从资源配置角度看电信运营商的全业务运营

1、从资源配置角度看电信运营商的全业务运营文/佐佑顾问2008年三大运营商的重组完成后，全业务运营成为这个行业提的最多的词之一，媒体也纷纷开始报导中国的全业务运营时代到来了。那么究竟如何理解全业务？全业务时代组织和人力资源建设又有哪些特点呢？如何判断全业务时代组织和人力资源政策的成效呢？理解运营商商的全业业务对于全业务务的概念念，业界界有多种种概念和和定义。有有从技术术角度定定义的：认为全全业务运运营是过过去一网网融合完完成之前前，把运营营人为地地分成了了移动和和固话，现现在完成成了整合合后，实实现了狭狭义的全全业务运运营，它它主要是是指同时时可以进进行移动动固定业业务服务务，包括括话音、数数据等

2、接接入服务务。有从业业务角度度定义的的：认为为全业务务是包括括电信、互互联网、媒媒体、娱娱乐等多多个领域域，包含含用户未未来可能能需要的的有线和和无线通通讯、信信息应用用等多种种类型的的服务。我我的理解解是都有有其正确确的一面面。但更更应该超超越全业业务的现现象从本本质的角角度来理理解全业业务。个个人认为为从资源源配置的的角度来来理解全全业务更更为明确确和本质质：客户，还是是客户。客户是运营商企业配置资源的起点也是终点。全业务运营时代突出的表现就是将客户这个最本质的驱动力作用更为凸显出来。全业务运营本身是要客户的需求为前提，在广义的全业务里，未来运营企业的发展会朝着消费的理念转变，而不是“以我

3、为中心”，全业务时代不是通信时代，运营商控制了通路就是控制了一切。在全业务时代，互联网的出现和加入竞争带来了业务的极大繁荣，各种业务如门户、搜索、电子商务、网上银行、游戏、聊天、博客等如雨后春笋般层出不穷，以竞争和开放为特点的互联网打破了传统电信运营商对业务的垄断，将“以运营商为中心”的商业模式推动到“以客户为中心”的商业模式。只有那些能够真正理解客户的需求、最大价值的满足客户需求的运营商企业在未来才能赢得竞争的优势，这意味着运营商企业在整个资源配置上必须从技术为中心、从以我为中心、从投资拉动过渡到以客户为中心、以需求为中心、以规模效益取胜中来。建立全产业业链的资资源视野野：全业业务时期期，竞

4、合合将是一一个主题题。单独独一家企企业谁也也不能提提供客户户所需的的解决方方案。只只有通过过合作，把把资源整整合的视视野放到到整个产产业链去去才是运运营商企企业的资资源解决决之道。通过多方参与，在产业层面上建立更高更广的战略触角，以谋求在更新、更广泛的资源和能力基础上构建竞争优势；各运营商企业必须善于扬长避短，整合资源、分配利益，提高自身的竞争力，进而提升产业链的竞争力。这里边最为务实的一个话题是，全业务时代，不仅仅运营商，产业链上的任何一家都有控制产业链的潜力。所以对于运营商来谁如何避免沦为通道是非常现实的，固步自封不是办法，只有在竞合中成长，必须在竞合中摸索出了整合资源的模式、掌握最佳的资

5、源整合能力。这需要从经营理念、组织模式、商业模式等多方面的支撑。柔性、灵活活的资源源配置。全全业务运运营时代代产品的的不确定定性也是是逐渐加加强，谁谁也不能能保证产产品一定定能够成成功，谁谁也不能能保证某某个产品品的生命命周期有有多长。这这意味着着组织在在资源配配置的不不确定性性在提高高，对组组织资源源配置的的要求日日益提高高。以人人力资源源配置的的角度看看，你不不能因为为今天搞搞IPTTV这个个产品就就配置很很多人力力资源，明明天这个个产品不不好就将将所有人人扫地出出门。所所以如何何柔性的的灵活的的配置资资源就非非常重要要了，一一种方式式就是通通过弹性性的用人人方式，通通过改变变商业模模式，

6、到到整个社社会去整整合资源源，化解解企业内内部资源源容纳能能力弱的的问题，这这正是电电信运营营商正在在践行的的。从技技术资源源配置角角度看，也也是需要要提前思思考的。对对电信运运营商的的网络而而言，在在3G过过渡到44G的过过程中投投资还需需要考虑虑长期的的演进方方式，如如果在33G方面面投资过过大就要要进行比比较研究究，从目目前情况况来看，33G的发发展比较较快，既既是好事事，也可可能是风风险。在在这样的的过程中中，我们们需要考考虑实用用技术和和平衡先先进技术术的关系系以及投投资报酬酬的问题题。我我们都知知道小小的就是是美这这本书有有个彩观观点的既既“实用用就是美美”，我我们应该该根据需需要

