业务导向的CMMI高级实务培训课件

1、华成培训研发管理系列课程之RDM010NPD-CMM/CMMI业务导向的CMMI高级实务课程目录0、公司介绍课程介绍1、背景与框架2 、组织与角色4 、需求开发、需求管理3 、DESIGNFLOW5、项目策划、集成项目管理6、风险管理7 、配置管理8 、产品与过程质量保证9、项目监督与控制10 、度量与分析11 、产品集成、验证、确认12 、其他管理领域13、CMMI项目实施与评估华成企业管理咨询公司介绍专业的培训解决方案提供商供应链管理研发管理市场管理流程管理人力资源管理华成公司的讲师团队已经为上千家公司提供了专业的培训 华成培训研发管理课程地图利润利润市场 管理供应链管理概念方案 开发 验

2、证 发布 生命周期RDM006 RDM007RDM005RDM001 RDM002 RDM003 RDM004 RDM008 RDM009 RDM010人力资源管理财经管理流程管理IT管理RDM011 RDM012 RDM013BPM001 BPM002 BPM003 BPM004 BPM005 BPM006 BPM007新产品开发管理（NPD）RDM014RDM015华成培训研发管理课程目录序号课程名称课时RDM001研发管理总裁班如何打造有竞争力的研发管理体系（Promoting Innovation）2天RDM002市场驱动的新产品开发流程管理（NPDProcess Management

3、）2天RDM003研发项目管理（NPDProject Management）2天RDM004软件项目管理（NPDSoftware Project Management ）2天RDM005新产品开发需求管理（NPDRequirements Management）2天RDM006产品测试管理（NPDTesting）2天RDM007从样品走向量产（NPDPiloting）2天RDM008研发质量管理（ NPD Quality Management）2天RDM009模拟新产品开发管理实战训练（NPDSimulation）3-5天RDM010以业务为导向的CMM/CMMI高级实务（NPD CMM/CMM

4、I ）3天RDM011研发人员的考核与激励（NPDR&D Performance Management）2天RDM012成功的研发项目经理（NPDSuccess Program Manager ）2天RDM013研发人员职业素养（NPD R&D Excellent Employee）2天RDM014研发知识产权管理（NPD Intellectual Property Management）2天RDM015研发财经与成本管理（NPD R&D Finance and Cost Management）1天课程学习目标通过本课程的学习，您将能够：了解CMM/CMMI的发展历程和框架体系掌握DESIGN

5、FLOW过程优化方法掌握CMMIL2L3过程域定义和实务操作方法了解CMMIL4L5过程域定义掌握CMMI项目实施和SCAMPI评估方法单元一、CMMI背景与框架课程目录0、公司介绍课程介绍1、背景与框架2 、组织与角色4 、需求开发、需求管理3 、DESIGNFLOW5、项目策划、集成项目管理6、风险管理7 、配置管理8 、产品与过程质量保证9、项目监督与控制10 、度量与分析11 、产品集成、验证、确认12 、其他管理领域13、CMMI项目实施与评估本单元学习目标学习目标：掌握什么是项目和项目管理，研发项目的特点了解CMM/CMMI的产生背景和发展历程掌握CMM/CMMI的框架结构掌握CM

6、MI的4种模型和2种表现方式推荐读物：CMMI V1.1（SEI 官方CMMI版本）案例将人员分成若干个小组，每组5人；人员角色设置，任意指定5人角色为A、B、C、D、E；游戏内容参见发放的资料（十五分钟完成游戏）；游戏规则：游戏开始后所有人不允许说话，只允许通过邮件（便签纸）交流；大家只能按照资料说明的方式进行交流；邮件中请注明：From ： To： 编号：项目的定义项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作例如：开发一个财务软件设计新的电话机实施一个新的IT管理系统资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版具有特定而明确的最终目标特定的生命周期，明确的开始和结束日期涉及到多个部门和专业

