QC基础知识管理培训

1、1QC基础知识培训曹柯2005.102主要内容容QC简介各步骤的的注意要要点常用工具具的使用用方法总结3第一部分分QC简介PDCA循环QC流程常用统计计工具各步骤使使用的工工具4QC简介PDCA循环PDCA循环(戴明环- Demingcycle，休哈特特环-Shewhartcycle)是一种有有效的持持续改进进的工作作思路，普遍适适用于各各种场合合。QC十大步骤骤是PDCA循环的扩扩展。D（do-实施）与A（action-处理）的区别：实施：往往往是进进行小规规模的试试验，其其效果不一一定能长长久地持持续处理：基基于试验验的结果果所采取取的稳定定的、长久久的对策策P：plan计划D：do实施A

2、：action处理C：check检查P DC AP DC AP DC AP DC AP DC AP DC AP DC A5QC简介QC流程选择课题现状调查原因分析目标设定确定要因制定对策实施对策检查效果巩固措施总结与遗留问题达标是否PACD改进型活动流程创新型活动流程选择课题现状调查制定活动计划目标设定制定对策/最佳方案制定实施计划实施对策检查效果巩固措施总结与遗留问题达标是否PACD6QC简介QC流程选择课题题现状调查查原因分析析目标设定定确定要因因制定对策策实施对策策检查效果果巩固措施施总结与遗遗留问题题各步骤的的目的与相互之间间的承接接关系确定今后后一段时时间要解解决的问问题掌握问题题的

3、严重重程度，找到问问题的症结（关关键点）所在针对调查查中找到到的症结，进行初初步的原原因分析析（末端端因素）根据现状状调查的的结果确确定努力力的方向向，为检检查效果果提供依依据对各个末末端因素素进行鉴鉴别，找找到真正正的主要要原因针对上一一步骤中中找到的的主要原原因，逐逐一制定定对策（对策表表）按对策表表的计划划实施检查上述述对策是是否有效效，确定定是否需需要开展展二次循循环维持效果果，防止问题题再发生生为下一次次活动总总结、积积累经验验，确定定下一阶阶段要解解决的问问题7对策表QC简介常用工具具常用的统统计工具具水平对比比法头脑风暴暴法流程图优选法正交试验验设计法法分层法调查表排列图因果图散

4、布图直方图控制图系统图关联图亲和图矩阵图矢线图PDPC法矩阵数据据分析法法折线图柱状图饼分图雷达图甘特图其它方法法老七种工工具新七种工工具简易图表表“两图一表表”8QC简介各步骤使使用的工工具各步骤常常用的工工具备注：表示特别有效；表示有效。旧七种工具新七种工具其它方法分层法调查表排列图因果图直方图控制图散布图系统图关联图亲和图矩阵图矢线图PDPC法矩阵数据分析法简易图表正交试验设计法优选法水平对比法头脑风暴法流程图选择课题现状调查目标设定原因分析确定要因制定对策对策实施效果检查巩固措施总结与遗留问题9报告整理理发表第二部分分各各步骤注注意点选题现现状状调查目标设定定原原因分析析要因确定定对对

5、策制定定与实施施效果检查查10选题来源源上级的指指令下工序、顾客的的投诉影响质量量水平目目标和事事业计划划目标达达成的问问题不影响指指标，但但对班组组日常工工作造成成困绕的的问题规模宜小不宜宜大（符符合现场场QC小组的特特点）开展活动动的时间间比较分分散选题更加加灵活活动周期期短对技术的的要求不不会太高高，减少少小组对对其他人人的依赖赖各步骤的的注意要要点选题11命题方式式总的要求求简洁、明明确地提提出要解解决的问问题几个以往往出现过过的课题题名称“创优美美环境，做优秀秀员工”“说得好好听、笑笑得好看看搞好接应应服务，树立列列车形象象”“提高KRFH生产节拍拍”“提高GCCJ机种流出出不良率率