7、来选选择技术术，这也也是资源源配置的的一个原原则。全业务时代代组织和和人力资资源建设设的实践践全业务运营营时代，运运营商的的组织与与人力资资源建设设会有哪哪些特点点呢？还还是从资资源配置置的角度度来看。以以下几点点将会更更加突出出：“规运分离离”的模式式将更为为普遍近年国内很很多企业业在人力力资源创创新都开开始探索索“规运分分离”的模式式，一句句话就是是规划的的功能和和运营的的功能相相分离。其其实”规运分分离”的思想想并不仅仅仅是在在人力资资源领域域产生，在在管理实实践中早早已由来来已久。举举个例子子，电信信运营商商目前探探索的管管理部加加运营中中心，如如网络运运营部加加网络运运营操作作中心（

8、NNOC）的的方式其其本质是是”规运分分离”。目前前正在兴兴起的共共享服务务中心模模式，如如财务共共享服务务中心和和人力资资源共享享服务中中心，本本质上也也是一种种”规运分分离”的管理理模式，软软件企业业成立产产品规划划部门、成成立解决决方案事事业部背背后的管管理思想想都有“规运分分离”的影子子。“规运分离离”这种模模式为什什么能够够大行其其道？支支撑它有有效性的的原因何何在？我我们说“规运分分离”这种模模式符合合了资源源整合的的规律。这这种模式式能够优优化资源源配置，即即能够根根据企业业的发展展战略和和市场需需求对有有关的资资源进行行重新配配置，以以突显企企业的核核心竞争争力，并并寻求资资源

9、配置置与客户户需求的的最佳结结合点。这一点正是电信运营商在全业务时代突出的渴求之一。“规运分离”的目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。资源整合的过程就是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性,并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。UPS对供供应链管管理服务务资源的的整合就就很能说说明问题题。UPPS于220022年1月月将原有有为客户户提供供供应链管管理服务务的物流流集团公公司、货货运服务务公司(包括飞飞驰货代代)、金金融公司司、咨询询公司和和邮件管管理

10、公司司等整合合，新设设供应链链管理解解决方案案事业部部(UPPS SSuppply Chaain Sollutiionss)。目目的是整整合UPPS所有有与供应应链管理理有关的的服务资资源，使使客户能能够很方方便地获获得专业业知识支支持，即即为客户户提供“一站式式”的供应应链管理理服务。该该事业部部拥有一一个由工工程师、物物流管理理专家、技技术集成成专家、多多式联运运专家和和投资分分析家等等组成的的团队，为为客户的的全球供供应链管管理设计计方案，这就相当于一个规划的团队，然后交由各专业公司相当于运营团队组织实施。这样通过重新整合供应链管理服务资源，有效支撑UPS向“一个完全的供应链管理服务公司

11、”转型。UPS这种以规运分离思想为核心的资源整合就是一个以客户需求为导向的不断演进的过程。从UPS这这个案例例我们可可以看到到，规运运分离这这种模式式是值得得运营商商借鉴和和思考的的：首先先，规运运分离使使得资源源整合更更柔性，即即有助于于更有效效、更快快速、更更灵活的的满足客客户需求求；其次次，有助助于培养养核心竞竞争能力力，由于于“规运分分离”之后，规规划团队队能够更更贴近客客户、更更容易理理解和挖挖掘客户户的需求求，能够够从日常常运营工工作中解解放出来来，在更更高视野野上、更更全局的的提供客客户解决决方案，这这无疑有有助于培培养企业业的核心心竞争能能力；再再次，有有助于释释放人力力资源潜

12、潜能，由由于本质质上符合合专业化化分工的的需要，不不同的团团队有助助于找到到各自不不同的发发展方向向，如针针对规划划人才的的特点和和运营的的特点可可以分别别培养和和找到匹匹配的人人才，强强调复合合化的团团队而不不是全能能型的人人才，对对人才使使用的要要求相对对降低了了。这样样在人才才利用方方面更为为灵活，同同时有助助于激活活企业内内部的人人力资源源。虚拟团队成成为组织织运作的的基本方方式在全业务运运营时期期，运营营商一个个突出的的矛盾就就是以职职能划分分的分散散运营与与全业务务时代集集成运营营模式之之间的矛矛盾。但但是集成成运营模模式本身身的状态态应该是是怎样的的从目前前来看并并没有特特别成熟