7、采用合同书、任务书或文件的形式发布具有特别的时间、成本和性能要求支持企业的战略或业务发展靠项目团队的努力来实现项目的特征什么叫项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。具体过程中将涉及以下3个基本平衡：范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求（期望）资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版局外人看项目运作CustomerCoder“Build me Software for my Widget”Then a Miracle HappensDone.讨论: 这种过程可能会有什么问题?项目成功三要素PEOPLE PROCES

8、STECHNOLOGY开发技术测试技术产品体系的平台技术芯片技术专业的产品开发团队专业的测试队伍大量的培训绩效管理体系任职资格体系结构化的产品开发流程需求管理项目计划与跟踪控制配置管理过程质量保证规范过程与结果“The quality of a product is largely determined by the quality of the process that is used to develop and maintain it.”Watts S.HumphreyCMM的来源CMM项目DoD sponsored collaboration between industry, Gov

9、ernment, SEIOver 100 people involvedU.S. Army, Navy, Air ForceFederal Aviation AdministrationNational Security AgencySoftware Engineering InstituteADP, Inc.AT&T LabsBAEBoeingComputer Sciences CorporationEER SystemsEricsson CanadaErnst and YoungGeneral DynamicsHarris CorporationHoneywellKPMGLockheed

10、MartinMotorolaNorthrop GrummanPacific BellQ-LabsRaytheonReutersRockwell CollinsSAICSoftware Productivity ConsortiumSverdrup CorporationTeraQuestThomson CSFTRWCMM的用途CMM侧重于“过程管理”。推行CMM可以解决一个组织（公司）面临的项目开发问题：提高开发过程的可视性缩短开发生命周期降低项目风险提高生产率提高项目质量CMM的应用数据CMM各等级的管理可视度和过程能力CMM疯狂扩张SW-CMMMIL-Q -9858TrilliumBald

11、rigeIEEE Stds. 730,828 829, 830,1012,1016 1028,1058,1063ISO 15504(SPICE)People CMMIPD-CMM*DOD IPPDSECAMAF IPD GuideSDCCRSCENATO AQAP1,4,9 BS5750MIL-STD- 498DOD-STD -2167ADOD-STD -7935AMIL-STD-499B*ISO/IEC12207IEEE1220ISO 10011SDCE SE-CMMSECM(EIA/IS 731)EIA/IS 632ISO 9000SeriesEIA/IEEEJ-STD-016IEEE/E

12、IA 12207EIA 632MIL-STD-1679IEEE 1074TickITSSE-CMMISO 15288*EQACMMI*PSPSA-CMMQ9000 DOD-STD-2168FAA-iCMMDO-178BSW-CMM相互重叠缺乏标准化接口不清晰CMMI的产生CMM for Software V1.01991CMM for Software V1.11993SE-CMM V1.12019SECAM2019But, what about SA-CMM P-CMM PSP SPICE / ISO 15504 ISO 12207 and others?SW-CMM V2.0 Draft

13、C*2019IPD-CMM V0.98*2019CMMI-SE/SW V1.0EIA/IS 7312019August 11, 2000CMMI实现统一MIL-Q -9858TrilliumBaldrigeIEEE Stds. 730,828 829, 830,1012,1016 1028,1058,1063ISO 15504(SPICE)DOD IPPDAF IPD GuideNATO AQAP1,4,9 BS5750MIL-STD- 498DOD-STD -2167ADOD-STD -7935AMIL-STD-499B*ISO/IEC12207IEEE1220ISO 10011EIA/IS

14、 632ISO 9000SeriesEIA/IEEEJ-STD-016IEEE/EIA 12207EIA 632MIL-STD-1679IEEE 1074TickITISO 15288*EQACMMIPSPQ9000 DOD-STD-2168DO-178BSoftwareSystemsIPPDAcquisitionSecurityPeopleCMM与CMMI的映射关系Defect PreventionCausal Analysis and ResolutionTechnology Change MgmtOrganizational Innovation & DeploymentProcess

15、Change ManagementQuantitative Process MgmtOrganizational Process PerformanceSoftware Quality MgmtQuantitative Project ManagementOrganization Process FocusOrganization Process Focus Organization Process Definition Organization Process DefinitionTraining ProgramOrganizational TrainingIntegrated Softwa

