力。f

15、.5S环境与与目视管管理：5S代表表整理、整顿、清扫、清洁、教养五五个主要要的工作作环境管管理项目目。目视视管理则则是使在在生产现现场能看看一眼，即知有有否异常常状况存存在的管管理方式式。(2)第第二招：安定化化生产19(3)第第三招：平准化化生产意指要能能以“多多回少量量”生产产方式来来生产。以减少材料料、人力力、设备备等资源源需求的的波动幅幅度，保持持稳定需需求的状状态。同同时，也也能缩短短生产交期时时间，也也是生产产计划体体系的改改造活动动。20(4)第第四招：超市化化生产意指以超超级市场场的后拉拉式的运运作方式式，并借借用“看看板”来来协助进进行物料料库存降降低管理理的改善善活动。利用

16、“后拉式式”之“看板”，可以以指示生生产线及及物管部部门，何何时该生生产或购购买何物物多少数数量。以以达成降降低库存存及避免免缺料停停线的鱼鱼与熊掌掌兼得的的效果。可以说说是采购购及物料料管理体体系的改改造活动动。“体”是是指实践践，实做做的意思思。虽然然，提供供了心心思想想，观念念，理论论，以及及实践的的改善技技法。但但如果都都没有行行动做的的话，则则永远不不能实现现理想。21第四节意意识识篇一.钱在在哪里我们将售售价,成本及利润利润用用数学公公式表现现如下:A: 售价价 =成成本+利利润B:利利润= 售价价 -成成本C:成成本=售售价- 利润润以上上三式数数学概念念一样,但就企企业经营营思

17、想来来说,却却不一样样A 式:生产产的成本本是100元,利润定定为成本本的20%,即即20元元,售价价就定为为120元,此此种思想想称之为为-成本主主义.这这种产品品大都是是属于独独占性的的商品较多,消费者没有选择择的余地地,要不不要买随随您便,也就是是所谓的的卖方市场,这种市市场未来来将愈来来愈小.B 式:商品品的市场场售价是是100元,现现在的成成本是90元,那么利利润就是是10元元,市场场的售价价若竞争争降到95元,但是成成本仍在在90元元,或也也降到88元,所以利利润也跟跟着降低低了,所所以利润润就取决决于市场场售价的的高低,此种思思想方式式称之为为 -售售价主义义.22意识篇C 式:

18、公司司的目标标利润是是20元元,现在在市场的的售价是是100元,那那么目标标成本就就是80元,如如果市场场的售价价降至90元,但目标标利润仍仍然是20元,因此必必须加倍倍努力将将目标成成本降到到70元元.这种种以利润润为目标标来设定定目标成成本的思思想方式式,就称称之为-利利润主义义.新生生产方式式的思想想观念就就是以利利润主义义为推动动企业改改革的原原动力.由以上分分析可知知,在当当今属自自由竞争争市场的的环境下下,要达达到目标标利润就就必须努努力来达达到目标标成本.就工厂厂面要降降低成本本,必须须从企业业内部可可掌握的的部分,如:人人工,设设备及管管理成本本,来做做为改善善的对象象.23意

19、识篇:浪费的的认识工厂中的的七大浪浪费一一.等待待的浪费费.二二.搬运运的浪费费三.不良品品的浪费费四.动作的的浪费五五.加加工的浪浪费六六.库存存的浪费费七七.制造造过多(早)的的浪费先先进生生产技术术认为凡凡是不会会赚钱的的动作就就是浪费费.如:搬运, 寻找找,取取放,翻翻转。24意识篇:效率的的认识1.假效效率与真真效率效效率: 一般般指在同同样的时时间内,产生量量愈多的的话,就就认为效效率愈高高了.但但先进进生产技技术认为为,生产产过多就就是浪费费,真正正的效率率应是建建立在市市场每日日的需要要数基上上,朝以以最少的的人员来来生产出出需要的的量.也也就是非非定员制制的生产产方式.例子子