13、熟的模式式，如何何过渡到到这种集集成的运运营模式式本身就就需要一一个探索索的过程程。但是是有一点点是清楚楚的，通通过虚拟拟团队的的形式作作为补充充，打破破原有的的职能划划分壁垒垒，至少少从短期期来看是是能够满满足市场场需要的的。虚拟拟团队的的意义何何在？一一句话，虚虚拟团队队可以打打破职能能边界、可可以整合合组织内内部的专专项优势势资源、可可以更高高效地满满足客户户的需求求。这就就是虚拟拟团队存存在的根根本理由由。那么么怎么样样来开展展虚拟团团队的运运作呢？以下几几点必不不可少：明确团队的的目标和和衡量方方式。由由于虚拟拟团队一一般追求求的是短短期效益益行为，它是为特定的目标而存在的。目标既是

14、虚拟团队共同奋斗的理由也是团队成员之间相互依存的最大诱惑。虚拟团队远比其他形式的团队对目标的依赖性更强，因为团队成员组织超边界的工作，没有职能组织中存在的一系列规章和制度作为指导，必须靠共同目标来维系成员间的合作关系。所以在团队建立之初就应该尽量让团队成员了解团队的宗旨和目标，让员工明确这些目标的达成，宗旨的实现和良好远景的预期都是其专注于自身工作的结果，并将其转换为行动方案。制定团队运运作的基基本规则则。一方方面虚拟拟团队运运作不同同于传统统职能机机构的管管理，它它是一种种合作伙伙伴关系系而非简简单的上上下级管管理关系系。伙伴伴关系是是一种平平等关系系，也是是一种双双方能够够共谋福福利的关关

15、系。这这种关系系必然是是建立在在虚拟团团队的管管理者对对团队成成员价值值的认可可基础之之上的。因此所有团队人员必须从角色定位上理解团队成员的意义，从明确的职责转到基于角色的责任中来，重在参与和承担，强调超越边界的承担责任；其次，需要建立与虚拟团队运作相适应的规则和机制，如日常沟通机制、团队决策机制、问题反馈和解决的机制、信息和技术共享的机制等，建立信任的的团队文文化。相相对于传传统的组组织形式式来说，虚拟团队的组建有临时性和动态变化的特点。通常是一个包含多重文化的团队，文化差异带来的思维习惯的差异和工作方式的差异，势必影响组织目标的顺利实现。这就要求虚拟团队必须充分了解和尊重各成员的文化和工作

16、下关的差异，在相互沟通，理解，协调的基础上求同存异，努力形成一个共同认可的目标一致的团队文化。而相互信任是维系虚拟团队的核心和运作基石。同时由于虚拟团队的生命周期较短，因此信任关系的建立就显得非常重要，因为一旦出现不信任，将对整个虚拟团队的工作产生严重阻碍。团队成员间信任度的提高，有助于相互间信息共享程度的进一步提高，有助于提高个体成员工作满意度，从而提高个体对团队，组织的忠诚度，有利于团队的稳定。所以看起来比较虚的一个问题，事实上需要团队的组建者投入足够的精力和重视。从实践来看看，运营营商已经经逐步认认识到虚虚拟团队队在这个个时期的的重要性性，而且且或多或或少在实实践这种种运作方方式，从从产

17、品开开发团队队到中国国电信的的嵌入式式管理都都或多或或少地体体现了虚虚拟团队队的思想想。但未未来虚拟拟团队这这种方式式会应用用到更多多的领域域，运作作的方式式也会更更加多样样和丰富富。而以以上三点点是运作作好虚拟拟团队这这种方式式的基础础。激励、发展展而非管管理在全业务时时代，资资源获取取竞争的的激烈程程度应该该说达到到了新的的一种状状态。对对于运营营商来说说，一方方面积极极获取有有利的资资源至关关重要，另另一方面面对于资资源的有有效开发发和利用用更为关关键。这这里边涉涉及两个个关键点点，第一一，资源源的组合合；第二二，资源源的开发发。基于“合作作”的激励励。由于于全业务务时代客客户需求求和业

18、务务特点发发生了变变化，需需要运营营商从整整个产业业链的角角度来整整合内外外部的资资源，比比如内容容合作方方、比如如技术合合作方等等多种外外部资源源，怎么么样发挥挥最大的的聚合效效应。这这肯定不不是传统统意义上上的购买买和外包包可以解解决的。运运营商的的定位当当然是希希望成为为产业链链的主导导者，主主导者意意味着不不同于管管理者，不不可能通通过单纯纯管理的的方式来来进行，同同样是需需要探索索出一些些模式来来的。从从实践来来看，中中国移动动在这方方面无疑疑是先行行一步。比比如对合合作方的的星级评评定等方方式颇有有成效。一方面通过管理规范约束合作方，另一方面通过分级评定的方式开展分档激励的方式，日

