企业如何进行战略管理课件

1、企业如何进行战略管理连振民 目 录企业战略管理概述 战略理论战略管理的层次与结构战略管理过程几种战略分析工具案例：上海第一医药股份有限公司兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察。企业战略管理概述-20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域 辞海：军事名词，对战争全局的筹划和指挥；简明不列颠百科全书：在战争中利用军事手段达到战争目的科学和艺术；希腊语：strategos，“将军指挥军队的艺术”；克劳塞维茨：战略是为了达到战争目的而对战斗的运用，战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标；毛泽东：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战

2、争的全局”。-战略的概念安德鲁斯（Kenneth R.Andrews)：企业战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。安索夫(Ansoff)：战略包括四个要素即产品与市场范围、增长向量（发展方向）、竞争优势、协同作用（整体效应）。迈克尔波特(Michacl E.porter)：战略是公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。魁因（James Brian Quinn):战略是一种模式或计划，它把组织主要的目的、方针和

3、一系列活动整合成一个整体。一个制定的好的战略有助于依据组织内部的能力和弱点、预测环境的变化和聪明（竞争）对手的偶然举措，将组织的资源分配和排列成一个独特的、具有活力的姿态。拜亚斯(Lloyd l.Byars)：战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。格鲁克(Awilliam F.Glueck)：战略就是企业发挥战略优势、迎接环境挑战而制定的统一的、内容广泛的、一体化的计划。其目的在于保证实现企业的基本目标。贝茨(Donald L.Bates)和艾德雷奇(David l.Eldredge)：战略可以定义为组织投入其资源、实现其目标的指导哲学，它为组织做出必

4、要的行动决策提供约束和限制。钱得勒(Chandler)：一个企业基本的长期目标和目的的确定，以及为实现此目标所必须采取的行动和对资源的分配。哈默尔 (Gary Hamel)：战略就是革命，就要有革命精神，制定出革命性战略，敢于表标歧立异，推陈出新。明茨伯格：认为不同场合赋予战略不同内涵，即5P（计划 Plan，计谋 Ploy，模式 Pattern，定位 Position，观念 Perspective）。-企业战略的概念-早期战略思想法约尔：20 世纪初, 提出了管理的计划、组织、指挥、协调和控制五项职能，其中计划职能是企业管理的首要职能。切斯特巴纳德：1938 年，首次将组织理论从管理理论和战

5、略理论中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。提出管理工作的重点在于创造组织的效率，其它的管理工作则应注重组织的效能，即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。 安德鲁斯：19世纪60年代，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、 社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。-传统战略理论设计学派：将战略形成看作一个精确定义的过程。计划学派：将战略形成看作一个正式的过程。定位学派：将战略形成看

6、作一个分析的过程。企业家学派：将战略形成看作一个幻想的过程。认知学派：将战略形成看作一个心理的过程。学习学派：将战略形成看作一个应急的过程。权力学派：将战略形成看作一个协商的过程。文化学派：将战略形成看作一个集体思维的过程。环境学派：将战略形成看作一个反应的过程。结构学派：将战略形成看作一个变革的过程。传统战略理论的10大流派-动态竞争战略理论动态竞争是高强度和高速度的竞争，竞争对手之间的战略互动加快。 任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动所击败。 任何竞争优势都是暂时的，而不是长期可以保持的。 竞争战略的有效性不仅取决于时间领先，更主要的是及时地建立新优势。 在静态竞争条件下竞争战略

7、的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势,主要对成本与质量、时间和专有技术、建立进入障碍、规模优势等四个领域的竞争有直接贡献，但在动态竞争条件下，上述四个领域所建立起来的优势都是可以被打破的。战略理论的完善战略的整合基于能力的资源基于资源的能力柔性战略孙子：水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。 老子：上善若水。水善利万物而不争，居众人之所恶，故几于道矣。 孙子：避实击虚。 老子：致虚极、守静笃。又曰：以正治国，以奇用兵。 公司战略业务战略（事业部战略）职能战略财务、营销、R&D、生产、人力资源、信息系统等主管应该做什么业务和怎样做这些业务在给定的产品/市场

8、上怎样实现可持续竞争优势按职能分解的竞争战略 成长型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 产业结构与竞争战略市场营销战略 财务战略 研究与开发战略 人力资源战略生产作业战略战略管理的层次业务战略回答下述问题-在我们的每一个事业部领域内应如何进行竞争？-本事业部应提供哪些产品和服务？-向哪些目标顾客提供产品和服务？业务（事业部）战略（1）防御者探索者分析者反应者（通常为失败者）战略选择业务（事业部）战略（2）行业结构很大程度上决定了战略的类型和选择，一般采取：总成本领先战略产品差别化战略目标集中战略供应商买方行业内竞争者新进入者产品替代供应商讨价能力新进