20、:市市场上每每日需求求100个产品品原来来:10个人人1日日100现在在:10个人人1日日125(假效效率)现现在:8个人1日100个个(真效效率)简简言之之:假假效率:指指固定定的人员员做出更更多产品品的方式式.真真效率:指指数少的的人员,仅做出出市场需需要量的的产品的的方式.注: 真效效率必须须要推行行少人化化,一个个作业若若能同时时操作数数种工作作站技能能,即所所谓多能能工.2.要要动则则动,要要停则停停25意识篇:多能工工培训、作用说给他（她）听听-思想意意识做给他（她）看看-示范让他（她她）做做做看-练习习边说边做做边看-同同时进行行，同时时检查作用：相相邻工序序互助、互检；达成品品

21、质“三三不原则则”（不不接收、不生产产、不放放过）26意识篇：效率的的认识稳动率是是用来表表示机器器设备运运用的效效果指针针.传统统思想定定义:，以该设设备一天天的最大大生产能能量,设设备运用用效率高高低来恒恒量.所所以,移移动率100%才是最最好的.尤其是是设备昂昂贵时,更有这这种思想想,因此此都24H生产产.例子子:某某人感冒冒去药房房买药,药的有有效期为为三个月月.批批发价格: 一瓶瓶100粒,要要1000元,平均一一粒10元零售价格:20元元一粒方方式1:花花1000元买买一瓶100粒粒,以备备以后使使用.方方式2:花花120元买买6粒治治病,以以后有病病再买.如何购买买？27意识篇：

22、 效率率的认识识先进生产产技术认认为稼动动率并非非越大越越好,而而是以市市场需求求量来决决定.对对设备备效率评估是以可动动率方式式评估,所谓可可动率,是指: 当设设备要被被使用时时,能被被使用的的机率多多大.例例子:一部部轿车,虽然昂昂贵,我我们不会会刻意强强调一天天24H开车,所以稼稼动率并并不要求求100%,但但在使用用期间,却不能能出任何何故障,所以可可动率要要100%28第五节七七大浪浪费主要因素素表现为为：作业业不平衡衡，安排排作业不不当、待待料、品品质不良良等。第二种：搬运的的浪费主要因素素表现为为：车间间布置采采用批量量生产，依工作作站为区区别的集集中的水水平式布布置所致致。（也

23、也就是分分工艺流流程批量量生产），无流流线生产产的观念念。第三种：不良品品的浪费费主要因素素表现为为：工序序生产无无标准确确认或有有标准确确认未对对照标准准作业，管理不不严密、松懈所所导致。第一种：等待的的浪费29主要因素素表现为为：生产产场地不不规划，生产模式式设计不不周全，生产动动作不规规范统一一。第五种：加工的的浪费主要因素素表现为为：制造造过程中中作业加加工程序动动作不优优化，可可省略、替代、重组或合并的的未及时时检查。七大浪费费第四种：动作的的浪费30主要因素素表现为为：管理理者为了了自身的的工作方方便或本本区域生生产量化化控制一一次性批批量下单单生产，而不结结合主生生产计划划需求流

24、流线生产产所导致致局部大大批量库库存。库存的损损害表现现有：（1）：产生不不必要的的搬运、堆积、放置、防护处处理、找找寻等浪浪费。（2）：使先进进先出的的作业困困难。（3）：损失利利息及管管理费用用。（4）：物品的的价值会会减低，变成呆呆滞品。（5）：占用厂厂房空间间，造成成多余的的工场、仓库建建设投资资的浪费费。（6）：没有管管理的紧紧张感，阻碍改改进。（7）：设备能能力及人人员需求求的误判判。七大浪费费第六种：库存的的浪费31主要因素素表现为为：管理理者认为为制造过过多与过过早能够够提高效效率或减减少产能能的损失失和平衡衡车间生生产力。制造过多多（早）的损害害表现有有：（1）：提早用用掉费

