平衡计分卡(01)课件

1、向质量工程师学习！山东省质量学校2007.102022/10/21平衡计分卡化战略为行动2022/10/22自我介绍姓名：张守真1、 6SIGMA黑带2、清华大学质量管理高级研修班教师3、国家注册审核员面试考官4、全国质量经理推进委员会专家委员会委员5、全国6SIGMA推进委员会专家委员会委员6、中国质量协会学术和培训委员会委员7、国家注册质量工程师培训教师8、国家注册工业产品生产许可证审查员培训教师9、国家注册工业产品生产许可证高级审查员10、质量管理体系国家注册高级审核员11、环境管理体系国家注册审核员12、国家注册职业安全卫生管理体系审核员Z 130650466972022/10/23

2、内容提要1、信息时代的衡量与管理2、企业为什么需要平衡计分卡3、财务层面4、客户层面5、内部业务流程层面6、学习与成长层面7、把平衡计分卡指标与战略连结8、结构与战略9、上下一致，战略协同10、目标值、资源分配、行动方案与预算11、反馈与战略学习流程12、实施平衡计分卡管理方案附录：建立平衡计分卡2022/10/24第一章信息时代的衡量与管理2022/10/25什么是平衡计分卡？平衡计分卡是根据企业组织的战略要求精心设计的指标体系。平衡计分卡所设计的指标体系可以向企业的管理者、员工和其他相关方传递战略所要求的信息，建立有利于企业实现其使命的目标、指标和绩效评价体系，最终影响或改变企业的文化。2

3、022/10/27“平衡计分卡”的主要文献1、平衡计分卡罗波特卡普兰，大卫诺顿著，广东省出版集团，2004年6月第一版2、战略中心型组织罗波特卡普兰，大卫诺顿著，人民邮电出版社，2004年1月，第一版2022/10/28信息时代的竞争为了能在竞争中获胜，信息时代的企业必须具备新的能力。对于一家企业来说，动用并利用无形资产的能力，远比它投资和管理有形资产更具决定性。2022/10/210无形资产的作用1、发展客户关系，从而保持现有客户的忠诚度，并为新客户和新市场提供高效的服务。2、推出创新产品和服务，满足目标客户的要求。3、以低成本、短时间提供高质量的客户化产品和服务。4、发挥员工技能、激发员工

4、积极性，持续改善工艺流程、质量和反应时间。5、运用信息技术、数据库和信息系统。2022/10/211新的经营环境1、跨职能；2、连结客户和供应商；3、客户细分；4、全球规模；5、创新；6、知识型员工。2022/10/212连结客户和供应商工业时代的企业在其交易中与客户和供应商存在着一定的距离。信息技术使企业能够将供应、生产和交货等过程一体化。从客户定单追溯到上游原料供应商的一体化系统，使企业价值链上的所有单位，都能在成本、质量和反应时间等反面获得巨大改善。2022/10/214客户细分工业时代企业的繁荣靠的是提供低成本、标准化的产品和服务。信息时代的企业，必须学会如何为不同的客户提供不同的产品

5、和服务，同时避免多种类、小批量的经营方式而带来的昂贵成本。2022/10/215创新产品的生命周期不断缩短。一种产品在一个周期的竞争优势不能保证该产品在下一个技术平台也拥有领先地位。在技术创新迅速发展的产业中，参与竞争的企业必须洞察客户的未来需求，开发全新的产品和服务，并迅速将其运用到高效率经营和服务过程中。即使是产品生命周期相对较长的企业，持续改进其工艺流程及产品的性能对确保企业长盛不衰也至关重要。2022/10/217知识型员工工业时代把员工分为泾渭分明的两种类型。如今，所有员工都必须凭借自己的知识和他们所能提供的信息来贡献其价值。对增加员工知识进行投资、管理和利用，已成为信息时代企业的当

6、务之急。2022/10/218多种多样的改进为了应对这些变化，不少组织采用了许多方法，例如：全面质量管理、准时生产、建立客户中心型组织、精益生产、学习中心型组织、成本管理、员工授权、企业再造等等。2022/10/219改进的效果及其原因由于这些改进方案本来就是支离破碎的，往往以失败而告终，究其原因有两个：1、没有和组织的战略紧密相连；2、与特定的财务和经济成果毫无关系。2022/10/220平衡计分卡应运而生1、企业要求培养长期竞争能力，而另一方面又要求实现财务指标。2、这两股力量催生出一个新的综合体：平衡计分卡。2022/10/221客户指标目标指标目标值行动学习指标目标指标目标值行动内部指

