战略联盟供应链管理

1、第六章 战略联盟Strategic Alliances供 应 链 管 理Supply Chain Management本章内容容战略联盟盟的框架架零售商一一供应商商伙伴关关系分销商一一体化2简介一个企业业若是所所有商业业功能都都要自己己做，并并不见得得是最有有效的方方法一个公司司常常会会发现，使用其其它公司司的特殊殊资源和和技术知知识来执执行这些些功能比比公司自自己做的的成效更更为显著著供应链上上的位置置、资源源以及专专业人员员的组合合，决定定了在供供应链中中执行某某一特定定职能的的最适当当公司一般必须须通过一一些步骤骤来决定定某一功功能确实实是由最最适合的的公司执执行3确保完成成与物流流相关

2、的的业务职职能的方方法内部活动动（Internal Activities）如果一个个公司的的资源或或专业人人员是可可利用的的，那该该公司可可通过使使用内部部这些资资源来执执行某些些活动收购（Acquisition）假如一个个公司内内部没有有专业的的人士或或特殊的的资源，它可以以通过收收购其它它公司来来拥有这这些资源源一般性交交易活动动（Arms-LengthTransaction）当一个公公司需要要特定的的物品或或服务，就去购购买或租租用这些些物品及及服务战略联盟盟（StrategicAlliance）4战略联盟盟战略联盟盟的定义义两家或以以上公司司之间风风险与收收益互相相共享，属于一一种多方

3、方位、目目标导向向以及长长期的伙伙伴关系系战略联盟盟通常可可为联盟盟的双方方带来长长期的战战略利益益，共同同目标将将促使双双方投入入比一般般性交易易活动更更多的资资源5战略联盟盟的问题题为了决定定对公司司最适当当的战略略联盟，需要思思考以下下问题增加产品品的价值值改善市场场进入强化营运运管理增加技术术上的优优势强化战略略性的成成长加强组织织的技能能建立财务务上的优优势6战略联盟盟的可能能缺点核心优势势的削减减这些核心心优势不不能因为为联盟而而被削弱弱但如果核核心优势势的资源源因此转转移，或或为了求求得联盟盟的成功功而损伤伤到技术术或战略略优势的的话，这这种情况况就可能能会发生生与竞争者者的差异

4、异减弱与竞争者者的主要要差异不不能够减减弱假如关键键技术被被共享或或进入壁壁垒被降降低时，这种情情况就可可能会发发生7战略联盟盟类型（TypesofStrategicAlliance）第三方物物流（Third-PartyLogistics，3PL）零售商供应商商伙伴关关系（Retailer-SupplierPartnerships，RSP）分销商一一体化（DistributorIntegration，DI）8第三方物物流（Third-PartyLogistics）将公司部部分或全全部物流流职责外外包给第第三方物物流（3PL）已变得得越来越越普遍3PL产产业最初初开始于于1980年代代，到199

5、9年已经经是一个个具有454.8亿美美元产值值的产业业，在2000年以24%的的增长率率成长至至564亿美元元，2001年年又增长长7.4%至606亿亿美元9第三方物物流定义义（1）3PL是是通过一一家外部部公司来来执行公公司部分分或全部部的物料料管理或或产品配配送功能能（Outsidefirmsperformmaterialsmanagementandproduct distributionfunctions）3PL的关系比比传统的的物流供供货商关关系来得得复杂他他们是真真正的战战略联盟盟虽然许多多公司早早已通过过使用外外部公司司来提供供特殊的的服务，如货车车运输及及仓储，而这种种关系有有两

6、种特特色：它们是以以交易为为基础受雇的公公司往往往只具有有特定的的单一功功能10第三方物物流定义义（2）现代的3PL往往往涉及及长期的的承诺以以及多种种功能或或过程管管理（Long TermCommitmentsand Multiple Functions）3PL提供者是是形形色色色的，从只有有几百万万美元收收入的小小公司到到数十亿亿美元的的大公司司都有大部分的的3PL公司能够够管理供供应链的的许多步步骤11第三方物物流的优优点专注于核核心能力力（Focus on CoreStrengths）使用3PL提供者最最常被提提及的好好处是它它能使一一个公司司专注于于本身的的核心力力提供技术术上的柔柔

