413某咨询-联想科技业务流程改造报告

1、图1联想科技当前的状况联想科技对2000年的抱负：销售收入增加50%经营利润提高30%提高在大多数细分市场的份额复杂的营运产品组合供应商组合客户组合地理分布次优的运营绩效由于从订单到付款流程中的问题而失去销售流动资金周转缓慢服务质量前后不一战略性挑战强大的国际分销商进入中国中国的电子产品客户要求更高联想科技的供应商可以直销，从而绕过联想科技1LEG990603BJ-GB图2以客户为为中心核核心流程程再造的的三个主主要目标标：提提高联想想科技的的经营业业绩主要目标标通过改善善业务流流程，以以提高收收入，降降低成本本，缩短短周期时时间，降降低营运运资本和和提高对对客户的的质量，从而提提高联想想科技

2、的的投资资资本回报报率1.按客户需需要再造造以客户户为中心心的订货货付款款流程，并以客客户需求求为衡量量标准，以持续续地向重重要客户户提供更更好的价价值2.改善联想想科技的的组织，特别是是组织结结构、职职责和关关键业绩绩指标，以培养养执行长长期战略略，实现现远大目目标的能能力3.把握电子子商务的的机会，以更好好地管理理联想的的经营流流程通过更高高效率和和效能地地服务目目标客户户，提高高经营业业绩联想科技技再造框框架组织结构构员工技能信息技术术和系统以客户为为中心的业务流流程战略和目目标重点2LEG990603BJ-GB图3典型的核核心流程程供应商客户群项目重点点新产品开开发流程程潜在客户户至订

3、货流程程售后服务务流程联想科技技核心流程程特点一系列向向客户递递交价值值的“从从始至终终”的活活动、决决策、信信息、材材料和现现金流贯穿各职职能部门门决定公司司的战略略性竞争争优势订货付款流程程产品管理理装配物流后勤支持地区销售售平台3LEG990603BJ-GB项目范围围项目范围围包括项目范围围不包括括新产品开开发流程程，潜在在客户至至订货流流程以及及售后服服务流程程对总部目目前订货货付款款的财务务和运作作流程的的诊断，以及对对上海客客户和流流程的诊诊断对公司全全部订货货付款款流程的的诊断为总部和和除上海海外的其其它所有有地区设设计新的的订货付款流流程图4针对上海海以及上上海与总总部接口口设

4、计新新的组织织关键业业绩指标标为总部和和除上海海外的其其它所有有地区设设计新的的组织关关键业绩绩指标在上海进进行试点点推广在上海以以外的其其它地区区进行试试点推广广对上海平平台目前前的客户户、渠道道及订货货付款款的财务务和运作作流程进进行诊断断针对上海海以及上上海与总总部的接接口部分分设计新新的订货货付款款流程对联想科科技近期期电子商商务机会会进行优优先排序序制订在整整个公司司推广订订货付付款流程程的主要要原则、推广计计划，及及支持性性运作、培训手手册4LEG990603BJ-GB主要活动动图5建议的项项目方法法麦肯锡资资源投入入建立基础础设施/项目小小组选择出任任关键职职位的人人员制定工作作

5、计划和和日程收集基本本数据准备培训训材料创造组织织改革的的动力建立基础础设施并并创造动动力诊断业绩绩和制定定蓝图1A诊断公司司业绩经营指导导财务指标标组织满意意度1B诊断上海海平台业业绩客户群客户需求求目前流程程活动关键业绩绩指标数数据库1C发展新流流程概念念1D制定目标标关键业绩绩指标目标财务效益益1E确认近期期电子商商务机会会并进行行优先排排序设计上海海微流程程工程的的具体解解决方案案上海的试试点实施施2A流程手册册上海平台台流程与总部和和其它平平台的连连接2B组织改革革结构角色/职职责关键业绩绩指标总体影响响2C实施计划划3A追踪和监监控3B完善流程程手册3C完善组织织改革方方案3D全面

6、推广广计划阶段0阶段1阶段2阶段32名董事事投入部部分时间间4名全职职咨询员员1名信息息研究员员，时间间为10周2名董事事投入部部分时间间2名全职职咨询员员，时间间为6周周6周4周6周时间5阶段0建建立基础础设施并并创造动动力主要活动动成功的关关键因素素建立项目目组织结结构选择出任任关键职职位的人人员制定工作作计划和和日程收集基本本数据准备培训训资料创造组织织改革的的动力广泛的组组织投入入高层领导导对微流流程项目目的明确确支持高昂的改改革士气气和坚定定的改革革决心图66LEG990603BJ-GB图7阶段0建建立基础础设施并并创造动动力角色联想科技技指导委委员会(10-15%的时间间)项目推动