6、”“调整装装配工艺艺，降低低生产节节拍”各步骤的的注意要要点选题大而无当的口号式命题空洞无物的口号式命题“对策+目的”的的快讯式式命题三段式结构：处理的方向要解决的对象要解决的问题错误的描述错误的描述最好的命命题方式式三段式结结构提高乘乘客的的服务务满意度度缩短KRFH机种的的生产节节拍提高KRFH机种的的生产能能力降低GCCJ机种的的流出出不良率率缩短KSB机种的的生产节节拍12选题理由由背景：对对于活动动本身而而言，不不需要太太关注背背景。但但是：如果需要要发表，则应向向评委简简单介绍绍产品、工艺等等相关内内容；如果是外外出发表表，可适适当介绍绍公司，但亦以以简洁为为上。理由的陈陈述：突突

7、出实际际水平与与要求之之间的矛盾生产能力力与年度度生产计计划之间间的矛盾盾质量水平平与目标标之间的的矛盾生产费用用与成本本目标之之间的矛矛盾可以考虑虑一些“不可推推辞”的的理由（如上级级要求进进行的指指令性课课题、下下工序或或顾客的的要求）各步骤的的注意要要点选题13案例1（减少女女部装组组迟交考考勤卡问问题）案例2（提高男男部装全全机种转转换时间间）结论：从从排列图图表中可可知，各各机型转转换时间间过长，严重影影响生产产。各步骤的的注意要要点现状调查查没有找到到关键点点，太薄薄弱采用了柱柱状图，表达很很直观没有结论论，是无无用的调调查有结论，但没有有找到关关键点，不能带带出后续续的调查查内容

8、14案例3（提高KSB曲轴箱漏漏气的检检修率）各步骤的的注意要要点现状调查查有结论，是有效效的调查查能够找到到关键点点，可以以带出后后续的调调查内容容100%33%33%33%曲轴箱漏气电异音变速箱漏气其它10931004900342项目下机台数比例 %进排气门漏23723.61油尺漏34634.47气密检查合格17517.43枢轴螺栓漏15115M12螺栓漏272.7右箱油道堵漏313.1气缸盖罩漏131.29右盖结合面漏242.4结论：进进排气门门漏、油油尺漏、气密检检查合格格比例最最高，是是曲轴箱箱漏气的的主要组组成部分分。结论：从从排列图图可看出出电异音音比例最最高，但但此项目目已有专

9、专人跟进进，因此此我们将将KSB曲轴箱漏漏气作为为改进方方向。15现状调查查的注意意事项现状调查查的目的的是找出出问题的的关键点，为原因因分析做做准备分层法是寻求关关键点的的有效方方法（通通过5M1E原则和缺缺陷内容容及发生生部位等等分层）每一步调调查都应应该有一一个明确的结结论使用的数数据要注注意可比比性，如如时间的的限制，以及“25件/月”之类类的描述述各步骤的的注意要要点现状调查查16可行性分分析：1.有科领导导对QC小组开展展的大力力支持。2.小组成员员都是经经验丰富富的维修修成员组组成。相信我们们会完成成挑战。案例提高KSB曲轴箱漏漏气的检检修率（现状调调查中发发现曲轴轴箱漏气气比例

10、较较高）各步骤的的注意要要点目标设定定可行性分分析完全全是主观观猜想设定的目目标与与与课题不不一致17目标设定定的注意意事项设定的目目标要与与课题对应，而而不是与与通过现现状调查查找到的的问题点点对应目标一定定要量化可行性分分析：对比法与历史最最好的水水平做对对比与同行业业企业、兄弟科科室、同同种工艺艺的生产产线的水水平做对对比推算法对于现状状调查中中找到的的关键点点，估计计可以解解决多少少，由此此推算对对整个问问题的改改善程度度上级或顾顾客的要要求各步骤的的注意要要点目标设定定18案例提高KSB曲轴箱漏漏气的检检修率（现状调调查时已已找到进进排气门门漏、油油尺漏等等三个问问题点）各步骤的的注