7、性（ProvidesTechnological Flexibility）使用3PL提供者的的另一个个重要优优点是可可满足不不断被要要求的技技术柔性性提供其它它的柔性性（Provides Other Flexibility）3PL也可能对对一个公公司提供供更大的的柔性，例如Geography：地理理位置的的柔性Additional Services ：服服务的柔柔性ResourceFlexibility：资资源的柔柔性WorkforceSize：人力的的柔性12第三方物物流的缺缺点控制权的的丧失这在外向向物流服服务上又又特别明明显，3PL公司的员员工可能能会与3PL雇用公司司的顾客客互动许多第三

8、三方物流流公司花花了许多多精力在在探讨这这个课题题。这些些努力包包括在卡卡车的侧侧边涂上上雇用公公司的名名称、3PL公司员工工穿着雇雇用公司司的制服服，以及及提供与与每位顾顾客互动动的详细细报告假如物流流是一个个公司的的核心竞竞争力，那么将将这些活活动外包包给做得得比自己己差的公公司是无无意义的的，例如如：Wal-Mart建立并管管理自己己的分销销中心Caterpillar自行营运运自己的的零件供供应作业业133PL的问题及及要求（1）3PL合同通常常是一个个复杂的的商业决决策，在在决定正正式进入入3PL的合约关关系前，还存在在许多重重要的考考虑：弄清自己己的成本本一个公司司了解自自己的成成本

9、才能能够比较较外包前前与外包包后成本本的差异异3PL的顾客导导向3PL关系的价价值直接接与提供供者是否否能了解解雇主公公司的需需求，并并能改变变自身服服务来适适应雇主主公司的的需求息息息相关关143PL的问题及及要求（2）第三方物物流的专专业化3PL提供者的的物流专专长是否否为目前前公司物物流所迫迫切需要要的自有资产产的3PL相对于非非自有资资产3PL自有资产产的公司司具有较较大的规规模、充充足的人人力资源源、庞大大的顾客客基础、及适当当的系统统支持但缺点是是偏向于于工作由由自己决决定、工工作较官官僚化、决策制制定周期期较长非自有资资产的公公司较有有柔性且且能提供供定制化化服务，并可以以自由组

10、组合及搭搭配不同同的3PL提供者，同时这这些非自自有资产产的公司司有较低低的管理理成本及及特殊的的行业专专长缺点是资资源有限限且谈判判实力较较弱153PL实施问题题（1）任何3PL联盟盟刚开始始的六个个月到一一年的期期间是最最困难也也是最关关键的时时刻双方必须须明白这这是一个个互利并并且风险险与收益益共担的的第三方方联盟参与者必必须认定定对方为为伙伴即即没有任任何一位位成员可可以采取取一种交易定定价的的心态163PL实施问题题（2）有效的沟沟通信息系统统的兼容容3PL提供者与与他的服服务提供供者必须须尊重雇雇主提供供给他们们的数据据的隐密密性，不不使其公公开特殊的绩绩效评估估方式必必须双方方达

11、成共共识应讨论关关于分包包的特定定标准应在签约约前考虑虑争议仲仲裁问题题免责条款款应被协协商纳入入合约中中应讨论确确保绩效效目标达达成的方方法17零售商供货商伙伙伴关系系（Retailer-SupplierPartnerships，RSP）零售商与与其供货货商形成成战略联联盟正遍遍布于许许多产业业中当利润逐逐渐下滑滑而顾客客满意却却变得愈愈来愈重重要时，为了善善用彼此此的认知知，供货货商与零零售商相相互合作作就变得得特别有有意义18RSP的类型（1）RSP的类型可可视为一一个统一一体一端是信信息共享享，它能能帮助供供货商的的计划更更有效能能另一端则则是寄售售的方式式，代表表着供货货商在零零售商

