QC七大手的基本运用

1、 管理干部 如何分析问题 与 改善问题1峰企业管管理顾问问股份有有限公司司問題分析析2问题是什什么？当现状与与标准或预期的状状态有了差距时，就表示示我们遇遇到了问题3一、问题题的意义义（一）何何谓问题题要求(需要)与现状的的偏差,就是问题题。进一步探探讨，我我们可将将问题分分成两个层次次：41、异常问问题应该做到到（得到到、达到到）而尚尚未（得得到、达达到）或不应该该发生而而发生者者，表示示现状比基基准不好好，而实力力没有发发挥出来来。2、改善问问题希望做到到（得到到、达到到）而目目前尚未未做到（得到、达到）者，表示现状与期期待差距距，而希望望提升实实力。5全員的責責任6WORKSHOP1小组

2、讨论论遴选主席席、观察察员个人做答答时间5分钟小组共同同答案时时间10分钟发表时间间分享2分钟7现象问题原因对策衡量、追追踪及控控制改善善成效例如：人人员出勤勤率90%确认并定定义问题题What,When,Where,Who,How,How much目标：人人员出勤勤率95%问题解决决程序简简表当我们观观察到.或发现.时时这现象是是否正常常？跟标准或或目标比比较差异异程度？其差异是是否不该该存在？请假人数数太多为什么会会发生异异常？处置：公公布人员员出勤状状况治标：采采轮休请请假管制制治本：员员工向心心力如何改善善异常？如何共致致发生异异常的原原因？8问题发生生的三阶阶段危机期-属于现象象，需

3、紧紧急处置置成熟期-属于潜在在，需治治标对策策蕴酿期-属于隐忧忧，需永永久对策策9解决问题题的八步步骤问题定义义无法法容忍的的异常现现象问题分析析评估估关键问问题并收收集证据据与设定定目标原因分析析发掘掘造成问问题的原原因并确确认主要要原因对策拟定定针对对要因运运用手法法拟定重重要对策策决策分析析依选选择标准准比较可可行方案案并评估估决策实施追踪踪运用用行动计计划表落落实行动动进度效果确认认调查查、统计计以评估估结果的的有效性性再发防止止以标标准化、模式化化、防呆呆化思考考方案10解决问题题的八步步骤问题定义义问题分析析原因分析析对策拟定定决策分析析实施追踪踪效果确认认再发防止止11问题定义义

4、的描述述由于竞争争者的广广告与最最近产品品问题使使客户满满意度降降低产品的筛筛选程序序需要重重新检讨讨与排列列广告诉求求应强调调如何使使多数客客户满意意客户满意意指标在在过去12个月由89分降至81分问题定义义12如何测试试问题定定义的描描述客户满意指标在过去12个月由89分降至81分可量化的的不涉及原原因不涉及解决方案案描述简单单明确值得解决决吗？为为什么？问题定义义13问题定义义/问题分析析问题定义义的重点点以4W1H法法(4W为What,When,Where,Who;1H为Howmuch) 分别别陈述问问题问题再描描述以一句句话包含含4W1H，明确而而简洁的的陈述问问题紧急处理理措施针对

5、问问题需要要立刻响响应或采采取的对对策现状分析析数据搜搜集同样根根据4W方式搜集集更细部部的数据据改善目标标以短、中、长长期显示示可以改改善的量量化目标标问题定义义/问题分析析14问题分析析范例问题分析析15WORKSHOP2讨论主题题问题分析析讨论时间间小组讨论论15分钟发表时间间各组分享享2分钟问题分析析16原因分析析/原因确认认简单问题题且不需需追究发发生原因因者，可可跳过此此步骤直直接进入入决策分分析之程程序复杂问题题对于数数据性问问题，可可采用特特性要因因图查检表柏拉图等等问题分分析的程程序或方方法以找找出原因因对于非非数据性性问题，可采用用特性要要因图系统图，以询问问三个或或五个为