19、积月累就将合作方牢牢聚合在自身的周围。逐渐形成了聚合效应。其它诸如国外运营商普遍运用的战略联盟的方式，甚至建立外部“专家库”的方式都是比较好的资源合作方式。总之一句话，是合作而非管理，强调激励而非单纯约束。基于动态的的持续开开发。单单纯从资资源的拥拥有情况况看，运运营商通通常比多多数企业业要优越越得多，尤尤其是在在人才储储备资源源方面。但但是问题题在于，由由于全业业务运营营由于战战略转型型。现有有的资源源尤其是是人力资资源不适适应全业业务运营营的需要要，不具具备全业业务运营营所需要要的知识识、技能能和意识识。所以以一方面面拥有丰丰富的存存量资源源，另一一方面又又是结构构性的缺缺员。所所以对于于

20、运营商商来说，更更重要的的是要从从资源的的盘活和和持续开开发入手手。这几几年电信信运营商商纷纷开开展全业业务关键键人才规规划、全全业务人人才培养养等举措措，迈出出了动态态持续开开发人才才资源的的第一步步。通过过规划明明确传递递转型理理念和方方向、引引导引导导员工转转变理念念、提升升价值创创造能力力，持续续改善整整体人才才结构和和知识技技能结构构，实现现人力资资源的挖挖潜，从从而不断断提升全全业务运运营的资资源匹配配度。基于发展的的激励机机制。激激励机制制是保障障提升资资源开发发利用成成效的关关键环节节。对于于运营商商来说，无无论是资资源合作作整合还还是资源源持续开开发，都都需要相相应的配配套机

21、制制。从资资源整体体使用来来看，建建立相配配套的管管控机制制，对资资源配置置标准及及具体实实施情况况进行定定期或不不定期的的监控、评评估和优优化。通通过资源源使用效效益指标标（如人人力资源源使用效效率/人力资资本投资资回报率率）评估估与资源源配置动动态调整整（如资资源再投投入）之之间的关关联机制制，牵引引管理者者自发关关注、主主动优化化各类基基础资源源的投入入产出效效益，对对于资源源使用效效益持续续提升的的单位可可以提高高激励的的力度等等方式，从从机制上上牵引发发展和提提升。具具体来说说，部分分运营商商通过挂挂钩资源源使用效效益的定定编机制制和激励励机制效效果比较较明显。从从资源个个体角度度来

22、看，如如移动推推出的弹弹性薪酬酬、电信信关注的的一线人人员激励励等方式式同样都都是在激激励提升升、激励励价值创创造，对对于牵引引资源效效益持续续提升有有突出的的意义。总之全业务务运营时时代的资资源理念念、资源源使用方方式和资资源的管管理方式式都发生生了深刻刻的变化化。归纳纳来说对对于资源源需要强强调整合合利用、强强调合作作利用、强强调持续续开发、强强调发展展激励。三、如何衡衡量全业业务时代代组织和和人力资资源建设设的成效效那么究竟应应该如何何衡量人人力资源源政策的的有效性性呢？我我们认为为应该从从人力资资源管理理面临的的挑战也也是人力力资源管管理的发发展定位位来思考考，主要要有三个个角度：首先

23、是战略略导向，即即人力资资源政策策是否符符合公司司战略要要求?是是否有助助于实现现公司的的战略决决策?一一句话，就就是组织织和人力力资源政政策，必必须能够够体现或或者达成成资源向向公司战战略重点点倾斜。战战略导向向衡量的的是人力力资源政政策的方方向性问问题，如如果人力力资源管管理政策策不能牵牵引资源源配置适适应战略略发展的的要求，那那么无论论做得怎怎么严密密精彩的的方案都都是毫无无用途的的。以电电信运营营商为例例人员配配置政策策为例，如如果还再再倾向于于传统业业务（比比如固网网类人才才），而而不是新新业务人人才（如如IP、3G）等方面倾斜，这个方案毫无疑问不用再往下做了。所以运营商目前践行的人才结构配比、岗位迁移（后端人员向前端转移）等举措都体现了资源配置的战略导向。其次是客户户导向，即即人力资资源政策策是否满满足客户户的要求求? 顾顾客是否否满意目目前提供供的服务务? 我们是是否提供供了多层层次客户户服务? 是否不不断提创创新服务务来更好好地满足足客户需需求?这这是一个个最直接接衡量人人