12、卖卖掉商品品之前完完全地管管理及拥拥有库存存基本的快快速响应应（QuickResponse，QR）策略SuppliersreceivePOSdatafrom retailers,and usethis information to synchronize productionand inventoryactivities withactual sales at theretailerTheretailerstillpreparesindividualorders, butthePOS dataisusedbythesuppliertoimproveforecastingandschedulin

13、g19RSP的类型（2）持续补货货（ContinuousReplenishment，CR）策策略Continuous Replenishment: VendorsreceivePOSdataanduse it prepareshipments at previouslyagreed uponintervals to maintain agreedtolevelsofinventory.AdvancedContinuous Replenishment: Suppliersmaygradually decrease inventorylevelsatthe retailersstoreordist

14、ribution centreaslong as servicelevels aremet. Inventorylevelsare thuscontinuously improved in astructuredway.供货商管管理库存存（Vendor-Managed Inventory，VMI）策略供货商决决定每一一个产品品的适当当库存水水平，并并使用适适当的库库存政策策来维持持这些水水平开始时，供货商商的建议议必须被被零售商商所同意意，但最最后许多多VMI项目的目目的是消消除零售售商对某某些特定定产品订订单的过过度监控控行为20类型决策制定者库存拥有者供货商使用的新技术快速响应零售商零售商

15、预测技术持续补货合同协议的库存水平任何一方预测及库存控制高级持续补货合同协议与连续改善的库存水平任何一方预测及库存控制VMI供货商任何一方零售管理RSP的的主要特特征21RSP的要求条条件（1）Advancedinformationsystems 最最重要要的条件件是先进进的信息息系统EDI或或因特网网POS、条形码码及扫描描技术库存、生生产控制制及规划划系统Topmanagementcommitment 高高层主主管的承承诺对于于项目的的成功是是必要的的信息共享享（Information mustbeshared）权力转移移（Power andresponsibilitywithinanor

16、ganisation might change）激励或薪薪酬调整整22RSP的要求条条件（2）MutualTrust 伙伴伴之间能能建立一一种就算算最后失失败也都都能互赖赖的信任任感Management of theentiresupply chain：VMI中，供货货商必须须证明他他们可以以管理整整个供应应链Informationsharing：QR中，零售售商的机机密信息息不被提提供给它它的竞争争对手零售商节节约的库库存空间间不会使使供货商商的竞争争对手受受益23RSP中的库存存所有权权库存所有有权的问问题攸关关成败，特别是是对于VMI情况原本的库库存所有有权是零零售商收收到这些些货物时时

17、才正式式由零售售商拥有有这些库库存而今有一一些VMI的伙伴关关系正朝朝向一种种寄售关关系来发发展，这这是一种种在零售售商售出出货物前前，货物物所有权权依旧为为供货商商所拥有有的关系系型态对原来的的VMI方案可能能存在一一些批判判，例如如供货商商会因为为一些诱诱因而在在合约准准许范围围内尽可可能地移移转库存存至零售售商端这种安排排对供货货商或许许是有利利的，因因为它使使供货商商可以做做到产销销协调，进而降降低总成成本有时候，依据供供货商与与零售商商的相对对实力，供应合合约中必必须协议议出总系系统成本本节省（OverallSystemSavings）的的分配方方式24RSP实施中的的问题Confi

18、dentiality当当信息在在零售商商与供货货商之间间共享时时，保密密性的问问题将会会出现尤其是当当一个零零售商同同时与同同一品类类的许多多供货商商从事商商业活动动之际，零售商商将会发发现同一一品类信信息对于于供货商商在做准准确预测测以及库库存量的的决定时时非常的的重要同样地，供货商商所作的的库存决决定之间间也存在在某种程程度的关关系。在在零售商商持有每每位伙伴伴机密信信息的状状态下，如何管管理这些些潜在性性的冲突突Communication andCooperation 当采采取任何何型态的的战略联联盟时，很重要要的是双双方必须须了解开开始时一一定会有有问题，只有通通过沟通通与合作作方能解