7、动者(高层的的个人成成员)联想科技技职能顾顾问委员会(FAC)(5%的的时间)流程再造造核心小组组(PRC)1位联想科科技项目目协调经理理5-6位位联想科科技经理理麦肯锡专专职小组组流程改革革家(PE)(专职)上海微流流程再设设计小组组(MPRT)(10-100%的时时间)活动1、选择择指导委委员会2、指定定项目推推动者3、选择择职能顾顾问委员员会4、指定定跨职能能专家形形成专职职小组支支持整个个项目5、选出出流程改改革家6、选出出上海微微流程再再设计小小组审评目标标，并提提供领导导层的支支持指导总体体方案提名流程程改革家家(PE)并授予他他们全权权制定PE行动的基基本原则则，在冲冲突时作作出

8、决策策评议微流流程的总总体优化化方案帮助PE克服项目目进展中中的障碍碍决定是否否有高层层领导商商讨的必必要为PE选择的解解决方案案提供咨咨询保证部门门管理的的认同为向高级级管理层层推荐提提供支持持支持项目目准备在整个流流程中为为PE提供强有有力的支支持处理跨越越多个流流程业务务的问题题和最优优化任务务，这些些问题和和任务不不是具体体针对某某一核心心流程的的保证总体体最佳效效果制定再造造方案和和每个微微流程的的蓝图负责最优优化的流流程的基基本实施施为高级管管理层准准备决策策概要为PE制定最优优化流程程提供支支持支持PE的立即实实施在PE的职责完完成后，作为实实施经理理负责实实施7LEG99060

9、3BJ-GB图8阶段1诊诊断业绩绩和制定定蓝图建立并分分析客户户数据与关键客客户供应应商进行行访谈审阅联想想科技经经营及财财务数据据与联想内内部人员员访谈并并审阅有有关组织织的内部部资料与外部参参照进行行比较(当地竞竞争者及及世界级级公司)评估目前前联想科科技的业业绩流程再造造核心小小组(PRC)模块主要活动动主要负责责人1A.诊断公司司总体业绩绩1B.诊断上海海业绩1D.设定目标标1C.制定蓝图图与关键客客户，供供应商和和联想科科技人员员进行有有组织的的访谈和和研讨会会建立并分分析客户户数据划分客户户群并了了解他们们对联想想科技的的价值定义每个个客户群群的基本本要求审阅现有有关键业业绩指标标

10、系统与外部参参照进行行比较(当地竞竞争者及及世界级级公司)上海微流流程再设设计小组组(MPRT)选择关键键业绩指指标并达达成共识识设定初步步的再造造业绩目目标粗略估计计微流程程项目的的财务效效益制定业绩绩指标数数据库流程再造造核心小小组(PRC)具体描述述流程的的活动描述目前前的流程程步骤评估目前前流程并并找出流流程需改改善的步步骤量化目前前流程的的盈利性性和质量量效果找出问题题根源和和改善杠杠杆根据流程程改善杠杠杆设计计新的流流程的概概念上海微流流程再设设计小组组(MPRT)1E.对近期电电子商务机会会进行优先排排序电子销售售研讨会会电子服务务研讨会会电子采购购研讨会会8LEG990603B

11、J-GB图9诊断的数数据主要活动动经营指标标例如：准备时间间送货准确确率客户满意意度客户访谈谈供应商访访谈内部访谈谈客户数据据分析国内竞争争对手国际竞争争对手财务指标标例如：投资资本本回报率率(ROIC)应收帐款款周转率率营运资本本周转率率财务数据据分析国内竞争争对手麦肯锡全全球资料料库中的的国际“最优做做法”组织满意意度审阅“业业绩理念念”调查查结果内部资料料审阅内部访谈谈对具高效效组织的的相关公公司的访访谈国际竞争争对手麦肯锡全全球资料料库中国国际“最最优做法法”找出业绩绩改善的的杠杆加深对联联想经营营和组织织议题的的了解为在上海海的诊断断提供支支持模块1A诊断断公司总总体业绩绩外部参照照