11、意要要点原因分析析末端因素素分解不不彻底分类错误误气密机故障多人机物环曲轴箱维修率低找工具时间长操作不熟练备件不足不遵守作业标准表光线不足设备摆放不合理法地方狭窄制作备件时间长培训不足取机油距离远逻辑错误误主箭头所所指的应应该是现现状调查查中找到到的问题题点有几个问问题点就就做几个个因果图图19原因分析析的注意意事项不管使用用关联图图、系统统图还是是因果图图，都必必须针对对问题点来开展（如果原原因分析析直接针针对课题题，就说说明要么么现状调调查不充充分，不不能提供供一个分分析原因因的关键键点；要要么原因因分析找找错了对对象，走走回头路路）在此阶段段常见的的错误多多数都是是工具使用用不当分析要充

12、充分、彻彻底，尽尽量避免免 “第第二次PDCA循环”。5M1E每一方面面都要考考虑。如果使用用因果图图或关联联图，切切记一个图只只能针对对一个问问题点开开展。如果有有多个问问题点，则需要要使用多多个图来来开展。小组成员员有时难难以决定定采用因因果图、系统图图还是关关联图。三种工工具的选选择需要要根据具具体情况况而定。各步骤的的注意要要点原因分析析20案例降低KSB废品率（在原因因分析过过程中已已找到8个末端因因素）各步骤的的注意要要点要因确认认比较好的确认方式：末端因素确认内容确认方法确认标准事实描述判断负责人地点完成日期照明效果不好检修区照度使用照度计300LUX350LUX次因维修区月日缺

13、乏数据据支持因果关系系没讲清清楚序号末端因素论证论证结果1操作不熟练检修人员都经过培训考核次因2设备摆放不合理工具摆放不分清，使用时要花时间寻找；加油机离维修区10多米，来回要2分钟要因3气密机故障多造成动作重复，但所花时间不多次因4拿零件时间长维修区没有备件，离现场又远要因5不遵守作业标准表维修区不如流水线系统，操作比较简化，但效果是一样的次因6环境狭窄属实，但影响不大次因7照明效果不好不是很明显，影响不大次因未对所有有末端因因素逐个个确认没有总结结，确认认的思路路不清晰晰确认的不不是末端端因素21要因确认认的注意意事项确认的内内容不仅仅仅是末末端因素素是否存存在，还还要确认认末端因因素与关

14、关键点之之间的因果关系系判断末端端因素的的原则，绝对不不是看它它是否好好解决逐条确认认，尽量避避免因遗遗漏而进进行“第第二次PDCA循环”确认的程程序参照照要因确确认表确认的方方法：定量的分分析，可可以使用用散布图图等工具具使用视频频、动画画等工具具在现场进进行再现现试验切忌使用用“讲道道理”式式的主观观论证各步骤的的注意要要点要因确认认可以不采采用表格格的形式式22对策制定定的注意意事项针对每一一个主要要原因都都要根据据5W1H的原则制制定对策策表例如“提提高部装装组生产产快讯采采纳率”的对策策：对策和措措施是不不同的概概念。对策相对对比较抽抽象，措措施更加加具体目标应尽尽可能量化可以先排除

15、无无法采取取对策的的要因对策实施施的注意意事项小组的技技术含量量往往就就体现在在这一阶阶段，所所以在这这里应该该突出小小组在实实施过程程中的困难以及付出出的努力，以此打打动评委委往往需要要借助于于动画、视频等等工具，以更直观地表表达对策策前后的的变化各步骤的的注意要要点对策制定定与实施施序号主要原因对策What措施How目标Why负责人Who地点Where完成日期When1主题切入点不准指导员工撰写开展协作培训稿件深入剖析，切入点准确李加韶温劭智04.11协助员工改稿由专人预审23效果检查查的注意意事项小组的目目标是否否达成，主要取取决于之之前的各各个环节节是否严严密如果在目目标设定定时还制制

