信息技术与战略关系的演变

1、 PAGE 60信息技术与战略关系的演变来源：国研网 2002-7-26 16:21:29内容提要：本文对信息技术与战略的关系及其演变规律进行了全面的分析和探讨。首先指出了企业对信息技术应用误区的主要原因，用模型的方式回顾了信息技术的发展阶段并对模型提出了修正和点评；其次，从多角度进一步分析和深化对信息技术演化及信息技术与经营战略的认识；最后，从信息技术与战略的关系角度探讨了信息技术的发展阶段并附以案例予以说明。 一、重新认识信信息技术与战战略关系的意意义我们所说的信息息技术，就一一般意义上讲讲，是指以微微电子技术为为基础，以计计算机技术、通通信技术和控控制技术三者者的综合体为为核心的技术术群

2、体。从更广义的角度度来说，信息息技术是一类类用来扩展人人的信息器官官功能的技术术的总称，它它包括了各种种用于创建、存存储、交换、处处理和使用信信息(商业数数据，语言信信息，图像，动动画，多媒体体等等信息)的技术。其其中最重要的的包括感测技技术(扩展人人的感觉器官官获取信息的的功能)、通通信技术(扩扩展人的神经经系统传递信信息的功能)、计算机技技术(扩展人人的思维器官官处理和再生生信息的功能能)、控制技技术(扩展人人的效应器官官施用信息的的功能)以及及它们的综合合技术，如下下图所示，构构成了一个完完整的体系。以上定义给我我们的启示是是：信息技术术的内涵是非非常广泛的，它它是一个技术术群体，是多多

3、种技术的复复合体或总称称，不仅仅是是指计算机。尤尤其在当今变变幻莫测的世世界中，信息息技术必须被被广泛地设想想为包括企业业产生和使用用的信息以及及一系列处理理信息的不断断集中和联结结的技术，除除了计算机，还还包括数据识识别技术、通通信技术、工工厂自动化以以及其他硬件件和服务等等等。无论从历史还是是从现实来看看，从来就没没有一种技术术像信息技术术那样进步如如此之快，对对企业的渗透透力如此之强强，影响如此此之深远，带带来的变化如如此之大，以以至正驱动和和融合企业的的竞争战略，改改变企业的业业务范围、管管理方式、供供应链和竞争争优势，催生生新业务并创创造无限商机机。也从来没没有一项技术术像信息技术术

4、应用那样，一一波三折，跌跌宕起伏，引引起争议(信信息技术悖论论)但又充满满了不可抗拒拒的无穷魅力力。由于多方面原因因，企业对信信息技术应用用的认识还有有诸多误区。这这些误区的产产生在某种程程度上与管理理者对信息技技术的广泛影影响和深刻含含义，信息技技术的演化进进程及规律，特特别是信息技技术和战略之之间关系的肤肤浅认识有很很大关系。事事实上，在当当今互联网时时代，基于信信息技术的电电子商务为企企业提供了全全新的商业平平台，信息技技术和战略的的关系也从没没有像今天这这样密切，以以至于你中有有我，我中有有你，相互统统一。正确认认识信息技术术与战略关系系，顺应潮流流，把握机会会，对企业的的生存与快速速

5、发展无疑具具有重要现实实意义。二、信息技术发发展阶段论探探讨信息技术应用于于组织中，一一般都要经历历从初级到高高级，从不成成熟到不断成成熟的成长阶阶段。诺兰(Nolann)第一次总总结了这一规规律，19773年提出了了信息系统发发展的阶段理理论，被称为为诺兰阶段模模型。到19980年，诺诺兰进一步完完善该模型，把把信息技术的的成长过程划划分为如图22所示的六个个阶段。在Nolan模模型中，第一一阶段即“初初装(iniitiatiion)阶段段”的标志是是组织安装了了第一台计算算机并引入了了自动化概念念，同时初步步开发了管理理应用程序。该该阶段，计算算机的作用被被初步认识。一一般大多发生生在财务

6、部门门；第二阶段段即“蔓延(contaagion)阶段”的标标志是随着自自动化的扩展展(从少数部部门扩散到多多数部门，并并开发了大量量的应用程序序)而导致的的计算机系统统的急增。在在该阶段，数数据处理能力力发展得最为为迅速，但同同时也出现了了许多亟待解解决的问题，如如数据冗余性性、不一致性性、难以共享享等；第三阶阶段即“控制制(conttrol)阶阶段”的标志志是试图遏制制快速上升的的计算机服务务成本并将数数据处理置于于控制之下。为为了加强组织织协调，出现现了由企业领领导和职能部部门负责人参参加的领导小小组，对整个个企业的系统统建设进行统统筹规划，特特别是利用数数据库技术解解决数据共享享问题；

7、第四四阶段即“集集成(inttegrattion)阶阶段”的标志志是各种各样样的系统和技技术集成为内内在统一的系系统，数据处处理发展进入入再生和控制制发展时期，第第五阶段即“数数据管理(ddataaadminiistrattion)阶阶段”的标志志是完全集成成的、基于数数据的系统发发展和实施的的结束；第六六阶段即“成成熟(matturityy)阶段”的的标志是公司司数据管理的的日益成熟，可可以满足单位位中各管理层层次的要求，从从而实现信息息资源的管理理。随后，NNolan又又将该模型的的六个阶段划划分为两个时时期，即计算算机时代和信信息时代，其其中，前三个个阶段构成计计算机时代，后后三个阶段进

8、进入信息时代代。Nolaan模型能够够帮助一个组组织识别其所所处的阶段从从而确立相应应的发展战略略，是战略信信息管理者IIT角色的重重要理论工具具。Nolan的两两个时代划分分理论于200世纪90年年代之后逐渐渐不能适应信信息技术发展展的需要，为为此，Nollan又提出出了一种理解解组织内部信信息技术进化化的新框架，该该框架将信息息技术的发展展分为三个阶阶段，即数据据处理(DPP)阶段、信信息技术(IIT)阶段和和网络(Neetworkk)阶段。DP阶段(200世纪60年年代80年年代)：信息息技术主要在在一个组织的的操作层面和和管理层面起起作用，其主主要功能是使使一些专门的的工作自动化化，如