12、9LEG990603BJ-GB资料来源源:年年报；麦麦肯锡分分析财务指标标的诊断断举例IM:TD:CS:BP:IngramMicroTech DataCellstarBrightpoint销售成本本/销售售收入百分比29.427.062.558.5IMTDCSBP5.84.44.14.1IMTDCSBP7.46.66.59.3IMTDCSBP2.84.32.22.5IMTDCSBP5.95.38.15.9IMTDCSBP16.622.718.014.4IMTDCSBP+X11-91.391.393.793.4IMTDCSBP税前投资资资本回报率百分比营业利润润/销售售收入百分比投资资本本周转率

13、率次/年各项营业业费用/销售收收入百分比营运资本本周转率率次/年固定资产产周转率率次/年11图10应收款项项周转率率次/年1IMTDCSBP存货周转转率+IMTDCSBP应付款项项周转率率11IMTDCSBP美国优秀秀渠道经经销商的的投资资资本回报报率1998国际竞争对手对比举例10LEG990603BJ-GB图11模块1B诊断上海海业绩1.客客户细分分2.界界定基本本的客户户要求3.理理解客户户对联想想科技目目前业绩绩的评估估大分销商商小经销商商大的直接接客户邮电管理理局银行从订货到到送货的的天数送货周期期送货准确确度付款方式式安装服务务售后服务务相关成本本订货至送货周期期送货准确确度客户满

14、意意度其他 11LEG990603BJ-GB图12总结客户户的关键键需求原因需求保证产品品的供应对需求高高峰作出迅速速反应的灵活性性适应营销销需求的产品种种类后勤服务务：让客户集集中精力力抓核心业业务对供应链链的不信信任能够获得得产品限限制着增增长难以预测测的需求求希望把库库存保持持在最低低水平强调低成成本产品品试图较快快地向高高档市场场转移客户库房房的工作作是劳动动密集型型的非核核心运作作对产品质质量缺乏乏信心12机器的可可靠性供货时间间短运营和维维护成本本专业化的的充分的的售后(服务和和零部件件)转售价值值高客户需求求图13利用调查查来量化化客户需需求和认认识重要性(1-10，最最大值值为

15、10)主要竞争争对手比比较(-差/+好)质量保证证和索赔赔政策9.79.59.28.57.98.3举例13LEG990603BJ-GB图14模块1C 制定蓝图图：了解解目前形形势联想科技技问题责权不明明确多层“移移交”造造成延迟迟和误解解缺乏一致致的数据据库和记记录造成成混乱所有的订订单都遵遵循类似似的流程程，忽略略了客户户需求产品管理理装配 物流后勤支持持区域销售售平台目前流程程步骤订货产品示例了解供应应商的灵灵活性(例如：CISCO)生产能力力生产准备备时间存货运作成本本质量衡量量标准定义客户户的需求求和“突破破点”(例如：上海邮邮电管理理局)订单履行行率100%送货准确确度100%收到订

16、单单到2天送货的时时间建立关键键业绩指指标数据据库进行的关关键活动动人员数成本时间质量核心流程程1.核心流程程2.核心流程程3.14LEG990603BJ-GB图15描绘现有有订货付付款流程程主要零售售连锁店店销售公司司街头零售售商/夫夫妻小店店三个月销销售预测测滚动电传订货货同样的送送货服务务，4到到8天车辆装满满后运货货，从工工厂发货货到运抵抵仓库需需要2到到10天天的间隔隔期仓库工厂4周固定定不变的的计划期期大批量生生产15LEG990603BJ-GB图16绩效问题题根源分分析在销售过过程中缺缺少与客客户的合合作和联联合规划划初步根源分析客户合作作内部沟通通绩效衡量量和IT系统物流产品结

17、构构供应流程程技能和资资源目标、角角色和责责任客户项目目小组合合作太多的内内部转译译错误，没有标标准的合合同格式式所用绩效效衡量系系统数量量非常有有限物料的选选送十分分复杂，涉及利利益相关关方面太太多缺少标准准化产品品组合，因此销销售和送送货部门门很难定定购正确确的物料料供应到货货时间长长，原因因是供应应系统以以节约成成本而不不是灵活活性为重重点人员配备备不足，导致压压力过高高，能力力低下组织结构构改革导导致指责责和任务务模糊缺乏高层层管理者者对客户户项目的的支持手机举例例16LEG990603BJ-GB图17模块1C 制定蓝图图：设计计新的流流程概念念并完善善目标改进要点点权责明确确简化订货