16、定了分分目标，那么在在效果检检查过程程中要对对分目标标和总目目标都进进行检查查，并注注意总目目标与分分目标是是否脱节节经济效益益的核算算要实在在，计算算范围一一般只限限于活动期（包括巩巩固期）各步骤的的注意要要点效果检查查不用太重重视经济济效益。小组开开展QC活动的主主要目的的是达到到设定的的目标，经济效效益只是是附属的的成果（若活动动本身的的目标就就是经济济效益的的除外）24报告整理理的注意意事项严格按活活动程序序整理（注意不不要遗漏漏活动计划划）用数据、图表说说明问题题。区分轻重重。那些曾曾经搜集集、但对对分析问问题没有有作用的的数据要要舍得剔剔除，腾腾出篇幅幅来重点点突出小小组的困困难和

17、努努力少用专业业词汇。不得已已使用时时要注意意解释其其含义若用来发发表，简简单介绍绍涉及的的产品和和工艺有有助于评评委加快快理解速速度各步骤的的注意要要点报告整理理25发表的注注意事项项发表前一一定要多次演练练，辅助人人员要配配合好节节奏语速一般以1314分钟为宜面对提问问：评委对内内容不清清晰时，尽可能能详细地地向其解解释评委提出出的问题题回答不不了时，适当回回避问题题评委指出出明显的的错误时时，谦虚虚承认，并表示示在下次次活动中中避免有些问题题需要慎慎重考虑虑，这时时要想办办法获得得整理思思路的时时间各步骤的的注意要要点发表26第三部分分常常用工具具调查表排排列列图因果图系系统统图关联图散

18、散布布图分层法简简易易图表27常用工具具调查表（Checksheet）适用场合合调查生产产现场不不合格（缺陷内内容、缺缺陷部位位、缺陷陷原因，等等）数量和和比例。一般可可以根据据其结果果生成、柱状图图、饼分分图、排排列图、散布图图等其它它图表。注意点制表前先先想清楚楚自己需需要什么么信息，根据这这些信息息来编排排表格的的纵列、横排内内容一般把要要观察的的项目竖竖列在检检查表左左侧适当地设计表格格，可以使使调查表表看起来来更加简简洁、清清晰和直直观28对总检岗岗位的节节拍进行行分解，连续测测量5次常用工具具调查表（Checksheet）526288122结论：前大灯支支架校正正时间是是节拍长长的

19、主要要问题点点案例（降低前前大灯支支架校正正时间）前大灯支支架校正正放进夹具具脚踏杆校校正转身中心横板板校正后脚踏支架校正正转身532288112前大灯支支架校正正放进夹具具脚踏杆校校正转身中心横板板校正后脚踏支架校正正转身530288122前大灯支支架校正正放进夹具具脚踏杆校校正转身中心横板板校正后脚踏支架校正正转身534278112前大灯支支架校正正放进夹具具脚踏杆校校正转身中心横板板校正后脚踏支架校正正转身527288122前大灯支支架校正正放进夹具具脚踏杆校校正转身中心横板板校正后脚踏支架校正正转身29常用工具具调查表（Checksheet）步骤1#2#3#4#5#平均比例放进夹具55

20、55557.6%前大灯支架校正263230342729.845.0%转身2222223.0%脚踏杆校正888787.811.8%后脚踏支架校正88888812.1%中心横板校正121112111211.617.5%转身2222223.0%合计636866696466.2100%改良后的的调查表表结论：前大灯支支架校正正时间是是节拍长长的主要要问题点点30常用工具具排列图（帕累托托图-Pareto chart）适用场合合将一系列列原因（需要改改进的质质量项目目），按按其重要要性进行行排列，从而找找出关键键的原因因，并显显示每个个改进项项目对整整个质量量问题的的影响。制图步骤骤确定要用用排列图图表

21、达的的内容(不良件数数、金额额等等)。常常根根据调查查表的结结果生成成排列图图。画出横坐坐标，用用方框表表示项目目绝对值值，按递递减顺序序排列。数量最最少的几几个归并并为“其其它”。在横坐标标两端画画两个纵纵坐标。左纵坐坐标高度度与所有有项目绝绝对值总总和相等等，右边边的纵坐坐标高度度与左纵纵坐标相相等，并并将其高高度设为为100%。从左至右右累加每每个项目目的百分分比，并并据此画画出累计计的频率率曲线。图表完成成，开始始确定对对质量改改进最重重要的项项目。20%40%60%80%100%1020304050频数（件）ABCDE其它50%70%84%90%94%25107323频率（%）31常