9、支持各各种指令处理理的事物处理理系统(Trransacctionss Proceessingg Systeems，TPPS)和提供供资源配置和和控制信息的的MIS系统统就是在该阶阶段发展起来来的。IT阶段(800年代900年代中期)：信息技术术在一个组织织中的发展进进入战略管理理层面，强调调知识工作者者对信息技术术的利用，如如财务分析员员、证券经纪纪人和生产规规划者等常用用PC工作站站来分析“wwhatiif”(如果果怎样)之类的问题题。Networkk阶段(900年代中期之之后)：信息息技术不再能能够单方面地地使组织取得得他们所寻求求的业务效果果，信息技术术与组织人员员及其工作整整合为一种网

10、网络化的组织织形式以创造造十倍速的生生产率。Nolan的33个时代划分分更符合900年代之后信信息技术发展展的新趋势，因因而也更有利利于战略信息息管理者理解解信息技术并并制定相应的的发展战略。Nolan模型型提出以后不不久，美国学学者EdgaarSchhein也提提出了一种称称之为“新的的信息技术发发展阶段模型型”的理论，其其特点是将信信息技术进化化过程与组织织变迁过程联联系起来考察察，有助于形形成一种整体体化的认识。该该模型包括44个阶段：第一阶段，投资资或启动阶段段。组织决定定在新的信息息技术方面投投资，新技术术能够带来明明显的益处则则将顺利进入入第二阶段，如如果该阶段没没有用户参与与或发

11、生了供供应商方面的的问题，那么么就会延迟信信息技术的进进化，并导致致成本超出预预算、项目缺缺乏管理及其其他不可预期期的技术问题题；第二阶段，技术术学习和适应应阶段。用户户通过学习如如何利用技术术来完成任务务，如果用户户有机会更好好地理解新技技术及其益处处则顺利进入入第三阶段，如如果过早地控控制技术发展展，那么就会会影响用户的的学习过程，并并导致缺乏进进一步开发信信息技术潜力力的动机等问问题；第三阶段，管理理控制阶段。组组织认识到信信息技术的重重要性并对系系统发展和实实施过程予以以精确的控制制，如果控制制过程能够确确保各种应用用的成本一效效益和成功则则顺利进入第第四阶段，如如果出现过多多的控制，

12、就就会导致创新新热情的丧失失、新技术扩扩散的失败乃乃至从头再来来等问题；第四阶段，大范范围的技术转转移阶段。新新的信息技术术如局域网技技术等将转移移到组织的其其他部门，信信息技术知识识也将随技术术向用户转移移，信息技术术成为组织结结构的有机组组成部分。SScheinn的“信息技技术阶段论”提提供了IT角角色的一种新新视角，其主主要作用仍在在于引导战略略信息管理者者识别组织所所处的信息技技术发展阶段段并结合所采采用的信息技技术类型制定定针对性的发发展战略和方方案，它同时时也表明，不不适当的、过过早的和过多多的控制不利利于信息技术术的应用和普普及，并容易易导致各种停停滞问题。我们认为诺兰的的模型有

13、需要要进一步理解解和值得商榷榷的地方。实实际上，第一一、二阶段带带有很大的自自发性和盲从从性，单纯以以提高组织事事物处理的效效率为主，表表现为许多自自动化“孤岛岛”；第三、四四、五阶段为为有高层领导导参与的自觉觉管理阶段，其其内部的基于于局域网的数数据管理逐渐渐达到成熟，对对战略起支持持性作用；NNolan模模型的第六阶阶段(成熟阶阶段)划分太太“粗”，实实质应划分成成两个阶段，即即第六阶段的的“信息资源源管理”和第第七阶段的“成成熟”。其中中第六阶段将将信息不仅视视为资源，而而且视为战略略资源来管理理，为组织创创造战略机会会服务。此外外这阶段管理理的重点是组组织的“外部部信息”和企企业的“知

14、识识管理”。这这个时期，企企业的内联网网(Intrranet)、外联网(Extraanet)逐逐渐完善并发发展成熟。第第七阶段的“成成熟”实质是是基于Intternett架构上战略略的体现，是是基于内联网网(Intrranet)、外联网(Extrranet)的再一次彻彻底的集成和和整合，表现现为信息技术术和战略融为为一体，企业业驾驭信息技技术的能力达达到真正的成成熟，企业真真正成为完全全的“数字化化企业”。三、信息管理人人员角色的变变迁及企业对对信息技术认认识的深化最初IT只是一一般意义上的的计算工具或或自动化的代代名词，主要要应用在会计计和簿记部门门，自动处理理重复性的办办公业务，如如订单处

15、理等等。信息技术术战略基于IIBM大型主主机或兼容机机，目的是要要建立能够帮帮助管理人员员作出正确决决策的信息系系统，保证信信息技术的架架构能够支持持公司的发展展，与战略毫毫无关系。依依靠信息系统统每月、每周周甚至每天的的例行报告，决决策者了解公公司在做什么么，经营状况况如何，需要要做哪些变动动。管理的任任务是保证流流程能够得以以贯彻，这种种流程通常一一旦形成就很很难在短期内内改变。个人人计算机革命命以前基本上上是这种状况况。随着MIIS的不断完完善，投资的的不断增加以以及影响范围围的加大和作作用的积极发发挥，此时技技术的力量已已不局限于管管理和运营，也也不局限于生生产它影影响着供应链链。20