19、解决问题题25RSP实施的步步骤ContractualNegotiations合同中的的条款必必须经由由双方协协商同意意。包括括关于所所有权以以及所有有权转移移的决策策、信用用条件、订购责责任以及及绩效衡衡量（例例如服务务或库存存水平）执行下列列三项工工作：Develop or integrateinformationsystems 如如果没没有一体体化信息息系统，须为供供货商及及零售商商开发。这些信信息系统统必须让让双方都都能轻易易的使用用Develop effectiveforecastingtechniques 双双方皆皆必须建建立一套套有效的的预测技技术Develop atactica

20、ldecisionsupporttool to assistincoordinatinginventory managementand transportation policies 要要开发发出一套套战术性性的决策策支持工工具，用用来协调调库存管管理与运运输政策策。这套套系统开开发将取取决于伙伙伴关系系的特定定性质26RSP的的优点RSP一个很大大的优点点是供货货商掌握握订购的的情况，暗示着着供货商商对牛鞭鞭效应的的控制能能力如在快速速响应下下，藉由由顾客需需求信息息的转移移而获得得，且让让供货商商得以降降低提前前期在VMI中，零售售商提供供需求的的信息，而供货货商做出出订货的的决定，因此能

21、能完全掌掌控订购购数量的的变异性性供货商有有较佳的服服务水平平边际费用用的降低低库存成本本的减少少27RSP的缺点及及问题Expensiveadvancedtechnologyisrequired 采用用先进科科技是必必要的，但却十十分昂贵贵Supplier/retailertrustmust be developed 在传传统上一一直处于于对立的的零售商商与供货货商的关关系中，培养互互相信任任的关系系是最重重要的Supplierresponsibilityincreases在在战略伙伙伴关系系中，供供货商通通常比形形式上具具有更多多责任，而迫使使供货商商去增聘聘人员Expensesatthe

22、supplieroftenincrease供供货商方方面的花花费常常常会因管管理责任任的增加加而变多多28ExamplesofRSPSuccesses andFailures（1）Western Publishing-Golden Books:Western PublishingisusingVMI foritsGolden Books lineofchildrensbooksatseveral retailers.POSdataautomatically triggers re-orderswhen inventoryfallsbelowa reorderpoint.This invento

23、ryisdeliveredeither to adistribution centre,orinmanycases,directlytothe store.Ownershipofthe books shiftstotheretaileroncedeliveries havebeenmade.InthecaseofToys RUs, thecompany haseven managedthe entirebook sectionfor theretailer,including inventoryfrom suppliersotherthan WesternPublishing.Extrasal

24、es,increased costs to Western29ExamplesofRSPSuccesses andFailures（2）VFCorporations MarketResponseSystem:TheVFCorporation, which hasmany wellknownbrandnames(includingWrangler,Lee,Girbaud,andmanyothers),beganitsVMI programin1989.Currently, about 40 percentofits productionishandledusingsome typeofautom

25、atic replenishmentscheme.This is particularlynotable becausethe programencompasses350 differentretailers, 40,000storelocations, andmore than15millionreplenishment levels.VFs programisconsideredoneofthe mostsuccessfulintheapparelindustry.30分销商一一体化（1）多年以来来有许多多企业专专家建议议生产者者，特别别是工业业品生产产者，要要对待其其分销商商就像伙伙伴一

26、般般这意味着着重视分分销商的的价值以以及他们们与最终终顾客的的关系，并且提提供他们们达到成成功的必必要协助助分销商拥拥有关于于顾客需需求及欲欲望的信信息，而而成功的的制造商商会在发发展新产产品及产产品线时时使用这这些信息息相同地，分销商商通常是是依靠制制造商来来提供必必要的零零件及专专业技能能31分销商一一体化（2）一般即使使是一个个强而有有效的分分销商网网络也无无法一直直满足顾顾客的要要求，例例如一个个紧急订订单（Rush Order）可能没没办法从从库存中中及时调调出，或或是顾客客可能会会要求一一些供货货商本身身不具备备的专业业化技术术过去这些些问题乃乃是通过过增加库库存及人人员来克克服在执执行上的的障碍如今信息息系统的的科技引引导出第第三种解解决方案案，分销销商被整整合在一一起，使使某个分分销