22、用工具具排列图（帕累托托图-Pareto chart）案例连续对100台车架的的前大灯灯支架在在总检夹夹具上的的状态进进行观察察分析，并绘制制排列图图偏后偏前偏左偏右偏下偏上48248105548%72%80%90%95%100%频率（%）频数（件件）80%60%40%20%10080604020违反“逐逐步降低低”的原原则第一段折折线端点点脱离了了方框两侧坐标标轴没有有对齐32常用工具具排列图（帕累托托图-Pareto chart）注意点注意左右右坐标对对齐。从左至右右，除了了“其它它”外，方框一一定是越来越矮矮的，折线线也越来越平平缓。第一段折折线的端端点一定定和第一一个方框框等高。为避免

23、横横轴过长长，不太太重要的的项目可可以全部部纳入“其它”项。帕累托原原理：关键的少少数和次次要的多多数二八法则则：80%的问题是是由20%的原因导导致的20%40%60%80%100%1020304050频数（件）ABCDE其它50%70%84%90%94%25107323频率（%）33常用工具具因果图(鱼骨图、特性要要因图、石川图图)适用场合合根据结果果逆向寻寻找可能的原因。可以用用来组织织头脑风风暴的会会议，并并对观点点进行分分类。制图步骤骤简要描述述要分析析的问题题点，列列在图表表区域的的右侧。用一个横横向的长长箭头指指向问题题点，并并由长箭箭头按5M1E的原则派派生出几几个分箭箭头。根

24、据分箭箭头的内内容寻找找下一层层次的原原因，并并画在相相应的箭箭头上。重复第三三步，直直至找到到最末端端的因素素。人机物法环测问题点34气密机故障多人机物环找工具时间长操作不熟练备件不足不遵守作业标准表光线不足设备摆放不合理法地方狭窄制作备件时间长培训不足取机油距离远常用工具具因果图(鱼骨图、特性要要因图、石川图图)没有指出出问题点点案例针对课题题“提高KSB曲轴箱漏漏气的检检修率”展开的的因果图图：末端因素素分解不不彻底分类错误误逻辑错误误35常用工具具因果图(鱼骨图、特性要要因图、石川图图)注意点主箭头所所指的应应该是现现状调查查中找到到的关键点，而不是是课题因果图只只能用于于单一目标标的

25、推进因果关系系分清楚：箭头的的方向永永远是原原因指向向结果一定要分分解到末端因素素可以让一一些组外外的员工工来检查查因果图图，可以以获得新新的观点点QC小组的成成员往往往有这样样的疑惑惑：有些些末端因因素不知知道应该该归入5M1E中的哪一一个。建建议按以以下两种种方式来来处理：遵从逻辑辑关系：末端因因素从哪哪个项目目推导出出来，就就归入到到该项目目直觉判断断：当因因果图只只是用来来归纳小小组成员员的观点点时，你你的直觉觉认为应应该把它它放在哪哪里，那那么就把把它放到到哪里。判断末端端因素的的标准：可以直接接制定对对策MAN：人MACHINE： 机器METERIAL：材料METHOD： 方法ME

26、ASURE： 测量ENVIROMENT： 环境5M1E36常用工具具系统图（树图-Treediagram）适用场合合用来表示示某个质质量问题题与组成成要素之之间的关关系，使使人的思思维从广广泛的、抽象的的现象转转入到特特定的、具体的的要素。形式宝塔型侧向型主题主要类型组成要素子要素主题 主要类型 组成要素 子要素QC活动中常常用侧向向型37常用工具具系统图（树图-Treediagram）制图步骤骤简要地描描述要研研究的问问题点。确定问题题点的主主要层次次，针对对主要层层次确定定其组成成要素、子要素素。问题点放放在左侧侧方框内内，组成成要素、子要素素则从左左到右依依次排列列。根据逻辑辑关系，用线