16、re MgmtIntegrated Project ManagementRisk ManagementSoftware Product EngrRequirements DevelopmentTechnical SolutionProduct IntegrationIntergroup Coordination VerificationPeer Reviews ValidationDecision Analysis and ResolutionRequirements ManagementRequirements ManagementSoftware Project PlanningProje

17、ct PlanningSoftware Project Tracking & OversightProject Monitoring and ControlSoftware Subcontract MgmtSupplier Agreement ManagementSoftware Quality AssuranceProduct & Process Quality Assurance Software Configuration MgmtConfiguration ManagementMeasurement and AnalysisLEVEL 5OPTIMIZINGLEVEL 4MANAGED

18、LEVEL 3DEFINEDLEVEL 2REPEATABLE25四种模型、两种表示法4种可选模型系统工程（SE） + 软件工程（SW）系统工程 + 软件工程 + 综合产品和过程开发（IPPD）系统工程 + 软件工程 + 供应商获取（SS）系统工程 + 软件工程 +综合产品和过程开发+ 供应商获取 2种模型表示法阶段表现形式连续表现形式两种表示方法阶段式ML 1ML2ML3ML4ML5不同级别的过程域选择是标准的连续式选择一个或一组过程域PAPAProcess Area Capability0 1 2 3 4 5PA过程域定义Maturity Level 5 OID, CARMaturity

19、Level 4 OPP, QPMMaturity Level 3 REQD, TS, PI, VER, VAL, OPF, OPD, OT, IPM, RSKM, DAROverview Introduction Structure of the Model Model Terminology Maturity Levels, Common Features, and Generic Practices Understanding the Model Using the ModelMaturity Level 2 REQM, PP, PMC, SAM, MA, PPQA, CMAppendix

20、esEngineering REQM, REQD, TS, PI, VER, VALProject Management PP, PMC, SAM IPM, RSKM, QPMProcess Management OPF, OPD, OT, OPP, OIDProcess Management PAs - Goals - PracticesSupport CM, PPQA, MA, CAR, DARAppendixesCMMI-SE/SWStagedOverview Introduction Structure of the Model Model Terminology Capability

21、 Levels and Generic Model Components Understanding the Model Using the ModelCMMI-SE/SWContinuous连续式的六个等级5 Optimizing4 Quantitatively Managed3 Defined2 Managed1 Performed0 Incomplete连续式样例P r o c e s s A r e aREQMPPPMCetc543210C a p a b i l i t y不同等级不同要求（RM）Specific practices (CL1 )SP1.1-1: Obtain an

22、Understanding of RequirementsSP1.3-1: Manage Requirements ChangesSP1.5-1: Identify Inconsistencies Between Project Work and RequirementsGeneric practices (CL1) GP1.1: Perform Base PracticesSpecific practices (CL2)All the CL1 & CL2 Specific Practices (+)SP1.2-2: Obtain Commitment to RequirementsSP1.4

23、-2: Maintain Bidirectional Traceability of RequirementsGeneric practices (CL2) All the CL1 Generic Practices plus(+):GP2.1: Establish an Organizational PolicyGP2.2: Plan the ProcessGP2.3: Provide ResourcesGP2.4: Assign ResponsibilityGP2.5: Train PeopleGP2.6: Manage ConfigurationsGP2.7: Identify and

24、Involve Relevant StakeholdersGP2.8: Monitor and Control the ProcessGP2.9: Objectively Evaluate AdherenceGP2.10: Review Status with Higher Level Management不同等级不同意要求（RM）Specific practices (CL3)All the CL1 & CL2 Specific PracticesGeneric practices (CL3)All the CL1 & CL2 Generic Practices plus(+):GP3.1:

25、 Establish a Defined ProcessGP3.2: Collect Improvement InformationSpecific practices (CL4)All the CL1 & CL2 Specific PracticesGeneric practices (CL4)All the CL1 & CL2 & CL3 Generic Practices plus(+):GP4.1: Establish Quantitative Objectives for the ProcessGP4.2: Stabilize Subprocess PerformanceSpecif