25、用用（材料料费、人人工费），不能能创造利利润。（2）：把“等等待的浪浪费”隐隐藏起来来，使管管理人员员漠视等等待的发发生和存存在。 七大浪费费第七种：制造过过多（早早）的浪浪费32（3）：自然而而然地积积压在制制品，其其结果不但会会使制程程的时间间变长（无形的的），而且会使使现场工工作的空空间变大大，机器器间距离因此加加大，逐逐渐地吞吞蚀利润润。（4）：产生搬搬运，堆堆积的浪浪费，使使得先进先出出的作业业产生困困难。七大浪费费第七种：制造过过多（早早）的浪浪费33等待的浪浪费第六节七七大浪浪费对策策等待就是是闲着没没事，等等着下一一个动作作的来临，这种种浪费是是无庸置置疑的。造成等待待的原因因

26、通常有：作业不不平衡、安排作作业不当当、停工工待料、品质质不良等等。以生生产部等等待配件件为例，由于配件不不能按要要求及时时入厂，有可能能无法按按期交货货，而当当配件入入厂后，又需要要抢进度度，可能能会出现现加班、质量问问题等。34有些工厂厂买了一一些速度度快、价价格高的的自动化化机器，为了使使其能正正常运转转或其他他原因，例如：排除小小故障、补充材材料等等等，通常常还会另另外安排排人员站站在旁边边监视。所以，虽然是是自动设设备，但但仍需人人员在旁旁照顾，特称之之为“闲闲视”的的浪费。例如在在产品检检测过程程中，调调试人员员站在产产品旁边边等待，这种情情况是否否还有？七大浪费费对策“监视机机器

27、”的的浪费35除了在直直接生产产过程中中有等待待外，其其他管理理工作中中就没有有等待这这种浪费费发生吗吗？当生生产部在在生产新新产品发发生一些些问题时时，技术术部和质质量管理理部是否否能立即即解决而而不需要要现场人人员长时时间等待待？如何何减少这这种等待待？七大浪费费对策管管理等等待的浪浪费36七大浪费费对策大部分人人皆会认认同搬运运是一种种无效的的动作，也有人人会认为为搬运是是必须的的动作，因为没没有搬运运，如何何做下一一个动作作？很多多人都有有这种想想法。正因为如如此，大大多数人人默认它它的存在在，而不不设法消消除它。有些人人想到用用输送带带的方式式来克服服，这种种方式仅仅能称之之为花大大

28、钱减少少体力的的消耗，但搬运运本身的的浪费并并没有消消除，反反而被隐隐藏了起起来。搬搬运的浪浪费若分分解开来来，又包包含放置置、堆积积、移动动、整理理等动作作的浪费费。搬运37生产管理理部每月月均对总总生产工工时进行行汇总分分析，发发现在实实际作业业时间减减少的同同时，总总工时却却在增加加，经仔仔细分析析后发现现，是各各个车间间的运输输工时居居高不下下，特别别是由二二工厂向向一工厂厂搬运原原材料的的工时占占大多数数。怎么么样克服服？某公公司为减减少搬运运，把四四个车间间合并成成两个，一些零零部件的的加工由由原来在在别处加加工变成成在生产产线旁进进行加工工，从而而减少搬搬运。在在不可能能完全消消

29、除搬运运的情况况下，应应重新调调整生产产布局，尽量减减少搬运运的距离离。大家家可以考考虑一下下本公司司的生产产布局应应该怎样样变更？如何最最大限度度地减少少搬运？七大浪费费的对策策搬搬运38七大浪费费对策产品制造造过程中中，任何何的不良良品产生生，皆造造成材料、机器、人工等等的浪费费。任何何修补都都是额外的成本本支出。精益的的生产方方式，能能及早发发掘不良品，容容易确定定不良的的来源，从而减减少不良良品的产生。这这一条比比较好理理解，关关键是第第一次要要做正确确，但实实施起来来却很困困难。大大家不妨妨仔细想想一想，除了了产品生生产，管管理工作作中是否否也存在在类似似的浪费情情况？不良品的的浪费