27、条条将问题题点、要要素、子子要素连连接起来来。注意点系统图一般是单单目标的，即一一个质量量问题用用一张系系统图。确定主要要类别时时可以不遵遵循5M1E的原则，直接根根据具体体的质量量问题或或逻辑关关系来确确定。有时一个个项目可可能会与与前一层层次的多多个项目目有关，这是正正常的。常常采用用头脑风风暴法来来确定38常用工具具关联图（Relationsdiagram）适用场合合当影响因因素错综综复杂时时，可用用来表达达结果和和各因素素之间的的关系制图步骤骤确定要分分析的问问题，用用方框圈圈起来。通过头脑脑风暴法法充分寻寻找可能能产生问问题的因因素。用用椭圆圈圈起各因因素。使用箭头头来表达达各因素素

28、之间和和因素与与问题之之间的因因果关系系。层层分析析，直至至找到末末端因素素。问题1问题21211123465131078914161539常用工具具关联图（Relationsdiagram）注意点可以用来来分析一一个以上上的问题题点1550个因素是理理想的范范围（包包括末端端因素和和中间因因素）画箭头时时，其方方向永远远是原因指向向结果识别末端端因素的的方法：箭头只只出不进进一定会有有一些因因素指向向两个或或以上结结果在末端因因素中，输出箭箭头最多多的有可可能是主主要原因因。但这这不是绝绝对的判判断标准准，现场场验证仍仍然是必必要的。问题1问题212111234651310789141615

29、40常用工具具关联图（Relationsdiagram）案例：试从右图图中找出出问题点点和末端端因素，并说明明理由线夹不良机种切换后精度达不到要求自检工作没做足焊接顺序不正确员工技能低焊接参数过大设备老化外协件不合格装夹不良设备的定位部位磨损没按工艺要求操作锁支架内有焊屎校正时打脱M6螺母脱焊设备的影响GCCJ流出不良高41常用工具具因果图、系统图图、关联联图的选选择工具适用的问题原因之间的关系展开层次直观性因果图单一问题没有交叉影响一般不超过四层能够清晰地表达出逻辑关系系统图没有限制关联图单一问题和多个问题皆可原因之间互相缠绕，部分原因可能把多个问题纠缠在一起没有限制不够直观，但能表达出复杂

30、的逻辑关系注：事实上，在因果果图和系系统图中中也有可可能一个个原因对对应几个个上一层层次的原原因。但但是，就就表达形形式而言言，在系系统图中中尚可以以通过连连线的方方式表达达，因果果图却只只能表达达一一对对应的关关系。因果图（鱼骨图图）系系统图图（树图图）关关联图图人机物法环测问题点问题1问题21211123465131078914161542适用场合合使用因果果图、系系统图、关联图图找到一一些末端端因素后后，可用用散布图图来判断断末端因因素和结结果之间间是否存存在客观观的因果果关系制图步骤骤将需要分分析的一一对因素素和结果果，通过过试验搜搜集一系系列数据据（可先先用调查查表记录录）画出纵横横

31、坐标，分别表表示因素素和结果果根据调查查表中的的数据描描点根据点子子云分布布状况，对比以以下典型型图例，即可判判断因素素和结果果之间的的关系若分布倾倾向不明明显，可可按象限限法和相相关系数数法来进进一步判判断常用工具具散布图（Scatter diagram）强正相关 强负相关 弱正相关 弱负相关 不相关43序号淬火温度()硬度(HRC)序号淬火温度()硬度(HRC)181047168104428905617850533850481888054484045198805758505420840506890592184052787050228705388605123830519810422483045108205325820461182048268805412860552783046138705528860521483049298605015820443084049常用工具具散布图（Scatter diagram）注意点即使是强强相关，也不能能轻易认认为两个个变量是是因果关关系，除除非其中中一个已已肯定是是末端因因素。如果散布布图表明明变量