26、ic practices (CL5)All the CL1 & CL2 Specific PracticesGeneric practices (CL5)All the CL1 & CL2 & CL3 & CL4 Generic Practices plus(+):GP5.1: Ensure Continuous Process ImprovementGP5.2: Correct Root Causes of Problems阶段式表现Maturity LevelProcess AreaProcess AreaProcess AreaGeneric GoalsSpecific GoalsCom

27、mitment to PerformAbility to PerformDirecting ImplementationVerificationCommon FeaturesCommitment to Perform: creates policies and secures sponsorship for process improvement effortsAbility to Perform: ensures that the project and/or organization has the resources it needs to pursue process improvem

28、entDirecting Implementation: collects, measures, and analyzes data related to processesVerification: verifies that the projects and/or organizations activities conform to requirements, processes, and proceduresGeneric PracticesSpecific Practices2. 管理级1. 初始级3. 定义级4. 量化管理级有纪律的过程标准、一致的过程可预测的过程持续改进过程不可预

29、测并且缺乏控制可重复以前的主要经验过程被描述，并得到良好理解过程被测量并受控关注过程改进5.优化级项目管理集成工程过程产品和过程质量管理变更五个成熟级别CMMI框架五个成熟等级和相应过程域Organizational Innovation and DeploymentCausal Analysis and Resolution5 Optimizing4 Quantitatively Managed3 Defined2 ManagedContinuous process improvementQuantitativemanagementProcessstandardizationBasicpro

30、jectmanagementOrganizational Process PerformanceQuantitative Project ManagementRequirements DevelopmentTechnical SolutionProduct IntegrationVerificationValidationOrganizational Process FocusOrganizational Process DefinitionOrganizational Training Integrated Project ManagementIntegrated Supplier Mana

31、gementRisk ManagementDecision Analysis and ResolutionOrganizational Environment for IntegrationIntegrated TeamingRequirements Management Project PlanningProject Monitoring and ControlSupplier Agreement ManagementMeasurement and AnalysisProcess and Product Quality AssuranceConfiguration Management1 P

32、erformedProcess AreasLevelFocus(IPPD)(IPPD)(SS)CMMI L1ActivityResultsTo Produce特征：No Plan Just do it; Customer is tester.CMMI L1的特征 一般不能提供开发和维护软件的稳定环境。缺乏健全的管理实践，不适当的规划和反应式的驱动体系会降低良好的工程实践所带来的效益。 在危机时刻，项目一般抛弃预定的规程，回复到仅作编码和测试。项目的成功完全依赖于有一个杰出的经理及一个有经验的、战斗力强的项目队伍。但当他们离开项目后，他们能使过程稳定的影响也随之消失。 等级1组织的过程能力是不可

33、预测的，过程是无序的。进度、预算、功能性和产品质量一般是不可预测的。实施情况依赖于个人的技能、知识和动机。CMMI L2ActivityResultsTo Produce特征：Think before you act, and think after you act, just to make sure you did it right.PlanningEvaluationInput ToTo ImproveCMMI L2的特征 已建立管理项目的方针和实施这些方针的规程。基于在类似项目上的经验对新项目进行计划和管理。达到等级2的目的是使项目的有效管理过程制度化，这使得组织能重复在以前类似项目上

34、的成功实践。 项目已设置基本的项目管理和控制。 过程能力可概括为有纪律的，因为项目的计划和跟踪是稳定的，能重复以前的成功。由于遵循切实可行的计划，项目过程处于项目管理系统的有效控制之下。CMMI L3ActivityResultsTo Produce特征： Organization have standard process and methods, Every project should use these process and methods, such as test tools.PlanningEvaluationInput ToTo ImproveStandardsInput T