9、入者威胁买方讨价能力替代威胁行业结构的5力模型战略的结构-2Javidan M 从企业资源、能力和核心能力与企业各类战略的关系，建立了战略结构战略的构成要素公司使命(Mission)愿景(Vision)目标(Goal&Objectives)资源和能力（Resource and Capability）业务（Business）结构和流程（Organization Structure and Process ）体制和行为（ System and Behavior） 战略实施战略分析战略制定（1）外部环境分析（2）内部环境分析（3）战略目标的设定（1）公司战略（2）竞争战略（3）职能战略（4）战略评价

10、与选择1）战略实施2）战略控制战略管理基本模型战略管理基本模型战略环境(可做)独特能力(能做)个人价值(想做)社会期望(应该做)组织结构控制系统战略的形成战略执行企业战略管理过程当前企业使命、愿景和目标内部环境分析外部环境分析发现机会和威胁识别优势和劣势重新评价企业使命、愿景和目标制定战略实施战略战略评价与调整战略分析战略分析当前企业使命、愿景和目标内部环境分析外部环境分析发现机会和威胁识别优势和劣势重新评价企业使命、愿景和目标制定战略实施战略战略评价与调整上海第一医药股份有限公司（根据公司网站和上证所年报资料）公司简介：公司是上海市一家以药品零售、批发为主业，涵盖各类健康产品医药上市公司，下

11、属有6家子公司，母公司为商业巨头百联集团。公司拟申请医药电子商务“交易证”。公司和使命：“打造现代健康产业卓越品牌 ”战略目标：2008年以来的“集约整合、科学发展、强化管控、促进和谐”宏观环境分析-PEST政治制度、体制政策、法规药品管理法GMPGSP医疗改革采购供应制度企业经济政治法律社会文化技术GDP的变化利率货币供给通货膨胀率汇率工资/物价可支配收入行业经济药品研发专利保护新产品现代物流电子商务人口生活方式文化地域文化就业预期保护消费者运动结婚率宏观经济状况中国经济是世界经济中最有活力的部分。2009年，中国的GDP达33.54万亿人民币，在全球金融危机的背景下比上年增长8.7%。上海

12、是长三角乃至中国经济的龙头。上海经济具有巨大的吸引力，占领上海可辐射华东、觊觎中国。上海第一医药股份有限公司数据来源：国家统计局上海与主要经济体的GDP增长率行业政策分析基本药物制度是一项涉及目录、价格、采购、配送、使用等环境的政策体系，评价这一政策的影响受所掌握资料的限制。评价基本药物政策对公司的影响，首先要看是否具有目录内品种的多少、结构和价格。目录内品种多是机会，目录内品种少是威胁。对终端的掌控能力和配送费用很大程度上影响了上游生产企业目录内品种与经营企业的合作。从已经发布的国家基本药物指导价来看，只有部分品种降了价。有研究表明有些基本药物的价格仍然比国际水平高出许多，这反映了有些基本药

13、物的价格对于分销商来说仍有运作空间。基本药物价格对分销商的影响主要体现为价格结构，具运作空间的品种最具发展潜力。基本药物的采购和配送执行药品集中采购政策，集中采购通过招标选择配送企业。选择配送企业取决于终端掌控力和现代化物流水平。基本药物制度对于终端掌控力高、物流水平高的企业有利，是机会；反之，是威胁。作为一家上海本土的上市公司，相信第一医药在上海药品分销领域具备一定的终端掌控力（有待证明），总体上看，是机会，但也存在某种威胁。药品集中采购政策药品集中采购政策算来已经推行10年，10年之痒并不能指望挠一下就解决问题。药品如何采购、供应和使用仍是解决“药价虚高”问题的核心和关键。药品集中采购下一

14、轮的政策向何处去，仍然是一个困扰行业的问题。很可能的局面是越挠越痒。从卫规财发20097号文件和各地的做法来看，今后的药品集中采购政策有三个要点：一是以省为单位的政府平台；二是在这个平台竞价、限价，唯价是举风行；三是生产企业直接投标，配送企业招标选择。这意味着上海第一医药以后不再是投标人了，只能作为配送。游戏规则对其不利，压缩了其市场空间。但是潜规则与此不同，招标并不能改变潜规则，过去10年已经得到证明。行业潜规则决定了中标的生产企业所需要的不是一个简单的配送，而是对终端有掌控力的配送，优惠的配送费用是第二位考虑因素。因此，药品集中采购政策仍是对终端掌控力强的经营企业有利，对其他经营企业是威胁