16、世纪纪80年代代，由于经营营环境的剧烈烈变化，公司司表现出对信信息的急切需需求，他们与与供应商和顾顾客建立联系系，从他们那那儿收集信息息并不断调整整供应链的结结构，使信息息技术渐渐成成为战略的支支持工具，得得到了高层的的重视。由于于微机和个人人工作站的普普及，技术架架构开始超出出主机的范围围，但仍然是是为现有的公公司战略服务务。再后来，大大致在80年年代末到900年代初，信信息技术的渗渗透力和影响响力越来越强强，许多与技技术有关的东东西实际上影影响了公司的的竞争方式，信信息技术已经经变成大多数数业务中的一一个战略成分分，并正改写写市场、行业业和战略以及及公司设计。从从某种意义上上讲，信息技技术

17、是驱动力力而不仅仅是是服务手段，它它决定而不仅仅仅回应企业业战略，它带带来新的商业业机会，而不不仅仅是实现现现有战略。公公司战略与信信息技术战略略的统一趋势势渐渐明朗。现现今，在互联联网时代，信信息技术在企企业发展中更更为重要。我我们不能再把把商业与信息息技术分开，商商业与信息技技术已经我中中有你，你中中有我。信息息技术越来越越与战略进行行融合和统一一。此外，我们从WWyman的的战略价值模模型不难看出出信息管理人人员角色的变变迁及企业对对信息技术认认识的飞跃(详见图3)。在图3的的战略价值模模型中，处于于最低层的是是数据处理、办办公自动化和和电子通信33个相互独立立的孤岛，这这3个部门都都有

18、各自的经经理，公司一一般将这3种种功能视为需需要控制的开开支中心，在在第二个层次次，3种功能能在MIS主主任之下统一一起来，MIIS主任主要要负责操作规规划，公司仍仍将IS(InforrmatioonSysstems)视为一个开开支区域，但但是必要的开开支；再往上上，IS由副副总裁层的官官员直接管理理，规划变得得更为系统和和集成化，也也更侧重战略略性，但仍停停留在战术支支持层次上，公公司对IS的的态度发生质质变，开始视视之为一种必必要的投资，在在最高层，集集成化信息技技术的管理划划归公司决策策层，CIOO的职位就是是在这个层次次形成的，这这时，IT、IIS已被列为为优先投资的的范围。Wyyma

19、n的模模型直观易懂懂，形象地剖剖析了CIOO的发育过程程。四、信息技术与与经营战略之之间的联系由哈佛商学院MMcfarllan和Mcckenneey开发的信信息规划表格格(见图4)将会帮助了了解信息技术术和经营战略略之间的联系系。1战略型。在在信息规划表表格战略象限限中的公司可可以主要依赖赖信息技术稳稳定的功能在在竞争中获得得成功，正在在开发中的应应用对它们未未来的竞争成成功更是决定定性的。由于于IT战略是是这些公司竞竞争的基础，因因此，自然受受到极度的关关注。例如一一个金融服务务公司，主要要利用信息处处理来管理它它的贷款业务务，这包括贷贷款申请的筛筛选、付款处处理和账目管管理等。若没没有信息

20、技术术，该公司将将完全陷于纸纸张的海洋之之中，若没有有重要的信息息技术基础和和管理能力，就就不可能开发发出规划中的的金融业务并并将其提供给给潜在的客户户。2转换型。处处于转变象限限内的公司在在运作上大量量依赖IT的的支持，但还还不是绝对地地依赖IT，也也不是靠完全全不间断的、快快速回应的和和有成本效益益的IT功能能来获得它在在公司运作方方面的目标。由由于待开发的的应用程序对对于他们完成成战略性经营营计划的能力力是十分重要要的，所以他他们需要具体体的信息技术术规划工作。虽虽然过去的信信息系统规划划还未和经营营计划紧密相相连，但信息息技术的未来来应用却是“战战略性”的。这这方面一个典典型的例子是是

21、一家快速成成长的生产型型企业。在220世纪900年代IT已已被应用于车车间管理、市市场营销和会会计处理。所所有这些对公公司都十分重重要，但对于于它的效率来来说并不是关关键的因素。尽尽管如此，由由于该公司的的产品数量、地地域分布、管管理人员数目目和设备等类类似因素的快快速增长，严严重地制约了了它的运作、管管理控制和新新产品开发过过程。因此，公公司正在开发发一个新的IIT应用，它它可以使公司司更关注其主主要顾客关系系，将63个个工厂的生产产计划转换为为两个国内客客户中心，这这使得公司能能够显著地改改善它的服务务，减少低层层管理的成本本，并大大降降低了运作成成本。新的产产品需要新的的报告结构，并并要

22、对现存的的公司执行委委员会作出一一些实质性的的改进。一旦旦该系统得以以实施，新的的IT驱动运运作将对公司司未来的成功功产生战略性性的影响。3工厂型。工工厂象限中的的公司主要使使依存于成本本效益的，完完全可靠的IIT运作支持持着其内部运运作平衡进行行。系统的停停止将引起主主要组织结构构的崩溃，并并可能引起顾顾客的脱离或或财政上的严严重损失。其其所处的实际际状况是：已已有的信息系系统的应用具具有战略性的的影响，而未未来的应用对对实现战略经经营计划的能能力并非是十十分重要的。换换句话说，战战略系统已经经建成了。工厂象限的公司司，例如一家家地区性商业业银行已经开开发了存款账账和信用卡所所需的大型主主干

23、系统。既既然这些信息息系统运行良良好，银行现现在就没有必必要制定会影影响现有技术术使用的其他他应用开发计计划。虽然管管理者们曾经经考虑过要组组建一个国内内银行业务网网络，但是绝绝大多数的银银行可行性研研究由于基于于投资的可能能回收考虑，所所以并不想耗耗资证明这种种方式是合算算的。4支持型。对对于支持象限限中的公司来来说，无论是是过去还是将将来，信息技技术的使用与与竞争成功没没有什么联系系，换句话说说，IT在运运作上和未来来战略上的战战略性影响是是较小的。例例如该象限中中的软饮料分分销商。虽然然分销商利用用信息系统支支持后台行政政性功能，如如：库存管理理、应收账款款、应付账款款管理等，但但他们并