18、货至送货货流程区分标准准和特制制的订单单统一的计计算机数数据库和和订单系系统新流程17LEG990603BJ-GB图18满足客户户需求的的解决方方案解决方案案/前提提需求保证产品品的供应对需求高高峰作出迅速速反应的灵活性性适应营销销需求的产品种种类后勤服务务：让客户集集中精力力抓核心业业务客户仓库库里的缓缓冲补货货与客户共共同制定定销售计计划的流流程服务等级级提高内部部吞吐的的时间作为服务务等级的的一部分分具体表表明灵活活性产品开发发和客户户之间紧紧密联系系共同设计计产品方方案物料计划划以管理理调配客户服务务菜单+基于价价值的定定价客户管理理大大提高高客户的的满意程程度和忠忠实度视产品而而定，

19、库库存减少少50-75%运营成本本降低幅幅度两两个利润润百分点点18图19只有对客客户需求求进行细细分，才才能满足足不同的的供货和和灵活性性要求按订单生生产生产准备备时间为为3周所有产品品目标：仅仅部件缓缓冲对每批数数量有最最低限制制需要客户户提供预预测A普通B快捷C由销售商商管理的的库存按订单包包装生产准备备时间为为5天标准产品品半成品缓缓冲由于生产产能力的的限制而而对每批批数量有有限制需要客户户提供预预测按订单生生产随时提供供产品对对客户来来说没有有生产准准备的时时间标准产品品仅部件缓缓冲对每批数数量有最最低限制制需要长期期承诺和和共同制制定销售售计划以以及明确确渠道服务需求求客户区隔隔1

20、9LEG990603BJ-GB图20设计新的的物流概概念时间/步步骤负责方描述客户作出预测公司对客户需求作出预测并送交厂商向厂商下订单收到客户订单并自动转给工厂配置和装配产品综合客户订单并发货待定待定每日1小时2.5天如下午2:00以前包包装完毕毕则当日日；否则则第二天天销售预测拥有有人采购采购生产控制制制造仓库公司收到到预测、财务报报告和销销售报告告；频率率和格式式待决定定在预测基基础上结结合制造造、运营营和销售售编写出出最终的的预测采购部将将预测送送交厂商商；遵守守新的规规程采购部将将根据最最大缓冲冲数量下下订单，实现预预测所有订单单皆按要要求制作作；销售售订单一一对一地地转为工工厂订单单

21、，不需需存货规划者可可以选择择把订单单综合相相加，尽尽可能少少地中断断生产制造满足足2.5天关键键业绩指指标仓库会把把所有要要求于同同一天发发货的订订单合并并满足严格格的程序序要求，填写追追踪以完完成提货货单，完完成交易易/文件件实时交易易以完成成发货客户不提提供预测测对预测进进行多处处调整；责任不不明以订单为为基础的的物料管管理生产规划划者手工工操作发发出工厂厂订单；工厂订订单和销销售订单单之间没没有联系系无关键业业绩指标标数天内发发货旧的流程程总计时间间为3-4天，且满足客户所有有要求20图21模块1D设定目标标模块1A和1B最终产品品目前业绩绩客户主要要购买要要求与内部和和外部的的最佳典

22、典范参照照比较初步微流流程目标标质量，比比如：送货准确确度客户满意意度指数数时间，比比如：供应到货货时间回复时间间存货周转转时间成本，比比如：存货 运作成本本粗略预测测财务效效益损益表销售收入入运作费用用 认同关键键业绩指指标供应到货货时间回复时间间送货准确确度客户满意意度指数数存货水平平运作费用用其他 -x%-y%-z%资产负债债表现金流量量21LEG990603BJ-GB所需新业业绩指标标举例图22销售和总总利润以产量和和价值计计算的市市场份额额综合经营营成绩和和资本回回报率客户盈利利性客户送货货准确性性每工厂和和销售公公司的总总的订货货付款款流程的的准备时时间消费市场场价格水水平与目标相