6、为什么的的方式以以找出原原因。问问题原因因分析时时常用到到的手法法有层别别法、特特性要因因图、柏柏拉图、系统图图等原因确认认利用三三现主义义或关连连图将所所列举的的问题之之间的因因果关系系再与确确认，并并判定处处理优先先级原因分析析17七大大手的基基本应用用健峰企業業管理顧顧問股份份有限公公司健峰企管管顾问有有限公司司(VIGORMANAGEMNTCONSULTINGCO.,LTD.)顾问师:吴庭恩(CONSULTANT)18健峰企业业管理顾顾问股份份有限公公司QC7大手法简简介手法图形用途备注特性要因图分类清楚1.管理.教育用2.解析用3.源流管理用4.现场操作标准用可以运用反转法，由找要因

7、变换为找对策方法柏拉图重点把握 100%1.决定改善目标2.明了改善的效果3.掌握重点分析能够以前几项为改善的要点，可忽略最后几项，即常说的“前三项”原则查检表简易有效1.日常管理用2.3.帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集19层别法比较作用1.应用层别区分法，找出数据差异的因素而对症下药.2.以4M之每1M进行层别借用其它图形，本身无固定图形散布图相关易懂1.了解两种因数或数据之间的关系。2.发现原因与结果的关系应用范围较受限制管制图趋势明朗1.掌握制程现况的品质2.发现异常及时采取行动现实生产中，使品质稳定的一种管制情报直方图了解品质1.了解分布2.了解制程能力3.与规格比较4.批品

8、质情况监测了解一批品质之好坏20峰企业管管理顾问问股份有有限公司司特性要因因图21峰企业管管理顾问问股份有有限公司司1.何谓特性性要因图图明确结果果(特性)与原因(要因)间的关系系系统化表表示使人一目目了然因状似鱼鱼骨，又又称鱼骨骨图为石川馨馨教授提提出之方方法，也也称石川川图22峰企业管管理顾问问股份有有限公司司为何要用用特性要要因图有效防止止落入思思考障碍碍，是解解决问题题之好工工具自我限制制想原因因与作判断断同时时进行思考与记记忆互互相干扰扰想原因因与想对策策混杂杂未系统化化而无法法专注23特性要因因图当一个问问题的特特性受到到一些要要因的影影响时，我们将将这些要要因加以以整理，成为有有

9、相互关关系且有有条理的的图形，这个图图形称为为特性要要因图。由于形形状就像像鱼的骨骨头，所所以又叫叫鱼骨图图。问题特性性要因要因要因要因要因要因要因要因原因分析析24峰企业管管理顾问问股份有有限公司司为何要用用特性要要因图联想力互互动以激激发想象象深入掌握握问题的的因果，并彻底底的分析析原因用来分析析影响产产品质量量各种原原因的一一种有效效的方法法,25峰企业管管理顾问问股份有有限公司司评价特性性-例项目评价特性品质不良率、错误率、抱怨次数产量产量达标率、作业效率、交期延迟率成本制造费用、材料成本、损耗率安全意外件数、公伤工时、工安自我检查不合格率士气出勤率、提案件数、QCC参与率 26如何划

10、特特性要图图?步骤1.明确问题题的评价价特性评价特性性：能具具体衡量量事项(含事、物物)的指标、尺度。项目评价特性品质不良率、错误率、抱怨次数产量产量达标率、作业效率、交期延迟率成本制造费用、材料成本、损耗率安全意外件数、公伤工时、工安自我检查不合格率士气出勤率、提案件数、QCC参与率 例：27峰企业管管理顾问问股份有有限公司司如何划特特性要图图步骤2.记上背骨骨由左向右右划一粗粗的箭号号并于右右侧写评评价特性性后围以以口号评价特性性步骤1步骤228峰企业管管理顾问问股份有有限公司司如何划特特性要图图步骤3.记上大骨骨(大要因)大骨个数数以4-8较适当，通常以以4M1E(人员、设设备、材材料、

11、方方法、环环境)来分类，并可依依工程(流程)别来分类类大要因以以口圈起起来，并并加上箭箭号到背背骨、大大骨与背背骨相交交一般取取60较洽当为避免要要因遗漏漏，可加加其它项项29峰企业管管理顾问问股份有有限公司司评价特性性人员机器材料方法环境60其它60步骤3如何划特特性要图图30峰企业管管理顾问问股份有有限公司司如何划特特性要图图步骤4.各大骨依依序记入入中骨、小骨反复“为为何?为何?为何?”追至较具具体之小小要因应用脑力力激荡术术(Brain Storming)31峰企业管管理顾问问股份有有限公司司评价特性性人员机器材料方法环境60其它60小要因中要因步骤4如何划特特性要图图32峰企业管管理