24、未把把信息技术看看作是战略性性的。与额外外使用信息技技术的投资相相比，在市场场营销、广告告、促销方面面的投资与实实现销售目标标能力的关系系更为紧密。从以上阐述可以以看出，处于于战略型的公公司，IT“锁锁定”或“固固化”了战略略；处于工厂厂型的公司，由由于现存ITT系统对战略略影响大，且且贯彻“稳定定压倒一切”的的原则，现存存IT系统转转换成新系统统的可能性很很小；对于现现存IT系统统的战略影响响程度低而开开发中的ITT应用高的转转化型公司而而言，由于可可能采用有关关IT使用用的新战略，很很可能向工厂厂型或战略型型转移；对于于两方面均低低的支持型公公司，由于技技术的发展和和采用新的战战略，有可能

25、能向转换型甚甚至战略型转转移。五、从信息技术术与战略的关关系看信息技技术的发展阶阶段比尔盖茨曾说说：“信息技技术和现代企企业正在变得得相互交织，难难解难分。我我认为，没有有谁能在有意意义地谈论一一个时忽略另另一个。”从信息技术与战战略的关系来来看，我们认认为波士顿大大学管理学家家恩温克特特拉曼教授关关于信息技术术发展阶段论论的观点较准准确地反映了了客观事实。他他认为，我们们已经经历了了信息技术的的四个发展阶阶段：第一阶阶段，信息技技术独立于企企业战略之外外：第二阶段段，信息技术术为企业战略略服务(参见见案例1)；第三阶段，信信息技术决定定企业战略，或或者说信息技技术为企业战战略创造机会会(参见

26、案例例2)；而现现在，因为互互联网的缘故故，信息技术术战略与企业业战略已融为为一体，不可可分割。这种种情况发生在在所有的产业业，而不仅仅仅是信息密集集型产业。案例1：克莱斯斯勒公司应用用电子数据交交换支持公司司战略克莱斯勒公司是是美国三大汽汽车企业之一一，它的装配配厂与其供应应商之间由于于采用了电子子数据交换(EDI)、电电子邮件等先先进的信息系系统，极大地地提高了信息息获取的准确确性和时效性性，改变了企企业与其供应应商之间的运运营模式。早在1969年年，克莱斯勒勒公司就与几几个供应商进进行电子通信信，但由于当当时通信水平平低，必须由由相关人员干干预，因此没没有取得良好好效果。19976年，采

27、采用在线接收收系统后发现现供应与需求求数据很不一一致。19884年该公司司提出了每辆辆车降低成本本30的企企业目标。为为了实现这一一目标而进行行的分析发现现，当时与供供应商合作不不好，是由于于供应商不能能及时得到公公司的需求信信息，公司也也得不到有关关供货数量和和内容的确切切情况，供求求双方存在许许多不确定性性因素。装配配中心必须储储存很大数量量的库存以保保证装配线的的正常运转。当当出现缺货时时，为避免装装配线停止而而造成更大的的损失，往往往采用加急运运货供应的措措施，这就增增加了单车的的成本。1985年起，克克莱斯勒公司司采用了供应应商供应规划划处理系统，它它能够通过EEDI向供应应商以电子

28、文文件方式传递递有关需求产产品的类别、品品名、规格及及数量等信息息，另一方面面供应商在运运输货物之前前，用EDII系统向装配配厂传送拟运运输的产品清清单，装配厂厂接收、修改改、确认后向向供应商返回回确认单，从从而使供需的的不一致事前前即得到减少少，供应系统统在各个环节节上成为时间间紧密相连的的闭环。与此此同时，库存存管理职能也也发生了很大大的变化。11984年前前，库存管理理员的职能除除了出入库操操作以外，每每天还要计算算各种零件的的库存量，以以便及时订货货，在极端情情况下，甚至至不得不把由由缺件的汽车车卸下流水线线。为了避免免缺货情况的的发生，旧供供应管理模式式需要保持大大量库存，而而应用E

29、DII以后由于库库存资金周转转加快，使单单车库存资金金费用平均降降低20885美元，由由于进货报废废现象得到有有效控制，单单车节约成本本426美美元；由于供供需不一致，运运输和接收时时间不同而产产生的中间库库存等费用每每车节约26652美元元；由于供应应商等准确掌掌握了装配厂厂的需求信息息(数量、时时间等)，所所以有充裕时时间制定优化化的运输策略略，使单车节节约运输费用用10633美元；由于于EDI的应应用而减少信信息处理费用用(其中包包括人员减少少和通讯费用用降低等)，使使单车成本节节约36663美元。因因此，以上五五项合计，11995年单单车成本比11984年下下降了100089美元元。克

30、莱斯勒实施了了EDI的战战略规划，还还促使供应商商也必须对其其信息处理流流程进行改造造，否则供应应商将失去合合作伙伴的资资格。案例2：华尔尔街日报借借助IT实施施全球负责发发展战略道琼斯公司，华华尔街日报的的出版商，开开创了页面传传输技术，将将全美17家家印刷厂合并并成共享纸张张印刷技术的的企业集团，使使华尔街日日报实际上上成了一家真真正的全国性性报纸。传输输技术的进步步使得向全球球战略的扩张张变为可能，道道琼斯公司司已经开始出出版亚洲华尔尔街日报和华华尔街日报欧欧洲版，并使使全球范围内内的印刷厂几几乎同时印刷刷同一份报纸纸。由于在全全球的许多工工厂印刷，该该公司能够分分享到很多社社论内容。1