15、。药品加成、价格政策与补偿机制政策要点：推进医药分开，逐步取消药品加成，基层医疗机构实行零差率销售，城市医院差别差价率；补偿机制：取消加成，增加医疗收费，增加政府补助。政策评价：取消药品加成不等于医药分开，处方与销售的利益联系分开才是医药分开。取消药品加成有助于缓解顺加作价的“高进高出高回扣”效应，但不能打破卖药的和开处方的两者的联盟。取消药品加成和实行零差率，无疑对药店构成压力。买方和卖方之间正常的博弈，即建立买卖双方之间的博弈机制（价格杠杆）从能从根本上理顺医药行业，大禹治水靠的是疏导。取消药品加成对医生的直接影响较小，但对医院关系重大，直接砍掉了一个收入来源，如果药事服务费和政府补助不到

16、位则可能会造成行业混乱。取消药品加成可能会演变为医院以各种名义向企业收取回扣或费用。建立合理的价格机制，对这轮医改难言乐观。总之，这是一项不利因素。投资方向：医疗服务向基层下沉和基本医疗保障政策要点：支持基层医疗卫生机构建设；扩大基本医疗保障覆盖面，提高保障水平。 政策评价：基层医疗卫生机构成为企业“蓝海”。市场蛋糕扩大。为有利因素。居民健康档案、电子病历政策要点：建立居民健康档案和电子病历政策评价：居民健康档案和电子病历可成为企业外部资源为有利因素。上海第一医药股份有限公司临床路径与付费机制（后付制）政策要点：拟定100种常见疾病临床路径，在50家医院开展试点。 政策评价：临床路径是实行后付

17、制的基础工作。临床路径是行业标准，有助于在此基础上发展PBM电子商务业态。临床路径规范了疾病的治疗和用药。但是按照中国卫生部制定的临床路径进行治疗和用药，很可能会增加患者成本。谨慎乐观，为有利因素。上海第一医药股份有限公司行业市场分析市场概况2009年，全市常住人口总数为1921.32万人。其中，户籍常住人口1379.39万人。城市居民家庭人均年可支配收入28838元，比上年增长8.1%；全年城市居民人均消费支出20992元，比上年增长8.2%。 截至目前，上海市拥有注册的各类药品企业4115家（包括连锁和单体药店），其中药品批发企业175家。截至2009年底，上海市的各类医疗机构和卫生人员数

18、量如下表：上海第一医药股份有限公司数据来源：上海统计局、药监局指 标单 位绝对值比上年增长（%）卫生机构数所30137.3# 医 院所296-1.3门诊部所3765.0社区卫生服务中心 所2846.8疾病预防控制中心所21-4.5卫生监督所所20平卫生技术人员数万人13.092.5# 执业医生万人5.11-0.2 # 医院执业医生万人3.153.3 注册护士万人5.237.2行业市场分析市场容量2007年，上海市公立医疗机构的药品采购金额（企业销售金额）达128亿元，比上年大幅增长了25%。2003-2007年，上海市医院药品市场以年均18.5%的递增率快速增长。预计2009年约达到180亿元

19、。以药店零售占药品市场的25%计，2009年上海市药店零售药品金额约60亿元，2009年上海市药品市场容量约为240亿元。快速增长的部分原因在于现行政策下医疗机构“高进高出高回扣”的购销模式。快速增长直接导致了“药价虚高”。上海第一医药股份有限公司数据来源：卫生部上海市公立医疗机构药品采购金额及其增长市场份额与市场集中度2008年，第一医药药品零售和药品批发收入分别为5.83亿元和3.81亿元，同期，上海市的药店市场和医院市场容量约为51亿元和152亿元（估计），在零售和医院市场，上海第一医药所占市场份额分别约为11.4%和2.5%，药品批发和零售合计销售约占上海市药品市场的4.75%。可见，

20、第一医药在上海市是一家比较有影响的企业，它在药品零售领域有比较高的市场地位，而在医院药品市场的地位相对较低。从（已获得的）相关行业信息来看，在上海医院市场，国药和新上药实力最大；在上海药品零售领域，国药也有较强的实力，而上药则较弱。上海第一医药股份有限公司五种竞争力及其分析上海第一医药股份有限公司供应商讨价能力新进入者威胁买方讨价能力替代威胁上海为商家必争之地GSP认证新进入者供应商买方产品替代行业内竞争者属于买方市场，医院和医生处于垄断地位零售业态消费者对药店有广泛的选择余地，但选择药店费时费力上游生产企业仍需依赖批发企业，但依赖程度将有所降低对于终端掌控力强的批发企业，生产企业的依赖将增强