12、顾问问股份有有限公司司如何划特特性要图图步骤5.挑出影响响目前问问题较大大的要因因为主要因(红笔圈选选)全员参与与圈选4-6项项为宜整理并记记录必要要事项33峰企业管管理顾问问股份有有限公司司评价特性性人员机器材料方法环境60其它60小要因步骤5中要因34峰企业管管理顾问问股份有有限公司司特性要因因图的分分析(次次料)35峰企业管管理顾问问股份有有限公司司特性要因因图的分分析(设设备)36集合全员员之知识识与经让让有关人人员如前前后制程程人员、技术人人员等能能真心诚诚意参与与说真话话者思考重点点放在”为什么么”而不是”如何解决决”小要因若若是无法法采取对对策，须须再深入入若怕要因因遗漏，可于隔

13、隔天再进进行一次次(应用潜意意识活动动)若以4M分类方式式绘制不不理想时时，可考考虑以工工程(流程)别绘制要因的表表示要具具体、简简洁(如动词+形容词、名词+动词)特性若可可细分时时，最好好细分，再分别别绘制特特性要因因图绘制特性性要因图图应注意意事项37WORKSHOP3主题制作特性性要因图图讨论时间间小组讨论论15分钟发表时间间各组分享享2分钟参考题目目为何客户户抱怨件件数增加加？为何产品品不良率率偏高？为何响应应客户时时效太长长？为何新产产品开发发时间太太长？原因分析析38峰企業管管理顧問問股份有有限公司司查检表39查检表查检表是是以简单单的数据据，用容容易了解解的方式式做成图图形或表表

14、格，只只要记上上检查记记号，并并加以统统计整理理，作为为进一步步分析或或核对检检查用。查检表的的种类查检表的的制作方方法原因分析析40峰企业管管理顾问问股份有有限公司司查检表的的分类记录查检检表一般型-分类项目目有原因因别、设设备别、不良项项目别、人员别别、缺点点别等。次数分配配表点检用查查检表41（三）查查检表的的分类1、记录查查检表（1）一般型型分类项目目有原因因别、设设备别、不良项目目别、人人员别、缺点别别等。退货查检检表记录单位位：Kg月 品种原因123456ABCABCABCABCABCABC填单错30出货错18品质不良200运输损16其它3合计267总销量2600退货率12.6%4

15、2(2)次数分配配表组界次数分配 合计 1.06-1.461.46-1.861.86-2.262.26-2.662.66-3.06212 23201343(3)位置别：刮伤：油污：孔洞442、点检用查查检表顺序 点检项目 结果 1.2.3.4. 水箱机油刹车油方向灯 45峰企业管管理顾问问股份有有限公司司如何设计计查检表表步骤1.明确目的的-了解问题题?证明假设设?要因解析析?则数据收收集的对象范范围，以以利解析析及解释释。步骤2.决定层别别的角度度步骤3.决定查检检项目步骤4.决定查检检表的格格式步骤5.决定数据据记录方方式步骤6.决定数据据收集方方式-用5W1H明确下列列事项：(a)收收集

16、人员员(b)测定、检检查判定定方法(c)收集数据据之期间间、周期期、时间间(d)检查方式式：抽验验或全检检(e)如何抽样样及样本本个数46峰企业管管理顾问问股份有有限公司司如何设计计查检表表步骤1.明确点检检项目a.明确工作作步骤就各步骤骤分别检检讨4M(人、机、材料、方法)所需条件件b.针对影响响工作结结果较大大的条件件(要因)设定为点检项项目步骤2.决定查检检顺序步骤3.决定查检周期步骤4.决定查检表格式式47峰企业管管理顾问问股份有有限公司司应注意事事项设计时查查检项目目之用词词和方式式尽量简简要具体体明确，其它项项列入。设计时能能参照多多数人意意见，并并让使用用人共同同参与。设计时尽尽