30、39精益生产产方式的的思想之之一就是是要用一一切办法法来消除除、减减少一切切非增值值活动，例如检检验、搬搬运和等等待等造造成的浪浪费，具具体方法法就是推推行“零零返修率率”，必必须做一一个零件件合格一一个零件件，第一一次就做做好，更更重要的的是在生生产的源源头就杜杜绝不合合格零部部件、原原材料流入生生产后道道工序，追求零零废品率率。七大浪费费对策消消除非增值活活动40七大浪费费对策：动作的的浪费要达到同同样作业业的目的的，会有有不同的的动作，哪些动作作是不必必要的呢呢？是不不是要拿拿上、拿拿下如此频繁繁？有没没有必要要有反转转的动作作、步行行的动作、弯弯腰的动动作、对对准的动动作、直直角转弯弯

31、的动作等？若设计得得好，有有很多动动作皆可可被省掉掉！反思一下下日常工工作中有有哪些动动作不合合理？如如何改进进？41七大浪费费对策：加工的的浪费在制造过过程中，为了达达到作业业的目的的，有一一些加工程序序是可以以省略、替代、重组或或合并的的，若是仔细细地加以以检查，你将可可发现，又有不不少的浪浪费等着着你去改改善。 42例:某公公司.原原来的热热交换器器组装流流水线，是需要要一个员员工把穿完管的的热交换换器装箱箱后，用用手推车车运送到到涨管设设备旁，然后由另另一个员员工操作作设备涨涨管，最最后再由由第三名名员工把把涨完管后后的热交交搬运到到另一条条悬臂运运输线上上。经过过革新，他们把热热交组

32、装装线的传传送带延延伸到涨涨管设备备旁，可可减少一一名运输工工人，今今后还准准备把涨涨管设备备迁移到到悬臂线线旁，由由涨管工人人直接把把热交送送到悬挂挂臂上，又节省省一名搬搬运工人。通过过两次对对工序进进行重组组和合并并，操作作人员由由3人减减为1人。七大浪费费对策加加工的浪浪费43七大浪费费对策：库存的的浪费精益生产产方式认认为：“库存是是万恶之之源”。这是丰丰田对浪浪费的见见解与传传统见解解最大不不同的地地方，也也是丰田田能带给给企业很很大利益益的原动动力。精益生产产方式中中几乎所所有的改改善行动动皆会直直接或间间接地和和消除库库存有关关。精益益生产方方式为什什么将库库存看做做是万恶恶之根

33、源源，而要要想尽办办法来降降低它呢呢？因为为库存会会造成下下列的浪浪费：441、产生生不必要要的搬运运、堆积积、放置置、防护护处理、找寻等等浪费。 当库存增增加时，搬运量量将增加加，需要要增加堆积和和放置的的场所，需要增增加防护护措施，日常管理理和领用用时需要要增加额额外时间间等，甚甚至盘点的的时间都都要增加加，这些些都是浪浪费。库存七大浪费费对策：452、使先先进先出出的作业业困难。当库存增增加时，以制动动鼓为例例，新进进料的压压在原来来的上面面，先入入库的要要想优先先使用，就必须须进行额额外的搬搬运。而而如果为为省事，先使用用新的，原来的的长期放放置会带带来质量量等一系系列问题题的发生生。

34、3、损失失利息及及管理费费用。当库存增增加时，用于生生产经营营活动的的资金会会大量沉沉淀在库库存上，不仅造造成资金金总额增增大，还还会增加加利息和和库房的的管理费费用。而而这些常常常是隐隐含在公公司的管管理费用用中，只只有专门门列出，才能发发现存在在问题的的严重性性，进而而正视它它，并努努力解决决。七大浪费费对策：库存464、物品品的价值值会减低低，变成成呆滞品品。当库存增增加时，库存量量会大于于使用量量，甚至至会造成成长期的的积压，特别是是当产品品换型时时，这种种问题可可能会显显得更加加严重。某公司司在国产产化和C型机向向G型机机转换过过程中，就因为为原来库库存过多多而造成成大量物物资积压压