35、oInput ToCMMI L3的特征 全组织的开发和维护软件的标准过程已文档化，包括工程过程和管理过程，而且这些过程被集成为一个有机的整体，称为组织的标准过程。 组织中有一个专门负责组织的过程活动的组，例如工程过程组（EPG）。这样的组织制定并实施全组织的培训计划。 项目根据其特征剪裁组织的标准软件过程，建立项目定义过程。 过程能力可概括为标准的和一致的；成本、进度和功能性均受控制、对质量进行跟踪。整个组织范围内对已定义过程中的活动、角色和职责有共同理解。CMMI L4ActivityResultsTo Produce特征： Predict the results you need and

36、expect and then create opportunities to get those results.PlanningEvaluationInput ToTo ImproveStandardsInput ToInput ToTo ForecastCMMI L4的特征 组织对产品和过程都设置定量的质量目标。对所有项目都测量其重要过程活动的生产率和质量。利用全组织的过程数据库收集和分析从项目过程中得到的数据。过程均已配备有妥善定义的和一致的度量。 项目通过将其过程实施的变化限制在定量的可接受的范围之内，从而实现对其产品和过程的控制。开发新应用领域的所带来的风险是已知的，并得到精心的管

37、理。 过程能力可概括为可预测的，因为过程是已测量的并在可测的范围内运行。组织能定量地预测过程和产品质量方面的趋势。产品具有可预测的高质量。CMMI L5ActivityResultsTo Produce特征： Create lessons learned, and use lessons learned to create more lessons learned, then more and more PlanningEvaluationInput ToTo ImproveStandardsInput ToInput ToTo ForecastTo ImproveCMMI L5的特征 整个组

38、织集中精力进行不断的过程改进。为了预防缺陷出现，组织有办法识别出过程的弱点并预先予以加强。利用有关过程有效性的数据，识别出最佳技术创新，推广到整个组织。 所有项目组都分析缺陷，确定其原因，并且认真评价过程，以防止已知类型的缺陷再次出现，同时将经验教训告知其它项目。 过程能力的基本特征是不断改进，不断改善其项目的过程性能。为此，既采用在现有过程中渐进式前进的办法，也采用借助新技术、新方法进行革新的办法。案例分享波音项目工作量估计准确性统计.0 %140%-140%. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Without Historical

39、 DataWith Historical DataVariance between + 20% to - 145%Variance between - 20% to + 20% (Mostly Level 1 & 2)(Level 3)准 确 度.(Based on 120 projects in Boeing Information Systems). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

40、 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Reference: John D. Vu. “Software Process Improvement Journey:From Level 1 to Level 5.” 7th SEPG Conference, San Jose, March 2019.演练与讨论各小组讨论公司研发项目管理方面存在的主要问题，总结57条每个小组选派一名代表上台发表CMMI实施具体行动购买CMMI相关书籍学习参加CMMI相关培训通过访谈、历史项目分析等手段收集目前公司存在的差距，寻找改进点关键内容回顾项

41、目成功3要素CMM/CMMI的产生背景CMMI的4种模型、2种表达法CMMI每个等级的特点CMMI的22（21）个过程域CMMI过程域的4个类别单元二、组织与角色课程目录0、公司介绍课程介绍1、背景与框架2 、组织与角色4 、需求开发、需求管理3 、DESIGNFLOW5、项目策划、集成项目管理6、风险管理7 、配置管理8 、产品与过程质量保证9、项目监督与控制10 、度量与分析11 、产品集成、验证、确认12 、其他管理领域13、CMMI项目实施与评估本单元学习目标学习目标：掌握CMMI相关组织角色定义掌握业界最佳的项目团队模式推荐读物：把信带给加西亚西点军校领导魂优秀项目团队特征人数不多互

42、补的技能共同的目标共同的工作方法相互依赖并共同承担责任团队的发展历程团队精神与工作绩效不同组织结构的特点 组织类 型 项目特点职能型组织矩阵型组织项目组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的授权程度很少或没有 有限低中等中等-高高-几乎全权项目全职人员的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理的名衔Project Coordinator / Project LeaderProject Coordinator / Project LeaderProject Manager / Project OfficerProject Manag