31、1996年44月华尔街街日报建立立免费服务的的INTERRNET网站站，吸引了665万不付费费的读者，55月后开始收收费，截止11997年111月，网络络版的华尔尔街日报订订阅者读者超超过15万人人。这样，印印刷版和网络络版的华尔尔街日报使使分散在不同同地理位置的的各国读者几几乎同时分享享同版报纸的的内容。事实上，20世世纪90年代代末，能达到到第三阶段的的公司很稀少少。一些公司司也正在艰难难地探索第四四阶段的诸多多问题。第三三、第四阶段段也有很多重重合的部分，第第四阶段的特特色是提供了了一个全新的的IT化的商商业平台。此外，我们认为为对成功地控控制并利用信信息技术，且且带来真正价价值的公司来

32、来说，以上四四个阶段的侧侧重点、目标标或成功标准准是不同的，第第一阶段是以以提高事务性性效率为主，属属于“找感觉觉”或“熟悉悉”阶段，大大多在很盲从从中完成，第第二阶段应以以短期内收到到经营效益或或创造经营价价值为主，即即要致力于可可以产生800的商业价价值的20的绩效点的的那些业务，然然后迅速试点点运用这些技技术实现这些些功能的1000的效益益，并且信息息技术的投资资应与其他经经营投资同样样对待。因此此，第二阶段段属于“局部部效益”阶段段，并“尝到到甜头”；第第三阶段应在在逐步提高信信息技术运营营效率的基础础上，构建基基础设施，扩扩大应用范围围或领域，并并对信息技术术应用进行集集成、整合和和

33、整体提升，进进而取得竞争争战略优势或或捕捉到新的的战略机会。此此时重点不仅仅是信息技术术本身，而且且更重要的是是信息技术的的有效管理。在在第四阶段，信信息、信息技技术的战略地地位得到空前前的提高，并并有效地融入入经营的各个个层次、各个个环节，成为为企业必不可可少的战略武武器，并使企企业真正进入入“数字化企企业”行列，完完成从“传统统企业”向“数数字化企业”的的成功转型。这这时的信息技技术已不仅仅仅是一种战略略资源，而且且是不可或缺缺的生存资源源和商业环境境本身。由此可见，信息息技术和战略略关系的演变变不仅反映了了企业为适应应当今复杂多多变生存环境境所做的努力力过程，而且且也是企业这这一经济有机

34、机体在生态系系统中不断进进化发展的真真实写照。 (编辑：wweiminn)企业战略与ITT战略如何集集成实现？ 作者：徐家俊 发表：20003.088.14 111:56:22 来源源：软件工工程师所谓“规划”，在在整个企业信信息化中起着着举足轻重的的作用。“IIT规划”如如同产品设计计、开发、制制造周期中的的“设计”过过程一样，往往往是20%的阶段时间间决定了800%的系统建建设蓝图和功功能。在国内内企业信息化化实践中，IIT规划的设设计功能并没没有得到应有有的重视，IIT战略、信信息系统架构构大都缺少统统一、整体的的规划，通常常是“业务要要什么，ITT就做什么”，而而由于业务本本身通常也缺

35、缺少规划和优优化，从而导导致了企业信信息系统应用用的无效现象象。事实上，这这也是造成IIT黑洞的主主要原因之一一。 企业战略与与IT战略的的一致性 但是，企业业战略、业务务与流程、IIT战略、信信息系统架构构之间的关系系，却剪不断断、理还乱。11994年美美国的Johhn Henndersoon在哈佛商商学院提出了了一套参考战战略一致性模模型(Strrategyy Aliggnmentt Modeel)的思考考框架，如图图一所示。参参照该模型，笔笔者认为：我我国企业信息息化因其处在在不同的发展展阶段，将出出现三种路线线： 路线1由“2.组组织与业务流流程”至“44.信息架构构”： 当企业处在在

36、信息化管理理的初级阶段段，业务部门门根据现有的的业务流程和和组织直接提提出信息化需需求，信息技技术部门按照照需求实施。如如财务部门提提出财务电算算化的需求，运运作部门提出出库房管理的的需求，信息息技术部门会会分别独立实实施。 路线2由“1.经经营战略”至至“2.组织织与业务流程程”至“4.信息架构”： 当企业处在在信息化管理理的中级阶段段，公司会指指定整体的经经营战略，业业务部门会根根据公司经营营战略和目标标的指导，对对现有的业务务流程和组织织进行变革(业务流程重重组)，然后后由不同的业业务部门分别别提出信息化化需求，由信信息技术部门门分别独立实实施。 路线3由“1.经经营战略”至至“3.信息

37、息技术战略”至至“4.信息息架构”： 当企业处在在信息化管理理的高级阶段段，公司会根根据整体的经经营战略，通通盘考虑各业业务部门的信信息化需求，制制定整体的信信息化战略，统统一规划，分分步实施。 对于上述三三种路线，我我们可以通过过图二加以分分析。(见图图二) 由表可知，只只有路线3整整体考虑了企企业信息化过过程中的三个个重要影响因因素：经营战战略、业务流流程与组织、信信息架构，而而信息化战略略是连接三个个因素的重要要工具和方法法。只有通过过科学、有效效的方法论来来指导信息化化战略的制定定和实施，才才能够有效克克服“经营战战略”、“业业务流程与组组织”和“信信息架构”不不协调的现象象，这正是I

38、IT规划所要要重点关注的的问题。关键成功因素法法 IT规划的的方法很多，但但无论在何种种IT规划方方法中，保持持企业业务战战略与IT战战略的一致性性(也就是所所谓的业务战战略与IT战战略的集成问问题)，都是是非常重要的的。那么，业业务战略究竟竟怎样决定IIT战略？这这里介绍一种种比较常用的的方法：关键键成功因素法法。 首先，通过过与高级管理理者的交流，了了解企业的发发展战略，再再识别达成该该战略的关键键成功因素：即找出达到到这样的战略略目标需要哪哪些关键因素素。然后，再再确定关键成成功因素的性性能指标。根根据这些关键键成功因素来来确定信息化化建设的优先先级别，并帮帮助企业利用用信息技术发发掘新