35、，而且且为盘活活这些积积压物资资，又需需要进行行额外的的投入。此外由由于放置置的时间间较长，原来贪贪图便宜宜批量买买进的物物资，现现在六折折也许就就可能买买到一个个新型号号，从而而造成实实际价值值降低，成本升升高，利利润减少少。想一一想库存存中的积积压物资资，当初初是以什什么价格格购入，而目前前的价格格是多少少，就会会明白了了七大浪费费对策：库存475、占用用厂房空空间，造造成多余余的工场场、仓库库建设投投资的浪浪费。当库存增增加时，就需要要额外增增加放置置场所。另外，因因库存所所造成的的无形损损失，绝绝不亚于于上述的的有形损损失，精精益生产产方式认认为库存存会隐藏藏问题点点，而“问题”在精益

36、益生产方方式中被被认为是是宝藏，问题如如果能不不断地被被发现解解决，则则利益便便会不断断地产生生。库存存隐藏问问题点，造成下下列后果果：没有管理理的紧张张感，阻阻碍改进进：库存存量一多多，因机机械故障障、不良良产品所所带来的的不利后后果不能能马上显显现出来来，因而而也不会会产生对对策。由于有了了充足的的库存，出现问问题时可可以用库库存先顶顶上，问问题就可可以慢慢慢解决甚甚至不用用解决，最起码码是被掩掩盖住了了，不急急迫了，不会被被上级追追究了，本部门门的工作作成绩就就出来了了。七大浪费费对策：库存486、设备备能力及及人员需需求的误误判：由由于库存存量的存存在，设设备能力力不平衡衡时也看看不出

37、。人员是是否过剩剩，也无无法了解解。由于于有较多多的库存存，供应应部门需需要增加加人员，生产一一线需要要更多的的人员来来生产产产品用于于补充库库存，需需要增添添设备来来保证生生产库存存所需要要的设备备能力，从而形形成新一一轮的浪浪费。到底为什什么要有有库存量量，最大大的理由由是“怕怕出问题题”出现故故障怎么么办？会会不会因因部分设设备出问问题，而而影响整整条生产产线或工工厂的生生产呢？为了不不使影响响扩大，库存便便成了必必要，众众多的问问题也被被隐藏起起来，所所有进步步、赚钱钱（发现现问题、解决问问题就是是赚钱）的步调调自然变变慢了。精益生产产方式称称库存为为万恶之之源，绝绝对不允允许它存存在

38、，如如果现在在已经有有了库存存，也要要进行一一切办法法，将之之降低，力争零零库存。（注：零库存存的“零零”并非非指数学学意义上上的“完完全没有有”的意意思，而而是指把把库存“尽量量减到最最少的必必要程度度”。）七大浪费费对策：库存49七大浪费费对策：制造过过多（早早）的浪浪费上面提到到库存是是万恶之之源，而而制造过过多或提提早完成成，则被被视为最最大的浪浪费。精益生产产方式所所强调的的是“适适时生产产”，也也就是在在必要的时时候，做做出必要要的数量量的必要要的产品品。此外外都属于浪费费。而所所谓必要要的产品品和必要要的时候候，就是是指顾客已决决定要买买的数量量与时间间。假设客户户只要100个个

39、，而每个1元，如如果生产产了150个，这售价价却不会会是150元，因为为多余的的50个个并没有有卖出去去，仅是是变成库库存，因此利润润也就无无从产生生，换句句话说，多做了了是浪费费。50而制造过过早同样样也是浪浪费，但但为什么么有很多多工厂会会一而再再地过多与过过早制造造呢？最最大的原原因在于于他们不不明白这这是一种种浪费，反而而以为多多做能提提高效率率，提早早做好能能减少产产能损失失，显然然这是一一种极大大的误解解。认为制造造过多与与过早能能够提高高效率或或减少产产能的损损失，是是见树不见见林的看看法，因因为真正正利润的的产生是是从销售售而来，而不是效率与与产能。为了看看到更多多的效率率与产

40、能能，制造造过多与与过早而销售量量并没增增加，仅仅是增加加了库存存量，你你说这合合算吗？七大浪费费对策：制造过过多（早早）的浪浪费51因此，精精益生产产方式强强调，绝绝不允许许制造过过多（早早），因因为：1、它只只是提早早用掉了了费用（材料费费、人工工费）而而已，并并不能得得到什么么好处。2、它也也会把“等待的的浪费”隐藏起起来，使使管理人人员漠视视等待的的发生和和存在。3、它会会自然而而然地积积压在制制品，其其结果不不但会使使生产周周期变长长（无形形的），而且会会使现场场工作的的空间变变大，机机器间的的距离因因此加大大，要求求增加厂厂房，这这样在不不知不觉觉中，将将逐渐地地吞蚀我我们的利利润