17、量考虑虑多角度度层别。尽量以简简单符号号数字等等填写，使能正正确迅速速的记录录。数据履历历要清楚楚并考虑虑数据可可靠性。人员教育育训练。48峰企業管管理顧問問股份有有限公司司應注意事事項和相關單單位同一一資料相相互比對對。收集資料料時可考考慮不同同來源以以利比較較及相互互檢定。對原因別別分類，若數據據不易歸歸類應改改用現象象來查檢檢。和相關單單位同一一資料相相互比對對。收集資料料時可考考慮不同同來源以以利比較較及相互互檢定。對原因別別分類，若數據據不易歸歸類應改改用現象象來查檢檢。49查检表范范例：不良項目目 日期分类项目8/18/28/38/48/58/6合计外径不良 14 厚度不良正 正

18、正 正 正 正正 45 尺寸不良 一16 伤 正正正 26 撞伤一一 15 其他一一一 11 合计20 191526 21 26 127 50查检表范范例原因分析析51WORKSHOP3主题制作查檢檢表讨论时间间小组讨论论15分钟发表时间间各组分享享2分钟题目各小组写写出每人人的姓名、籍籍贯、身身高、体体重、年年龄原因分析析52峰企业管管理顾问问股份有有限公司司柏拉图53峰企业管管理顾问问股份有有限公司司何谓柏拉拉图柏拉图是是根据所所搜集的的数据，以不良良原因、不良状状况、不不良发生生位置或或客户抱抱怨的种种类、安安全事故故等不同同区分标标准，找找出比率率最大的的项目或或原因并并且以所所构成的

19、的项目依依照大小小顺序排排列，再再加上累累计值得得图形。由构成成比率很很容易了了解问题题的重点点和影响响的程度度，以比比例占最最多的项项目着手手进行改改善，较较为容易易获得改改善成果果。是20-80原则应用用的图形形54峰企业管管理顾问问股份有有限公司司何谓柏拉拉图不良率厚度不良擦 傷長度不良外徑不良其 他累積影響度55峰企業管管理顧問問股份有有限公司司何謂柏拉拉圖把握重要要要因或或问题重重点的有有效工具具以收事事半功倍倍效果。了解各项项目对问问题的影影响度占占多少。可明确重重点改善善项目是是什么大小顺序序的内容容是什么么占大多数数的项目目又是什什么。订定改善善目标的的参考。可发掘现现场之重重

20、要问题题点。56峰企业管管理顾问问股份有有限公司司柏拉图之之作法步骤1.从已收集集数据的的查检表表决定分分类的角度，如如决定分分类角度度为不良良项目。步骤2.整理数据据，作成成如下的的统计表表57峰企业管管理顾问问股份有有限公司司统计表(例)不良項目不良數不良率累積不良率影響度累積影響度厚度不良204442.642.6擦傷132.66.627.770.3長度不良517.610.680.9外徑一良40.88.48.589.4其他519.410.6100.0合計479.4100.0總檢查數：500註:0.040.9442.658峰企业管管理顾问问股份有有限公司司柏拉图之之作法步骤3.于图表用用纸画

21、纵纵轴及横横轴，纵纵轴给予予适当刻度（此刻度度能包含含总不良良率）步骤4.将数据划划成并列列柱状形形并于横横轴上记记下项目名称称步骤5.数据的累累积数打打点，并并画上折折线步骤6.于右端画画纵轴与与折线终终点之交交点定为为100%于0-100%分10等分步骤7.记上柏拉拉图名称称、据收收集期间间、目的的、记录者。59注意事项项横轴依大大小顺序序排列，其它项项最末位位。横轴各柱柱形距离离要相同同纵轴的最最高尺度度应含盖盖合计数数且隔距距应一致致累积折线线依正确确画法拍拉图需需标示累累积影响响度峰企业管管理顾问问股份有有限公司司60注意事项项勿将两个个以上角角度混杂杂一起分分类尽量以金金额表示示一