23、相比品牌牌知名度度和形象象客户A和客户B的客户经经理为市场所所准备的的后勤结结构总体成绩绩交易管理理消费者管管理项目具体体指标业绩指标标目前已具具备的数数据关键业绩绩指标ooooooo具备不具备22LEG990603BJ-GB图23第一期微微流程采采用的量量化业务务目标微流程1997年销售售额客户份额额当前目标30万元(1997年总数)20%蓝图(自6月月26日日起)35万元(1997年总数)25%完成订单单所需供供应到货货时间40-50天两周按补货生生产0天阶段一：11个个工作日日按补货货生产阶段二：7到9日按时送货货按确认按服务等等级(100%)无数据无脱销100%准确依依照每日日执行日日

24、历100%100%23LEG990603BJ-GB图24总体财务务效果客户满意意度提高高(市场场份额提提高，销销售收入入增加)生产成本本降低*联想想科技改改革前的的数据与与设想假设投资资本回报率百分比项目开始前*项目结束后净营业利利润率百分比投资资本本周转率率次/年销售毛利利率百分比其它营业业费用/销售收收入百分比1:营运运资本周周转率次/年1:固定定资产周周转率次/年1:应收收帐款周周转率次/年1:应付付款周转转率次/年1:存货货周转率率次/年订货到付付款流程程管理费费用降低低存货水平平下降导导致资金金占用成成本降低低客户满意意度提高高产品竞争争力/知知名度存货水平平降低流程效率率及计划划性

25、提高高供应商管管理水平平提高销售收入入提高业绩改善善杠杆-+-1:X24LEG990603BJ-GB图25电子商务务在全球球的发展展趋势以以及的各各种业务务机会企业之间间电子商商务的业业务机会会1.1电电子销销售1.2电电子服服务1.3电电子采采购直销通过中介介间接销销售自己成为为中介商商以网络为为基础的的支持利益社区区内部集中中外部中介介优化供应应体系保卫和提提高市场场份额新市场降低销售售成本主要驱动动因素阻碍竞争争者发展进入入新业务务新市场降低销售售成本保卫和提提高市场场份额降低服务务成本提供增值值业务支支持，以以获得超超值收益益建立和巩巩固顾客客关系发展进入入新业务务标准化执行规定定数量

26、折扣扣数量折扣扣降低交易易成本降低业务务拥有者者的成本本保卫和提提高市场场份额25LEG990603BJ-GB顾客关系系由第三三方渠道道所拥有有，对于于中外规规模的顾顾客来说说尤其如如此西斯科公公司拥有有与最终终用户的的基本关关系分销商增值转售售商和系系统集成成商西斯科(CISCO)的直销队队伍服务供应应商中小型商商业机构构大型企业业服务供应应商分销商网上商店店增值转售售商和系系统集成成商服务供应应商直销队伍伍中小型商商业机构构大型企业业服务供应应商西斯科公公司从.发展到.渠道顾客渠道顾客图26电子销售售：西斯斯科公司司(CISCO)26LEG990603BJ-GB图27电子采购购ARIBA模

27、式集中采购需求与特定供应商谈判采购合同根据供应商合同充实内部采购数据库确立访问采购数据库的标准内部数据库集中谈判、预先批准的采购物件内部数据据库业务单元1采购清单1采购清单2采购清单3采购清单4合并采购清单业务单元2业务单元3业务单元427LEG990603BJ-GB精简采购购程序和和数据并并使之标标准化严格执行行商定的的采购物物品组合合措施范例10亿美元的采购物品可节约2-5%(节约2千万-5千万美元)13亿美元的采购物品可节约5-10%(节约6千5百万-1亿3千万美元)采购订单的成本从75美元降至24美元采购订单的成本从130美元降至24美元*总体采购预算下降5-10%采购周期缩短50%节

28、约材料成本20%采购处理成本下降30%微机采购购方面节节约2百百万美元元实现的利利益AribaAribaAribaAribaTPNRegisterDell PremierPages所采用的的技术效果降低采购购物品的的单位成成本减少采购购周期的的时间降低业务务运作成成本*尚在在执行过过程中一一尚未实实现成本本的节约约；节约约还不包包括通过过整合供供应商所所取得的的折扣优优惠图28电子采购购带来的的利益28LEG990603BJ-GB图 29INGRAMMICRO电子商务务供应系系统客户PC公司工厂Ingram仓库子代理订单直接接传到Ingram步骤1步骤1步骤2步骤3步骤3系统向PC制造商提提供