39、的机遇遇。我们可以以通过一个案案例来表示这这一方法：见图三) 这是一家制制造企业，该该企业已经具具备了愿景、使使命、价值观观以及总体战战略，为了达达成这些目标标，企业进行行了具体的战战略部署，并并明确了这些些部署的关键键绩效指标。为为了促进这些些关键绩效指指标的改善，企企业确定了如如下IT建设设内容： 建立知识管管理系统，管管理研发档案案，促进研发发知识的共享享；在知识管管理系统中还还要实现：知知识共享、竞竞争情报、网网上教学、实实时沟通等功功能； 建立电子商商务平台，通通过网络实现现物料采购、生生产外协等合合作，保证公公司采购质高高价廉的原材材料，同时提提高与供应商商、政府部门门之间配合的的

40、效率； 建立客户关关系管理系统统，通过Weeb网站、EE-Maill系统、呼叫叫中心、自动动传真回复系系统等，向客客户提供3665天244小时的不间间断服务； 图四标示了了这些IT系系统所覆盖的的关键需求及及其建设的先先后顺序。见图四) 价值分析法法 除了关键成成功因素法外外，再介绍一一种“价值分分析法”。在在价值分析法法中，我们按按照两个纬度度来评估所有有与企业相关关的IT系统统：一个纬度度是IT系统统的价值，另另一个纬度是是IT系统的的现有能力。 在充分考虑虑企业战略的的前提下，让让企业的高层层领导和各部部门业务骨干干对IT系统统的价值进行行评分，根据据评分确定这这些IT系统统的重要性。然

41、然后，再对现现有的IT系系统的能力进进行评估。如如果没有某个个系统，那么么该系统的能能力分就为零零。然后根据据这两项评分分，将这些系系统放到一个个如图五所示示的矩阵中去去。见图五) 从这个矩阵阵中可以看出出，那些重要要性非常高而而系统能力又又比较低的系系统，是目前前建设的重点点，如预算系系统、财务系系统、决策分分析系统、CCRM系统等等就属于这一一类。我们还还看出人力资资源管理系统统的重要性比比较低，目前前系统的能力力也比较弱，重重要性与系统统能力是互相相匹配的。因因此，我们可可以保持现状状，但如果未未来企业的人人力资源管理理变得越来越越重要，那么么也可以考虑虑加大投资的的力度。 价值评分法法

42、既考虑了IIT系统对于于企业战略的的价值，同时时又考虑到IIT现有的能能力，在ITT规划中的应应用也比较广广泛。 IT建设需需要从IT规规划出发，IIT规划又要要从企业的战战略开始，只只有这样，才才能保证企业业的IT投资资符合企业发发展的需要，最最大程度地避避免“IT黑黑洞”的产生生。 企业信息化战略略制定方法和和实例 中国企业CEOO/CIO信信息化战略规规划论坛专家家观点四平原2003-12-122金蝶供稿远卓管理顾问公公司顾问平原原在浙江大学学中国企业CCEO/CIIO信息化战战略规划论坛坛上做的关于于企业信息息化战略制定定方法和实例例的主题演演讲稿。 主题：企业信息息化战略制定定方法和

43、实例例 主讲人人：平原 中国企企业CEO/CIO信息息化战略规划划论坛 时间：20003年122月6日下午午1时30分分 地点：浙江江大学我是来自远远卓管理顾问问，他是一个个不大的公司司，在全国有有7、80个个人，成立了了6、7年。这这个公司一共共6个合伙人人，来自五个个不同的国际际公司。我们们希望用国际际上的先进经经验，为本土土的企业服务务，在本土企企业的业务改改善和IT上上作点贡献。我我是普华永道道被IBM收收购后加入IIBM的，我我在IBM是是做咨询工作作的，有很多多经验来自于于为客户服务务的项目等等等。 今天介绍四四个方面的内内容。 1、关于企企业信息化战战略规划的意意义和价值。 2、

44、不同类类型企业信息息化战略规划划的特点。 3、企业信信息化战略规规划方法。我我准备的材料料比上午陶勇勇博士讲的内内容可能稍微微细一点，我我会挑选比较较重要的部分分。 4、案例介介绍。我们帮帮企业做信息息化建设的规规划，如何结结合方法论帮帮助企业制定定规划。 另外添了一一个案例，我我们没有给他他作信息化战战略规划，是是作信息化具具体的工作。我我做了一些总总结，工作做做的过程中，有有很多它自己己的特点，也也会出现一些些问题，以后后也会有一些些潜在的问题题存在。现在在拿出来和大大家交流，看看按照这种方方式会出现哪哪些问题，希希望起到借鉴鉴的意义。 企业信息化化发展经过的的几个阶段比比较典型，但但不一

45、定都会会经历。系统统的建设在很很多企业中都都在进行这项项工作，企业业内部充分认认识到了信息息化系统的重重要性。这是是我们认为比比较典型的在在国内的信息息化企业的状状况。 很多企业做做了很多事情情，但是否能能给企业带来来了效果。我我们今天讲的的是如何对信信息化进行规规划，以及如如何更好地管管理信息化的的建设。5月月份有一篇文文章，是针对对在IT上已已经做了很多多投入的、一一个比较成熟熟的市场。他他提出了一个个疑问，对IIT的投入究究竟能不能给给企业带来竞竞争上的优势势。有人认为为对，有人认认为IT尽管管花了很多钱钱，但不能给给企业带来竞竞争上的优势势。10月的的IT经理理世界上也也登过一篇文文章