43、er / Program ManagerProject Manager / Program Manager项目管理行政事务人员兼职兼职兼职全职全职产品开发团队中的角色不是人名，不等于职位通常是承担一类相同活动的责任主体同样的角色一般要求同样技能的人来担当1个人N个角色，1角色N个人例如：系统工程师、软件开发工程师核心小组的构成PDT是临时小组项目开始时成立项目发布后解散 PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败负责PDT：Product（Project） Development Team 产品（项目）开发团队核心项目小组组长LPDT的职责领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队

44、召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况项目经理的能力模型了解业界相关的技术了解业务决策的影响具有沟通价值的能力具有推行流程的能力管理整个团队强大的分析能力有效的计划技能能够解决不同业务部门间的分歧能够建立良好的人际关系富有想像力，创造性思维了解公司的愿景和核心业务从客户的角度考虑问题具有沟通愿景的能力幽默感很强的领导能力勇于面对变革很强的计划技能技术知识分析和谈判技能想像力个人特征全球观念创造力团队

45、建设技能谈判和沟通业务知识领导能力责任感技术技能变革能力项目经理的素质特征有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有个人魅力，使项目成员快乐而有生气有丰富的全流程工作经验具有创造性思维具有灵活性，同时具有组织性和纪律性项目经理的性格特征诚实、正直、热情沉着、冷静、果断、反应敏捷多面手、自信、有进取心精力充沛、坚韧不拔善于沟通、善解人意项目经理的培养体系驱动与牵引周边部门锻炼，提高全流程意识和技能参加项目经理知识和技能培训（内部、外部）自我批评总结，改正错误（批评与自我批评）资源池集中培养（挑选、培养、考核）核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题在项目决策时代表职能部

46、门共同负责小组的最终结果对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动管理本职能领域的项目计划和预算在职能部门内对设计/项目进行评审外围小组成员的角色及义务具体活动的责任主体关注具体的项目任务独立完成设计、测试等工作主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈JUST DO IT协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动注：特殊情况下，可能没有外围小组职能部门经理的角色及义务提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和

47、标准协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审项目级团队CMMI相关组织MSGEPGCMGQAGCCBMRMAG分配资源评审管理优化情况代表MSG行使日常监控经常为MSG中一员体系培训、引导监控日常体系运行收集优化信息收集项目度量数据计算公司PCB推行配置管理制度领导项目CMO进行配置管理公司级CCB监控、审批公司级变更EPG的组成和职责组成通常包含58人包含：资深项目经理、技术专家、资深QA、资深配置管理人员职责公司标准、流程规范的建设工作培训课

48、程安排和执行提高开发人员和QA的职业素质组织过程数据库建设和维护度量数据的分析和质量目标的建设核心小组法的优势拥有大公司的资源、具备小公司的灵活性有效解决了跨部门沟通存在的问题实现了分权、授权、监督的有效统一协同工作、经验共享、便于人员培养体现业务导向，形成利益共同体实现整体最优，而非局部最优一些公司采用核心项目小组未能成功的原因职能部门与项目小组的权责划分不清项目小组内部的角色和责任不明晰项目小组没有得到适当的授权（授权过程缺失）项目小组成员没有全心投入到工作中去项目小组办事仅停留在书面上，流于形式项目小组长能力有限，同时又缺少指导演练与讨论展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在哪些问题？

49、如何改进？在了解业界项目经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型每个小组选派一名代表上台发表CMMI实施具体行动任命MSG、MR、EPG、QAG、CMG、MAG、CCBEPG开始具体领导实施CMMI项目开始定时召集EPG例会、MSG例会关键内容回顾团队的特征、团队的发展历程角色的定义、核心小组法核心小组长、核心组成员、外围小组、部门经理的角色职责MSG、EPG、QAG、CMG、MAG关系与职责定义单元三、DESIGNFLOW课程目录0、公司介绍课程介绍1、背景与框架2 、组织与角色4 、需求开发、需求管理3 、DESIGNFLOW5、项目策划、集