29、订货货信息及及客户意意见反馈馈使用Solectron的网上系系统，PC公司与Solectron共同合作作，进行行产品设设计根据客户户订单进进行生产产并通知知客户流流程进展展，工厂厂直接送送货给客客户或送送货给该该子代理理某一家公公司在网网上向一一家PC子代理订订货在Ingram，Extricity供应的软软件会自自动分析析该订单单并通过过网络送送交对此此订单而而言最适适合的Ingram或Solectron工厂生产产。如果果某些部部件没有有存货，该软件件会自动动给供应应商下订订单29LEG990603BJ-GB图30阶段二：设计上上海微流流程工程程的具体体解决方方案描述所有有流程中中的活动动明确

30、各步步骤中的的工作和和责任制定具体体的关键键业绩指指标确定信息息技术支支持要求求上海微流流程再设设计小组组(MPRT)模块主要活动动2A.设计新的的上海订货付付款流程程手册为每个与与上海微微流程相相关的组组织单元元设计工工作岗位位和定义义角色为每个与与上海微微流程相相关的组组织单元元设计关关键业绩绩指标制定重新新设计的的流程和和业绩指指标的相相应的组组织结构构和激励励系统的的意义流程再造造核心小小组(PRC)2B改善关键键业绩指标制定实施施计划的的时间表表和里程程碑确定关键键责任人人制定量化化的业绩绩成功标标志流程再造造核心小小组(PRC)上海微流流程再设设计小组组(MPRT)2C制定实施施计

31、划主要负责责人30LEG990603BJ-GB图31模块2A 设计具体体的行动动计划：制定流流程手册册新流程步步骤流程手册册关键业绩绩指标角色及责责任信息技术术支持时间仓库财务订单服务器31LEG990603BJ-GB图32设计新的的订货付付款流程程客户如如主主要零售售连锁店店所所要求求的生产产准备时时间比较较长(5到7天天)，可可以按订订单生产产负责主要要客户的的关键客客户经理理分销中心心订单联网补货货和促销销信息工厂生产准备备时间为为3到4天每隔一天天一个周周期仓库24小时时服务客户如如街街头零售售商所所要要求的生生产准备备时间很很短(24小时时服务)，无法法按订单单生产销售公司司每日装运

32、运每日向制制造部门门送递补补货通知知信息流实物流32LEG990603BJ-GB图33模块2B 完善有关关机构的的关键业业绩指标标项目将提提供项目不会会提供整个组织织结构的的设计和和工作分分工/职职责整个联想想科技组组织的关关键业绩绩指标整个联想想科技组组织的新新的业绩绩评估和和激励体体系微流程一一期工程程所涉及及的各个个组织部部门均有有明确的的工作分分工和职职责微流程一一期工程程所涉及及的各个个组织部部门均有有完善的的关键业业绩指标标对组织改改善的总总体启示示结构激励措施施33使命实现在所所分管客客户的销销售和贡贡献最大大化开发和维维持长期期获利增增长有利利的客户户有效地执执行产品品线的战战

33、略职位：客客户经理理(分公公司)领导：分分公司总总经理(实线)；全国国大客户户主管(虚线)关键业绩绩指标(KPI)财务指标标：所分管客客户的销销售总额额、重点点产品销销售额、销售费费用、帐帐款回笼笼指标的的完成度度客户/市市场指标标：客户满意意度，新新客户开开发，客客户渗透透率行动指标标：高质量、以事实实为依据据的客户户计划的的制订；和全国国大客户户部及产产品经理理的配合合主要职责责客户责任任：在全国大大客户部部的业务务指导下下，依据据全国大大客户发发展战略略，开发发和管理理长期获获利增长长有利的的关键客客户(或或非关键键客户)销售和贡贡献：合理调动动技术支支持部门门、售后后服务人人员以及及销

34、售业业务员，有效销销售，提提供优良良的服务务，以最最终达到到所分管管客户的的最大渗渗透；协协助全国国大客户户部，提提供全国国性大客客户在本本地区的的销售(如定单单履行)及售后后服务产品线责责任：与各产品品线产品品经理协协作执行行产品线线策略和和促销活活动市场信息息：及时收集集并向产产品营销销部门(产品经经理)反反馈市场场、客户户需求及及竞争信信息技能和经经验要求求IT产品销售售经验，尤其是是直销的的经验敏于行动动，注重重结果较强的人人际交往往能力和和领导小小组的能能力领导或参参与的关关键程序序业务计划划制订程程序：提供输入入，制订订各自的的客户计计划关键客户户管理程程序：执行促销程序序：执行定