46、，下面有有个副标题。大大部分中国企企业在信息化化上有很多事事情要做，整整理我们的数数据，了解企企业的效率。了了解组织结构构、业务流程程、数据规范范化、系统集集成方案。为为什么提出这这几个方面，因因为许多企业业都有这方面面的困惑。尤尤其是第二点点。我认为并并不是直接和和IT相关。一一开始发展的的比较快，不不可能考虑这这些方面。但但是发展到了了一定的阶段段会注重这个个问题。ITT到底是个什什么东西？我我们听到了很很多这些方面面的声音。 我有个朋友友，以前是OOraclee企业做实施施方面咨询的的。他和我说说，最大的问问题就是ERRP和BPRR还是两张皮皮。也就是说说，很多企业业认为需要把把自己的业

47、务务流程进行规规划，简称EERP，做了了半天这两件件事是完全独独立的。当想想放入系统时时，发现一直直忙于修补系系统。我只是是提出这个问问题，并没有有好的解决方方案，从大的的软件到比较较小的软件都都如此，但是是这个方面都都缺乏完美的的解决方案。这这里有几个问问题 1、 流程程本身是不是是系统要管理理的最重要的的问题。我认认为系统要管管理的最重要要的是数据。不不能说系统是是不管流程的的，系统要管管理的是流程程控制下的各各个点。 2、 企业业对系统和流流程的结合上上存在期望过过高的问题。使使用系统的用用户要慢慢成成熟起来，系系统不能帮你你解决所有的的问题。我们们经常讨论流流程到底是什什么？流程和和工

48、作流程有有多大的区别别？还有一方方面比较重要要的就是组织织结构，组织织结构是我接接触到的很多多国内企业的的客户忽略的的问题。组织织结构是公司司的人员如何何利用IT手手段管理的问问题。今年一一家银行请了了一家公司做做了个规划，实实际上它的系系统已经做完完了。在上海海进行的开发发，准备管整整个江南。系系统推广下去去，暴露出一一个问题，这这个问题早就就存在，只是是没有暴露出出这个问题的的严重性。这这个问题就是是这个数据中中心由谁来维维护？远远不不止是对用户户的维护。很很自然地想到到，这些问题题要提给信息息中心管。但但是信息中心心没有这些人人员的配置，而而且信息中心心不管这些事事情。信息中中心只提供数

49、数据给你用，对对进一步的需需求没有人员员的配置。数数据规范化，很很多人对这个个事不是很重重视。我把一一个系统拿来来，在规范中中选择数据，这这在某些情况况下是适用的的，你可以借借助系统帮你你做很多事情情。但很多情情况没有这么么简单，如果果到一个大型型的企业中，这这个问题会变变得很复杂。 随着企业的的复杂程度越越来越高，IIT管理的领领域越来越多多，应该对整整个IT进行行通盘的考虑虑。怎样通盘盘考虑呢？这这就要谈信息息化模式，有有一种叫渐进进式，采取逐逐步的方法。有有一种叫突进进式，一步到到位，直接达达到我最终目目标。其实采采取什么样的的模式来做这这见事情往往往不是由你自自己决定的，如如果强行去做

50、做会付出一定定的代价。我我们出去谈客客户时，经常常会听到这样样一种观点既然要做，就就要做最好的的。如果我我们采取这种种突进式的模模式，你要考考虑有没有条条件来做。IIT是一种手手段，至于你你在组织结构构、人员应用用水平、人员员对整个公司司变革的能力力、人员的激激励的架构等等等方面的因因素是否能支支持你做这样样一件事情？当你不考虑虑这些方面的的问题，而单单纯考虑技术术手段的时候候，是会付出出代价的。 对于企业信信息化运作需需要考虑和平平衡四个方面面的矛盾。 1、信息化化和企业变革革目标的匹配配。信息化和和企业的总体体战略应该是是匹配的。 目标好提，但但是这个目标标的提出是不不是经过了深深思熟虑。

51、 2、有限资资源的合理分分配。 3、集成化化、标准统一一要求与快速速见效要求的的矛盾。 4、企业信信息化的成功功责任应由信信息管理部门门还是业务和和用户部门承承担。这些问问题一定要平平衡好，它是是一些深层次次的矛盾。 不同企业的的信息化方法法论是不同的的，这和不同同的企业做信信息化的特点点。我们把这这些企业分为为集团企业和和单体企业。这这两类企业在在考虑信息化化时的出发点点等都不同。 对于集团企企业，它所存存在的问题，我我总结了4点点，后面的33点是比较大大的问题。 1、集团各各职能部门之之间缺乏合理理必要的信息息系统和共享享。 2、集团缺缺乏明确可行行的信息管理理流程及相应应的配套的制制度。

52、尤其对对一个比较大大的企业，这这一点是对于于整个信息化化的工作成败败是非常关键键的。IT是是信息化的工工具，你如何何管理这个工工具，这是关关系到你信息息化建设成功功与否的因素素。 3、集团的的信息分类与与标准化规范范化程度不高高。 4、信息处处理与分析的的手段落后，造造成现有信息息价值的损失失。我把所有有数据都放到到系统中去，现现在是技术手手段先进了，这这件事情变得得比较容易。我我能不能把所所有的数据集集中到一起，用用一套标准的的系统，这样样我可以很容容易地解决信信息分类标准准化。一旦分分析的手段、管管理的手段，数数据集中到了了一起，是不不是想要什么么数据，就可可以马上提取取。这个概念念是对的