50、成项目管理6、风险管理7 、配置管理8 、产品与过程质量保证9、项目监督与控制10 、度量与分析11 、产品集成、验证、确认12 、其他管理领域13、CMMI项目实施与评估本单元学习目标学习目标：掌握什么是流程，为什么需要流程？了解业界最佳的研发流程体系结构掌握DESIGNFLOW方法推荐读物：绩效改进 消除管理组织图中的空白地带案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！康奈狄克州南部，有一家大型机械组装厂多年来一直由一家外包厂商提供零件。起初三年中，外包厂商铸造的零件没有一件被退货，每一件都完全符合规格。但是，有一天，外包厂商的缺陷率从零跳升到百分之百。这种异常导致了无法预料的严重后果：外包厂的零件停

51、止生产，这家大型组装工厂的组装也停止了，同时大家互相指责。外包厂商发誓说：“我们的程序没有做任何改变，模具也是原来的。”问题究竟在哪呢？流程是企业的价值创造链组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情组织和文化的演变-大企业里的官僚和呆板企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制流程体系设计需要结构化、层次化 DesignFlow图表构画出人们如何工作及交互作用的运作情形流程范围界定（按里程碑的方式划分和连接子流程）通用的二维流程图结构表明了一个以客户为中心的端到端的观点识别流程中的客户接触点流程图的活动框同一时间发生的活动垂直排列活动之间的逻辑关系流程图中循环（流程中潜在的返工点）的表示方式二维流

52、程图的主要构件及其规范流程的活动符：流程的判断符：流程的角色框：流程的连接线：流程的返工符：流程的结束符：流程的模板符：流程的客户线：Workshop:现场进行流程优化的工作坊WORKSHOP是对流程进行现场梳理、优化的方法。采用从ASIS到TOBE的逻辑方法，即首先建立现状流程模型，然后评估现状流程，进行差距分析，再提出优化方案，并设计未来流程。每次工作坊0.51天，可以梳理13个子流程。四类活动所耗费时间的比较创建故事板在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展开面谈和建模黄纸贴的革命记录和整合头脑风暴的结果如何使用黄纸贴？现状流程建模面谈记录现状流程活动、流程角色

53、、流程问题点现状流程评估和分析记录流程优点、流程问题点、root cause、改进建议未来流程设计记录未来流程的改进点、活动、角色黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，可以产生奇特的效果创建流程模型的思考问题您执行的活动是什么?是什么驱动这些活动开始执行?是谁（角色）提供活动的输入?您的下一个接口环节（角色）是谁?活动的排列顺序如何, 活动所花的时间如何？还有其他人涉及这些活动吗?活动的名称是否能反应其内涵?是否显示了所有的输出?活动执行完了如何传到下一个环节?项目主干流程需要详细到什么程度？活动需要多个职能领域角色参与简单的传递活动不需要定义责任主体没有转移前，活动不需要拆

54、分关键监控点（业务决策、技术评审）需定义偶发事件和个案不需要定义重复、例行工作不需要定义兼顾不同类型项目的运作流程定义的五类基本文档流程图类过程（流程）说明类计划、设计、报告类评审要素类指导书、操作指南类演练与讨论用DESIGNFLOW的方法展现公司目前的项目开发流程分析现状流程中存在的问题、如何解决角色是否完备活动是否缺失活动标准是否明确活动先后次序是否正确每个小组选派一名代表上台发表CMMI实施具体行动制定公司级的流程制作规范（流程图格式、过程说明格式、模板的模板、角色定义规范等）分析公司项目模式的类别EPG召集相关角色梳理公司各类项目主干流程关键内容回顾DESIGNFLOW方法项目主干流

55、程需要详细到什么程度WORKSHOP方法单元四、需求开发与需求管理课程目录0、公司介绍课程介绍1、背景与框架2 、组织与角色4 、需求开发、需求管理3 、DESIGNFLOW5、项目策划、集成项目管理6、风险管理7 、配置管理8 、产品与过程质量保证9、项目监督与控制10 、度量与分析11 、产品集成、验证、确认12 、其他管理领域13、CMMI项目实施与评估本单元学习目标学习目标：掌握需求管理的目标掌握需求层次性、KANO、市场需求收集途径客户需求的8要素：APPEALS掌握好的需求的标准推荐读物：需求分析需求管理的目标目标1:控制需求并建立需求基线需求需通过评审和认可客户需求、产品需求目标