41、。七大浪费费对策：制造过过多（早早）的浪浪费52七大浪费费对策：制造过过多（早早）的浪浪费4、它也也会产生生搬运、堆积的的浪费，并使得得先进先先出的作业产生生困难。因为生产产能力的的增长大大于销售售能力的的增长，没有控控制住产量，各工序序都在“努力”生产，现场中中堆满了了自制零零部件，“零零库存”的生产产管理思思想一文文就是在在此背景景下写出出的。在此此后的工工作中虽虽然有较较大的改改进，但但仍然存存在一些些问题，有有待大家家群策群群力加以以解决。除在制制品外，产成品品制造过多多显得更更为可怕怕.53以上七大大浪费，一定要要想尽办办法消灭灭它！要要知道，消灭它它的同时时，利益益就产生生了。在竞

42、争激激烈的环环境中，我们要要比别人人获得更更多的效效益，才才能够顺顺利地生生存下去去。不能能有丝毫毫的浪费费。上面简单单地介绍绍了七种种浪费的的概念并并结合实实际情况况进行了了进一步步的说明明，但所所提出的的问题仅仅是冰山山一角，大量的的问题隐隐藏在水水面之下下，而且且生产现现场中的的问题由由于目视视可见，解决起起来相对对容易一一些，而而管理部部门存在在的问题题则隐藏藏较深，解决起起来较困困难，但但如果解解决了，则见效效大。希望真正正从思想想上认清清“浪费费”带来来的危害害，从而而真正在在行动上上去消除除“浪费费”，降降低成本本，提高高效率，增加效效益。七大浪费费对策总总结54第七节斯斯太尔机

43、机加工车车间主要要问题点点车间堆积积大量在在制品库库存18天（1159件），并占用用大量空空间斯太尔机机加生产产周期长长，从零零件投入入到入库库大于18天车间只有有月计划划，缺乏乏明确的的周和日日计划，生产安安排随意意性大质量问题题严重（一次通通过率34%），返修修、搬运运和管理理缺陷品品耗费大大量时间间，生产产流程存存在大量量交叉和和回流，其中铸铸件质量量问题尤尤为严重重。作业员工工花费大大量时间间吊装、寻找、转运和和协调物物料55实例:斯斯太尔机机加工车车间主要要问题点点生产没有有按节拍拍进行，工序间间不平衡衡，工作作流线路路复杂机加工序序现有布布局配置置不合理理，导致致返修品品吊出生生产

44、线困困难现场作业业方式缺缺乏标准准，作业业时间不不稳定工作现场场缺乏目目视化，工作状状态不明明，缺乏乏有效5S现场返修修工作不不及时，计件工工资+返返修工时时设备故障障频繁发发生，STR线线月故障障停机是是为39小时56问题点：流程交交叉57问题点：工序不不平衡工序能力力不平衡衡58问题点：大量在在制品库库存59问题点：大量在在制品库库存60问题点：大量在在制品库库存61问题点：工序内内问题作业不稳稳定，缺缺乏标准准化员工技能能不熟练练取物料时时间长等待时间间长找物料协助检验验等待62问题点：工序内内问题瓶颈工序序中的浪浪费：找找物料近近10分分钟63问题点：工序内内问题搬运操作员协协助检验验

45、搬运64斯太尔车车间问题题逻辑分分析图设备故障障在制库存存大工序不平平衡无故缺勤勤合格率低低流程交叉叉回流瓶颈工序序积压现场返修修不及时时新产品导导入设备备有限5S现场管理理薄弱缺乏目视视化大量物料料寻找和和协调生产周期期长空间少转运多员工技能能缺乏标准准作业铸件合格格率低布局设计计计件工资资65第八节管管理工工作中的的七大浪浪费等待的浪浪费等待上级级的指示示。等待待外部的的回复。等待下下级的汇汇报。等等待生产产现场的的联系。协调不利利的浪费费工作进程程的协调调不利。领导指指示的贯贯彻协调调不利。信息传传递的协协调不利利。ERP业务务流程的的协调不不利闲置的浪浪费固定资产产的闲置置。职能能的闲