53、，有有很多的最近近的管理、技技术的发展方方向也是朝着着这个方向走走的。 大家可能看看过通用的总总裁写的一本本书，其中提提到了这样一一个概念，认认为只有一一个企业真正正做到了这一一点后才能对对我的员工、客客户有一个最最佳的反映。他提出的这这个概念实际际上就是希望望所有的数据据的集中，这这样就可以做做一个最快的的反映。但是是这往往还是是一个技术手手段，即使我我们有了这样样的技术手段段后，还是面面临着这样的的三个问题，面面对着汪洋大大海般的数据据，如何定位位对数据的要要求，其实这这些问题都还还没有解决。不不是说有了这这样一个技术术手段，把数数据集中起来来，就可以解解决这些问题题。相反，如如果你有了一

54、一个比较快的的管理体系，能能够比较快的的把数据反映映到面前，比比一个集中的的数据体系有有用的多。我我即使有了一一个很庞大的的系统，能管管理企业所有有的数据，但但是企业的业业务类型各式式各样，如何何标准化？还还是要自己投投入很多的工工作去做的。 你要做就需需要去组织，这这个组织不是是信息管理部部门一家能够够完成的，他他必须是多部部门之间的完完整协调，如如果缺乏这些些内容，那么么就会存在一一个IT部门门的项目，而而不是一个集集团的项目，我我们国内在这这个方面的运运作显然作的的不够好。造造成了IT项项目往往没有有人去支持的的地步。 集团管理中中的一项核心心工作是制定定计划。现在在各个企业的的业务预算

55、有有很多，是必必须要做的，但但是很多是走走形式。对于于项目的管理理、对于资源源占用，主要要指人和资金金、设施和设设备、原材料料等。这些是是根据我们的的经验总结下下来，如果你你是一个集团团企业，作为为管理层应该该关心这些问问题。但是这这绝对不代表表我只关心这这些问题。因因为这些问题题的提出和解解决还是要和和下层的企业业发生关系，基基础的数据还还是在基层部部门和分支机机构那里。 单体企业所所关心的问题题是：产品、生生产过程、设设备、物流。需需要信息化解解决问题的核核心是两点：1、提高效效率；2、降降低成本。国国内许多中小小企业在启动动信息化时的的基本想法就就是这些，当当然总结出的的两点内容是是很少

56、的，但但是你必须要要拆解这两点点，既：如何何提高效率、如如何将低成本本，要把具体体的事物弄清清楚，否则只只清楚目标是是不足以达成成目标的。 企业信息化化战略规划方方法。这是我我们信息化规规划时所采用用的一些方法法。因为各个个企业的行业业不同，落脚脚点是不一样样的。但你在在制作信息化化规划的时候候是有规则可可徇的。 方法论：首首先是对公司司战略和整体体目标的审视视。信息化战战略应该是公公司整体战略略的主要组成成部分，给公公司做信息化化战略应该从从公司的战略略出发。每个个公司的战略略是不同的，支支持的手段不不同，侧重点点也是不同的的，在信息化化对其投入的的力度上也是是不同的。谈谈到信息化战战略一定

57、要围围绕公司的总总体战略进行行，公司战略略也应该不断断地进行调整整。当你明确确了公司的战战略以后，可可以对公司的的IT系统做做一个评估，以以及公司的现现状和未来远远景。对公司司的IT架构构，画出一个个图是没有任任何意义的，关关键的问题在在一定要搞清清楚几个系统统建设的关系系，谁依赖于于谁，谁需要要谁的数据。这这在整个ITT规划中是一一个非常核心心的、重要的的问题。 去年底一家家银行做了一一个规划，认认为它应该有有8个项目。到到今年基本做做完了，最后后招标也招完完了，每家公公司都有自己己的方案。但但是到现在唯唯一一个部分分上线的系统统就是人力资资源，只进行行了最基本的的人事管理的的部分。为什什么

58、不成功，就就是IT的整整体规划没有有做好。它的的项目现在悬悬在半空。所所以这点是我我一定要和大大家强调的，转转出来支持我我们业务发展展的到底是哪哪些系统，要要根据公司的的战略做这件件事情。定义义出来后如何何建设，这些些系统之间相相互的逻辑关关系一定要解解决。当然我我们不能说把把这些问题全全都解决了再再做这件事情情，除非是什什么都没有的的情况。实际际上现有的公公司里是什么么样的系统都都会有一些。最最后一步形成成实施的规划划，这个实施施的规划也一一定要结合起起来做。我看看到一些咨询询企业给公司司做的咨询报报告，这方面面的内容都有有，唯一欠缺缺的就是这些些系统之间的的关系。 信息化战略略制定阶段主主

59、要工作。11、快速审视视公司战略与与管理体系。22、信息化现现状诊断。33、制定信息息化目标与战战略。为什么么一定要结合合战略来做。因因为你一定要要清楚哪些信信息是自己需需要的信息。比比如说我们公公司的战略可可能就是几句句话，但是要要对这几句话话做一个非常常详细的定义义。比如说我对客户提提供优良服务务，这可能能是我一个战战略。但是如如何才是一个个优良服务。我我是否能给客客户提供一个个差异化服务务。我如何才才能提供一个个差异化的服服务。需要理理解客户，需需要对所有的的客户群做一一个细分。比比如移动的VVIP客户，就就是看谁的话话费多，这就就是他做的细细分。只有对对客户做了细细分，才能提提供差异化

60、的的服务。对客客户要做细分分，需要对客客户信息有全全面的了解。比比如我们的银银行，我如何何能知道客户户对我的贡献献大？在我的的系统里统计计一下，某一一个客户给我我带来的利息息收入是多少少？移动好办办，到哪里都都知道我是北北京的客户。对对于银行就困困难一点，我我在中国银行行有好几个帐帐户，他能否否知道我在中中国银行的所所有帐户的信信息。银行为为了给他提供供服务付出了了多少成本？这些成本如如何分摊到一一个客户身上上？我这里只只是举例说明明企业如何能能够成功，归归结到IT上上，就是如何何进行一些信信息需求。 作信息化需需要把握企业业的业务框架架模型。做这这件事情的过过程会帮助你你理解一些企企业，关键