56、2:项目工作产品和活动与需求基线保持一致基线1基线2基线3变更需求的层次产品层次潜在产品附加产品期望产品基础产品核心利益安全需要尊重需要成就需要关怀需要生理需要需求的动态属性客户满意度客户不满意度产品特色很差的执行基本需求表现兴奋Kano模式市场、需求、规划、开发关系图A路径是鼓励尽可能采用的方式；B路径必须增加； C路径的需求数量要尽可能的减少 。产品需求与产品平台的关系市场需求的收集途径市场活动销售活动用服活动公开信息商业伙伴专业数据一手信息二手信息需求库需求整理分析其他市场信息报告交流竞争者信息.统计报告新闻剪报订阅的报告专家顾问团高层拜访展览用户探针用户大会用户访谈客户反馈工作结果现场

57、问题解决网上设备巡检采集方法的特点效果方法时间范围产品范围短期中期长期当前未来直接用户大会专家顾问团间接需求探针用户访谈高层技术交流用服高层交流合作开发产品试用现场支持售后反馈需求采集的要点多问多听，不要推销你的想法对于听到的确认，确保理解对方的意思表现的“无知” 些，让他们详细的描述或举例聚焦与人们的期望而不是问题注意倾听大家不一致的地方客户需求八个方面（Price）价格A（Availability）可获得性P（Packaging）包装P（Performance）性能E（Easy of use）易用性A（Assurances）保证L（Life cycle costs）生命周期成本S（Soci

58、al acceptance）社会接受程度要素细分购买要素要素描述技术、管理成本、研发成本、配套费用等A行销、渠道、交货期、广告、定购等P销售界面、布局、颜色、尺寸、结构等P速度、功率、规格、容量、精确度等E安装、升级、图形化、在线帮助、文档等A可靠性设计、服务机构、冗余度等L寿命、升级费用、培训费用、能源、服务等S顾问、标准、形象、专利、责任、保密等需求分析步骤确定谁是客户客户访谈客户期望和需求定义确定客户购买标准和需求优先次序分析差距找出改进点客户访谈利用一个或两个客户群来优化调查的问题并了解在市场细分中的普遍问题进行单个的访谈来了解特殊客户的需求- 注意被访对象的筛选- 建议在客户地点进行

59、- 允许将你所见的加入客户的声音（VOC）中去 在业界最佳的公司在首选的搜集客户声音的方法访谈单个的客户资料来源：Best Practices Survey 1994演练与讨论结合历史项目经验，本项目的客户访谈，需要问客户哪些问题?从而更多地挖掘客户需求其中包含潜在需求每个小组选派一名代表上台发表单项需求采集模板部门: 姓名: .联系方式: 采集的活动公司介绍部门介绍业务介绍需求产生的场景客户情况介绍客户的描述产生的原因客户的评判需求关联系统关联业务关联人物关联支持材料关联验收标准满意度(提供与不提供)竞争评判优先度头脑风暴法用于内部需求挖掘 不要对idea进行打击互相借鉴别人的idea尽可能

60、多地提出idea借鉴现有想法记录所有想法享受乐趣无优先等级可随后分组思维流故事板需求的分层特征市场需求（产品族）市场需求（产品族行业）市场需求（产品）市场需求（版本需求）设计需求设计规格内部需求（可维护性需求、可测试性需求）规范标准需求标识规则R.TYPE.FI.NNN需求的标志需求的类型：接口需求INTF功能需求FUNC性能需求PERF简要的特性标志：用户管理UM环境管理EM设备管理FM递增序列编号001，002，产品包需求内部需求可测试需求可服务需求可靠性需求重用需求客户需求项目需求包软件需求的类别每个需求都要唯一编号演练与讨论用头脑风暴的方法收集分析演练项目的需求每个小组选派一名代表上台