46、置置或重叠叠。工作作程序复复杂化形形成的闲闲置。人人员的闲闲置。信信息的闲闲置。无序的浪浪费职责不清清造成的的无序。业务能能力低下下造成的的无序。有章不不循造成成的无序序。业务务流程的的无序。66失职的浪浪费在体系管管理中，许多应应该日常常进行的的工作基基本上没没有认真真去做，不重视视日常规规范管理理，缺乏乏基础工工作，审审核前突突击进行行表面工工作，来来应付审审核，则则实际效效果就可可想而知知了。在公司布布置的工工作，没没有按计计划要求求去完成成，做一一些表面面文章，去应付付公司的的检查。如果再再加上承承担检查查工作的的人员也也进行应应付，或或者碍于于情面不不予指出出，就会会形成空空对空。在

47、涉及系系统性和和流程性性工作时时，某些些环节特特别是前前段如果果不认真真，则将将对后续续工作产产生较大大的影响响，例如如交货期期确认不不准确、不及时时，就会会导致生生产制造造系统出出现多种种浪费。在工作中中没有计计划，没没有自查查，做事事只做前前面，随随着时间间的推移移，后面面的就忘忘做了甚甚至不做做了。工工作缺乏乏主动，让做什什么事，只是应应付了事事，而不不是自己己严格要要求要做做得更好好。应做做的事，不会做做，说一一声不会会做就不不用再做做了.这些失职职都对工工作产生生极大的的危害。昨天的的事今天天没有结结果，明明天做什什么也不不知道。管理工作作中的七七大浪费费67低效的浪浪费工作的低低效

48、率或或者无效效率。相相对于管管理工作作的高效效率而言言，低效效率造成的隐隐性浪费费是非常常大的；原来只只要一个个人承担担的工作作，需要要两个以以上人员来来完成；应该按按计划完完成的任任务反复复拖期。管理成本本的浪费费计划编制制无依据据。公司司没有下下达指标标，部门门无法编编制工作作目标。公司的的目标、指标下下达后却却不知道道怎么分分解。部门领导导没有告告诉做什什么工作作，不知知编制计计划。计计划不如如变化快快，无法法序时地地编制计计划。领领导不催催不报计计划或忘忘记申报报计划，没有日日常工作作的积累累和统计计基础，没有定定额标准准无法编编制计划划等。没有计划划工作概概念，没没有长远远工作规规划

49、，工工作随想想随做，为完成成领导的的要求临临时“拍拍脑子”。上报的计计划缺乏乏可执行行性、漏漏洞百出出，需要要领导另另外花费费大量的的时间和和人力去去分析和和查找错错误，重重新修改改和调整整。管理工作作中的七七大浪费费68管理工作作中的七七大浪费费计划执行行不严肃肃。有计计划但领领导没有有给我，我不知知道计划划的内容容所以无无法执行行。计划变化化过快使使计划无无法执行行。领导导临时交交代或安安排的工工作所以以没有计计划。计划工作作由于前前道环节节工作没没有完成成致使计计划无法法完成。计划由于于各种原原因被迫迫频繁调调整。公公司制订订的目标标、指标标由于执执行有困困难而不不予落实实执行，按照自自己想象象的内容容去执行行。计划编制制后根本本不看，至于计计划的内内容是什什么都不不知道。如：降降成本的的计划、不严格格执行，束之高高阁。计划查核核不认真真。计划划考核反反正由公公司的统统一部门门进行，日常我我就不用用再进行行比照了了。计划出现现了偏差差，理由由要么是是计划报报大了，要么是是计划漏漏报了，而没有有从问题题的现象象出发，认真分分析形成成的原因因，以及及下一步步的纠正正措施。69管理工作作中的七七大浪费费计划处置置完善不不到位。计划执执行情