35、价程序序：提供输入入及执行行品牌管理理程序：提供输入入图34关键职位位定义举例34LEG990603BJ-GB图35模块2B.完善有关关机构的的关键业业绩指标标联想科技技产品管理理职能单元元渠道管理理地域平台台新产品开开发潜在客户户至订货订货付款售后服务务产品规格格准确度度付款流程程时间送货准确确度客户订单单量项目范围围总体KPI时间营运资金金周转客户满意意度代理商数数目销售额35LEG990603BJ-GB图36模块2C制定实施施计划完成数据据库整合合为客户群群A设计独特特的渠道道物流负责责所有运运货信息技术术支持渠道管理理物流7月1日日6月15日6月1日日行动责任里程碑进程实施情况况关键业

36、绩绩指标目目标存货天数数3015目标实际时间启动微流流程项目目.36LEG990603BJ-GB图37阶段三：上海的的试点实实施对上海订订货付付款流程程和组织织改革实实施人员员进行培培训对新流程程和行动动计划的的实施提提供指导导和支持持监控并跟跟踪实施施的进程程模块主要活动动3A监督/跟跟踪行动计划划3B完善流程程手册3C完善组织织关键业绩绩指标3D制定推广广方案解决急迫迫的问题题和不确确定因素素记录修改改并根据据修改完完善下一一个版本本的流程程手册根据实施施中出现现的问题题完善角角色责任任的定义义和关键键业绩指指标描述在推推广中对对流程手手册和关关键业绩绩指标可可能作出出的必要要修改总结在试

37、试点实施施中的重重要经验验和教训训制定推广广的时间间表制定推广广的主要要责任人人37LEG990603BJ-GB图38状况报告告1 主要要活动里里程碑子项目改善材料料管理供应商合合作缩短生产产中的吞吞吐时间间按成本设设计行动采用新的的软件用用于每日日采购工工作的管管理更新供应应商数据据库筛选并选选择水力力方面的的候选公公司计划利用用试点中中获得的的经验全面采用用CAAT改善工厂厂车间工工人的激激励制度度规划发展展领域降低生产产不确定定性最后期限限9月30日10月20日9月10日10月10日11月1日12月1日9月15日10月15日负责人LTSCBOLTTSORRHKM完成百分分比70%10%3

38、0%100%5%10%95%0%问题许多数据据缺乏供应商处处于整合合中缺少资源源未开始工工作要求行动动增加临时时资源有限排序序报告有待待完成推广计划划举例38LEG990603BJ-GB图39状况报告告2绩绩效和和目标客户满意意程度送货是否否准确质量成本本(占销销售%)客户满意意程度指指数灵活性装配吞吐吐时间(天)订货到付付款间隔隔时间(天)供货商送送货的准准确性内部供应应商的送送货准确确性生产率材料成本本指数(每台机机器美元元数)劳动力生生产率指指数(每每台机器器小时数数)应收帐款款的周转转流动资金金的周转转40%4.5%481310027%50%1001006.13.470%3.7%631

39、09054%68%99925.84.590%2.2%8088261%80%98906.36.0100%1.5%9046595%95%96816.58.0目标1目标2现有水平平基本水平平39LEG990603BJ-GB最终成果果图40微流程最最终成果果资料来源源：麦麦肯锡资资源投入入指导委员员会职能顾问问委员会会流程再造造委员会会联想科技技方项目目协调人人对项目时时间安排排和工作作计划取取得一致致意见收集的基基本数据据培训材料料建立基础础设施并并创造动动力诊断业绩绩和制定定蓝图评估公司司总体经经营和财财务业绩绩业绩问题题的根本本性原因因客户对联联想科技技强、弱弱项的评评估上海客户户需求在上海基基