22、般把欲欲优先解解决之项项目标示示出(累积影响响度占70-80%之项目)柏拉图A项若难采采取措施施，则从从B项开始，顺位虽虽低，但但易改善善，亦可可采取措措施峰企业管管理顾问问股份有有限公司司61柏拉图之之应用改善前后后分别划划图，可可掌握分分类项目目重要度度之位移移情形及及改善成成果。层别应用用，可收收对症下下药的效效果。峰企业管管理顾问问股份有有限公司司62峰企业管管理顾问问股份有有限公司司6374%柏拉图范范例N=672004年原因分析析64WORKSHOP4主题制作柏拉拉图讨论时间间小组讨论论10分钟发表时间间各组分享享1分钟原因分析析65十、改善善的思考考步骤（Q.C.STORY）改善

23、题目目的选定定目标值的的设定现状把握握把握因果果关系要因调查查分析改善对策策的提出出与检讨讨改善案之之实施效果确认认标准化日常之管管理整理改善善报告书书反省并订订定未来来新方向向66改善的意意义（一）何何谓改善善即改为更更良善（二）改改善的领领域1.水准的维维持2.水准的提提升A.改善：小小步伐、阶段式式、持续续式的进进步B.创新：大大跃进、间断式式的进步步67改革、改改善及维维持改革改善维持改革无中生有，订定公司未来方针改善改变目前作法，使更完善维持依照目前作法，使稳定68维持维持维持改革改善69改善的思思维（一）改改善先从从观念改改变1.改善最大大的阻碍碍不在于于技术面面，在于人际面面人的

24、想法法观念念2.必须突破破传统过过去的习习惯、经经验的束束缚70改善的主主要观念念1.改善与管管理强调以以员工的的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及及自律来来达成目目标。2.过程与结结果着重“过程为为导向”的思考考模式。3.遵循维持持与改善善的循环环PDCA。4.质量第一一勿勿屈就交交期和降降低成本本的压力力，对品品质妥协协让步。5.用数据说说话收集及及分析相相关资料料，以确确定问题题的真相相。6.下一制程程就是顾顾客真正良良好质量量保证体体系企业业内的每每一个人人，都能能认同及及实践此此一信念念。71改善的要要点（一）全全公司每每个人都都必须参参与（二）以以课题为为导向，以小团团队活动动来

25、进行行（三）从从现状作作业改善善做起，持续性性、小成成本、小步伐地地往上提提升，形形成大进进步（四）用用自己的的智慧、创意来来改善（五）要要用新的的生产思思想观念念来改善善72对策拟定定/决策分析析对策拟定定主要利利用如脑脑力激荡荡法来产产生可能能的解决决方案，思考的的目的在在于尽量量追求方方案的数数量决策分析析决策分分析是要要从目标标点出发发，找出出最能完完成此一一事项的的选择方方案主要利利用决策策矩阵法法，运用用衡量标标准对各各种可行行方案做做比较，并对最最可能衡衡量标准准加上权权重以利利加速建建立理性性的选择择。最后针针对选定定的决策策，评估估是否有有负面影影响做成成风险评评估。宁宁可选

26、择择不十分分理想，但风险险小的方方案，避避免去选选择接近近理想，却具有有危机的的方案对策拟定定/决策分析析73峰企业管管理顾问问股份有有限公司司系统图74何谓系统图为达成某某种目的的，而透透过目的的手段的方方式，展展开成一一连串的的手段、策略，使问题题的重点点得以明明确，是是以树形形的方式式有系统统的展开开的一种种方法。系统图的的功用:新产品开开发中品品质机能能的展开开。品质保证证活动中中对策之之展开。在CWQC、TQM活动中实实施方案案之展开开。方针管理理中目标标及实施施项目之之展开。7576对策拟定定/决策分析析77WORKSHOP5主题制作系统统图讨论时间间小组讨论论10分钟发表时间间各

27、组分享享1分钟对策拟定定/决策分析析78实施追踪踪/效果确认认/再发防止止决策的执执行进度度可使用用甘特图，列出行动动计划表表以Whodo，What by When的原则进进行追踪踪效果确认认可采用用查检表表推移图柏拉图的的程序来来搜集数数据、确确认行动动方案的的有效性性及比较较改善前前和改善后后的结果，进行检检讨再发防止止考虑未未来可能能发生的的状况，利用标标准化、模式化化及防呆呆化等方方法解决决潜在性性问题，循着寻寻找弱点点可能不利利影响可能原因因及防止止方法预防失败败如何应应变的逻逻辑步骤骤，使影影响减至至最低实施追踪踪/效果确认认79甘特图实施追踪踪80决策事项项应再细细分至可可执行的