21、临床用药有广泛的替代关系，这是造成买方市场的原因；部分厂家少的品种例外，但又使供应商讨价能力增强医院市场的业内竞争者多，且有实力强大者零售领域业内竞争者也多，但具有某种优势行业发展趋势医院药品市场药品经营企业的兼并重组早已拉开帷幕，新医改和药品集中采购政策加快了这一进程，企业纵向一体化和横向一体化已经战略性整合速度加快，涌现了一批区域性的、全国性大型药品经营企业。市场集中度不断提升。现代化医药物流配送能力成为决胜未来的一个重要砝码，国药、上药、九州通、华源等都拥有自己的现代化物流中心，涌现了快批快送低成本的“九州通”模式。买方补偿渠道的减少可能会导致其变相向上游转移成本，以各种名目收费。这是一

22、个大洗牌的时刻，手中的牌即为资源，即终端。决定药品批发企业命运的仍是对终端的掌控力，谁拥有终端，谁就拥有未来。上海第一医药股份有限公司行业发展趋势药品零售行业药店的生存颇为艰辛，药品零售行业的发展“连锁、连锁、再连锁”？基本药物制度、社区零差率、药价改革等给药店经营带来新挑战。向深度药学服务、夯实企业管理根基的方向发展，表现在从最原生态的药铺到今天的多元化经营、品类管理，再到IT技术的应用。网上药店兴起 。上海第一医药股份有限公司行业发展趋势医药电子商务国家药监局共颁发三种交易证：A证、B证、C证。A证：是第三方医药电子商务，代表性企业如海虹。受国家以省委单位的药品集中采购政策影响，政府政策方

23、向为建立政府主导的平台，排斥中介组织，导致第三方医药电子商务的处境尴尬。B证：是药品批发企业与医疗机构、药店、诊所之间的电子商务，代表性企业如九州通。经历过一阵低谷以后，目前B证医药商务的交易额呈上升态势，尤其以快批、低物流成本的企业发展较好。C证：是针对网上药店对个人的电子商务，代表性企业如金象大药房。受群众购药习惯、C证服务模式等多种因素影响，C证医药电子商务发展并不理想，可能是因为群众并未感受到实实在在的利益。国内医药电子商务仍处萌芽状态，医药电子商务亟需创新的模式、人才，医药电子商务的发展可借鉴国外GPO和PBM的做法，但是首先需要消除相关政策障碍。上海第一医药股份有限公司快速增长的市

24、场国家投入增加，市场蛋糕增大，新的蓝海市场患者健康档案、电子病历医药电子商务拥有一定的市场地位纵向一体化作为上海本地企业的文化认同外部环境机会与威胁机会威胁竞争愈加激烈，有国药、上药等强势的同业竞争者业内兼并重组加剧，形成战略联盟基本药物、零差率、药品集中采购政策、价格政策等方面的挑战面对强势的买方市场临床用药替代生产企业直接投标无现代物流配送体系上海第一医药股份有限公司内部环境分析企业资源能力评价上海第一医药股份有限公司优势劣势遍布上海的零售药店网点大股东为商业巨头，在全国有7000商业网点药品批发业态发展态势良好内部整合，增强了公司的凝聚力、执行力代理品种和渠道的优选建立统一招商采购平台增

25、强的财务控制能力加强了库存管理和控制，压缩了各种费用作为本地企业，对医院终端的亲和力有效的系列主题市场营销活动良好的一线执行力、销售终端掌控力总体上较低的竞争地位，与国药、上药相比处于下风缺乏现代医药物流体系，成本较高与国药、上药比，对行业内上下游的议价能力有待提高公司内部仍需进一步整合批发业态没有跟零售业态整合在一起没有自己的专利产品没有得到证明的研发能力SWOT分析上海第一医药股份有限公司优势劣势遍布上海16区县的零售药店网点大股东为商业巨头，在全国有7000商业网点药品批发业态发展态势良好内部整合，增强了公司的凝聚力、执行力代理品种和渠道的优选建立统一招商采购平台增强的财务控制能力加强了库存管理和控制，压缩了各种费用作为本地企业，对医院终端的亲和力有效的系列主题市场营销活动良好的一线执行力、销售终端掌控力总体上较低的竞争地位，与国药、上药相比处于下风缺乏现代医药物流体系，成本较高与国药、上药比，对行业内上下游的议价能力有待提高公司内部仍需进一步整合批发业态没有跟零售业态整合在一起没有得到证明的研发能力快速增长的市场国家投入增加，市场蛋糕增大，新的蓝海市场患者健康档案、电子病历医药电子商务的发展拥有一定的市场地位纵向一体化作为上海本地企业的文化认同竞争愈加激烈，有国药、上药等强势的同业竞争者业内兼并重组加剧，形成战