40、于客户户需求的的客户细细分量化的业业务目标标如何满足足客户需需求的初初步方案案(设计计新流程程的原则则)对近期电电子商务务机会进进行优先先排序设计上海海微流程程工程的的具体解解决方案案试点实施施新的上海海订货付款流流程手册册新流程步步骤定义角色色/职责责流程中每每一步骤骤的标准准化文件件关键业绩绩指标必要的信信息技术术支持修订后的的所有上上海相关关组织部部门的角角色/职职责修订后的的上海重重要岗位位的关键键业绩指指标实施计划划上海试点点实施的的所有行行动步骤骤的监控控报告完善后的的流程手手册和关关键业绩绩指标全面推广广计划阶段0阶段1阶段2阶段36周4周6周时间40图41建议的微微流程项项目组

41、织织提出蓝图图，并简简要说明明实施决决策联想科技技高级管管理层(指导委委员会)微流程制定跨微微流程议议题的解解决方案案支持技术方法指导流程再设设计核心心小组(PRC)联想科技技/麦肯肯锡联合合小组微流程重重新设计计小组(MPRT)支持专业技能能资料提供供部门经理理实施分配配职能顾问问委员会会(FAC)最优化方方案方面面的咨询询流程改革革家(PE)41LEG990603BJ-GB图42在建议方方案中的的作用以以及所需需时间分分配角色联想科技技指导委委员会(10-15%的时间间)项目推动动者(高层的的个人成成员)联想科技技职能顾顾问委员会(FAC)(5%的的时间)流程再造造核心小组组(PRC)1位

42、联想科科技项目目协调员5-6位位联想科科技经理理麦肯锡专专职小组组流程改革革家(PE)(专职)微流程再再设计小小组(MPRT)(10-100%的时时间)审评目标标，并提提供领导导层的支支持指导总体体方案提名流程程改革家家(PE)并授予他他们全权权制定PE行动的基基本原则则，在冲冲突时作作出决策策评议微流流程的总总体优化化方案帮助PE克服项目目进展中中的障碍碍决定是否否有高层层领导商商讨的必必要为PE选择的解解决方案案提供咨咨询保证部门门管理的的认同为向高级级管理层层推荐提提供支持持支持项目目准备在整个流流程中为为PE提供强有有力的支支持处理跨越越多个流流程业务务的问题题和最优优化任务务，这些些

43、问题和和任务不不是具体体针对某某一核心心流程的的保证总体体最佳效效果制定再造造方案和和每个微微流程的的蓝图负责最优优化的流流程的基基本实施施为高级管管理层准准备决策策概要为PE制定最优优化流程程提供支支持支持PE的立即实实施在PE的职责完完成后，作为实实施经理理负责实实施42LEG990603BJ-GB图43微流程再再造小组组的典型型人员构构成几年销售售和项目目管理经经验广泛的零零售商接接触经验验大客户管管理技能能对流程中中所有关关键领域域的理解解对建立整整体物流流运作的的掌握设计新物物流流程程的技能能向供应商商订货的的专家分析问题题和流程程设计技技能在某些领领域有专专长的专专家销售平台台后勤

44、财务信息技术术每个MPRT由57人组织织销售平台台项目经经理80-100%PRC成员100%支持人员员10-50%流程改革革家(“订单单完成微微流程X”)100%案例物流代表表50-60%购货代表表50-80%43LEG990603BJ-GB图44广泛的技技能培养养方案，加强能能力培养养高级管理理层1天模拟法项目人员员启动研研讨会1天流程管理理者的技技能培举举：2天模模拟法法 各经理相相关技能能培训： 1天天模拟法项目人员员的技能能培举1天天模拟法与有关经经理的移移交会议议 -1天(针对实际际情况)深入地地培训方方法和行行为所有的里里程碑会会议：每每3-4个月一一天设计具体体解决方方案典型的培

45、培训日程程安排第一天项目介绍绍模拟案例例1(“某集集团公司司”)第第一部分分具体培训训内容项目管理理解决问题题第二天模拟案例例 (“某集团团公司”)第第二部部分具体培训训模块优先排序序/决策策沟通技能能目标：使使联想科科技管理理小组的的许多成成员能够够对保证证持续发发展的方方法有详详尽的了了解能力培养养方面的的努力诊断和设设计蓝图图试点实施施44LEG990603BJ-GB图45高层领导导具备深深厚的知知识和工工作经验验麦肯锡工作时间间相关经验验(不包括括所有经经历)11年年为一家信信息科技技与电信信服务企企业设计计在中国国寻求合合作的战战略帮助一家家中国的的新建企企业推出出一项以以互联网网为基础础的股票票交易系系统帮助一家家