28、的工作项项目实施追踪踪81解决问题题的陷阱阱问题定义义问题题太广泛泛，或是是问题没没定义清清楚问题分析析跳过过问题分分析直接接找答案案原因分析析直接接认定原原因没有有脑力激激荡共同同检讨对策拟定定与问问题有关关的人员员没有参参与讨论论预先设设定解决决方案而而忽略创创意方案案决策分析析选择择的决策策方案却却无法由由自己掌掌控决策时时只考虑虑单一方方向不具具多样性性实施追踪踪只有有计划却却没有人人追踪进进度效果确认认没有有鉴别每每一对策策的有效效性再发防止止没有有三化处处理导致致问题重重复发生生82何謂标准化83标准化的的基本意意义:以科学的的方法，有系统统的制定定材料、品质、设备、制品的的程序书

29、书、作业业方法、作业守守则等之之标准、规格或或规定。且有组组织、灵灵活有效效运用这这些标准准，以达达到经营营管理目目的一切切活动，称之为为标准准化。因此，所所谓标准应该是一一种:1.作业的准准则2.衡量成效效的准绳绳所以没没有标准准，就没没有管理理841.是质量管管理的的的首要工工作标准化没没做好，则各项项作业程程序及方方法将乱乱无章法，教育育训练、作业亦亦无所依依据，导导致品质质管理功功能无法发发挥。2.达到分工工合作的的目的实施标准准化以后后，则企企业内每每一个部部门人员员之权限限及责任均均已划分分清楚，每个人人或部门门均在权权责范围围内遵照规规定做事事，日常常管理作作业即能能自行处处理及

30、做做决定，如如此各部部门及人人员均可可克尽职职守，达达到分工工合作的目目的。因此标准化的重要性性如下:853.将公司的的技术加加以储蓄蓄标准化实实施以后后每一项项作业都都制定有有相关的标标准，使个人人技术转转变为公公司的技技术，每每一个新新进人员开始始就能学学习到最最好的技技术，而而不须从从头摸索，学习习时间，而使公公司技术术能不断断改进，技术的累积也也就能促促成公司司不断的的成长。861.社会使命命2.促进商品品流通性性3.因应商品品需求之之多样化化、复杂杂化趋势势4.提升物品品之互换换性5.日益复杂杂的产品品种类与与生产方方法6.增进内部部相互间间了解标准化的的目的8788标准的种种类与实

31、实施方法法:一.标准的种种类:标准化的的种类非非常多，上至经经营管理理类的标标准，下下至对象标标准均属属之，在在公司内内部大概概可分为为:1.财会作业业标准8.业务管理理标准2.人事管理理标准9.总务管理理标准3.仓库管理理标准10.生产管理理标准4.品质标准准11.检验标准准5.设计标准准12.变变更标准准6.作业标准准13.设备标准准7.校验标准准14.保养标准准89二.标准化实实施的方方法:分对象、范围、型态、时效性性等说明明。A.对象:标准化实实施的对对象可分分为下列列三项1.人的标准准:a.权责标准准:订定相人人员的作作业标准准，使不不致造成成权责混混淆，如如推行ISO9000活动时

32、，常见之之程序书书展开表表(如附件)。b.作业方法法标准:规范各级级人员在在作业过过程中的的标准，使其能能熟悉工工作，减少少出错，如QC工程表(如附件)。902.事的标准准:a.操作标准准(SOP)b.检验标准准(SIP)c.进料检验验说明书书3.物的标准准:企业制造造的产品品，必须须达到的的目标，一为品质质稳定，一为为简化制制程，因此研研发人员员于设计计之初，对于零件或或原料的的选用，即应诉诉求渐建建立原物物料，零零件及加工工品等选选用、共共享的标标准，以以达简单单、专门门化。如有下述述状况，即为作作业标准准化施行行之时机机:91a.可予以系系统化者者。b.反复情形形次数多多者。c.相同的作作业方式式、步骤骤由多数数人同时时(或重复)执行者。d.缺点、不不良或诉诉怨等状状况发生生频繁者者。e.需求量大大(多)者。B.范围：一.公