7、标目标指标目标值行动财务指标目标指标目标值行动愿景与战略平衡计分卡框架2022/10/222短期和长期平衡计分卡把经营单位的一系列目标拓展到概括性的财务指标之外。企业如何提高内部能力，如何投资于必要的员工、系统和程序，以改进未来的业绩。平衡计分卡帮助企业一方面通过财务保持对短期业绩的关注，另一方面明确揭示获得卓越的长期财务和竞争业绩的驱动因素。2022/10/224财务和非财务指标平衡计分卡把财务和非财务指标有机地结合起来。许多公司的业绩衡量指标已经包括了财务和非财务的指标。但是：仅仅把非财务指标用于局部的改进，并没有把这些指标与战略指标联系起来。2022/10/225平衡计分卡管理系统平衡计

8、分卡将经营单位的使命和战略转变为特定的目标和指标。平衡计分卡平衡了关于股东和客户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标。平衡了反映以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标。平衡了对客观的、容易量化的成果指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业绩驱动因素指标。2022/10/227平衡计分卡管理系统平衡计分卡不仅仅是一个战术性的或经营性的衡量系统。它是一个战略管理系统，从长期规划企业战略，利用计分卡来管理重要的流程：1、阐明并诠释愿景与战略；2、沟通与联系；3、计划与制定目标；4、战略反馈与学习。2022/10/228阐明并诠释愿景与战略1、阐明愿景2、达成共识战略反馈与学习

9、1、阐述共同愿景2、提供战略反馈3、协助战略研讨与学习沟通与联系1、沟通和教育2、确定目标3、奖励与业绩指标挂钩计划与制定目标值1、制定目标值2、协调战略行动方案3、分配资源4、建立里程碑平衡计分卡2022/10/229阐明并诠释愿景与战略1、阐明愿景2、达成共识战略反馈与学习1、阐述共同愿景2、提供战略反馈3、协助战略研讨与学习沟通与联系1、沟通和教育2、确定目标3、奖励与业绩指标挂钩计划与制定目标值1、制定目标值2、协调战略行动方案3、分配资源4、建立里程碑平衡计分卡12022/10/230阐明与诠释愿景与战略1、诠释组织愿景与战略；2、传达组织的战略；3、采取跨业务的战略行动方案；4、引

10、导每个战略业务单位以组织的战略为基础制定自己的战略。2022/10/231阐明与诠释愿景与战略平衡计分卡流程始于高级管理层把经营单位的战略转换为特定的战略目标。财务选择收入和成长、盈利能力、创造现金流？往往在这些方面，企业的高层管理者并没有达成共识。然后将财务指标分解为非财务指标（驱动因素）。这是平衡计分卡的一大突破和优点。2022/10/232阐明与诠释愿景与战略平衡计分卡可以使企业内部达成战略沟通，同样也可以暴露出分歧之所在，能够为发现问题、解决问题做出贡献。平衡计分卡创造了一个整个企业人人为之做出贡献的合作模式。平衡计分卡目标可以作为高级管理层的共同责任，它可以成为许多重要团队管理流程的

11、组织框架，促使各高层管理者摈弃个人经历和专业成见，建立共识和团队精神。2022/10/233阐明并诠释愿景与战略1、阐明愿景2、达成共识战略反馈与学习1、阐述共同愿景2、提供战略反馈3、协助战略研讨与学习沟通与联系1、沟通和教育2、确定目标3、奖励与业绩指标挂钩计划与制定目标值1、制定目标值2、协调战略行动方案3、分配资源4、建立里程碑平衡计分卡22022/10/234沟通与连结战略目标和指标1、实施战略的先决条件是，所有的员工、高层管理者和董事会成员都了解战略和实现战略目标的必要行动。2、让全体员工明白他们必须完成哪些重大目标，企业的战略才能获得成功。2022/10/235沟通与连结战略目标

12、和指标沟通和连结过程结束时，企业中的每个人都应当了解经营单位的长期目标和达到这些目标的战略，每个人所制定的局部行动方案将为实现经营单位的目标做出贡献！企业的一切努力和行动方案都将同必要的改革过程相一致。2022/10/236阐明并诠释愿景与战略1、阐明愿景2、达成共识战略反馈与学习1、阐述共同愿景2、提供战略反馈3、协助战略研讨与学习沟通与联系1、沟通和教育2、确定目标3、奖励与业绩指标挂钩计划与制定目标值1、制定目标值2、协调战略行动方案3、分配资源4、建立里程碑平衡计分卡32022/10/237计划、制定目标值并协调战略行动方案平衡计分卡最大的冲击在于驱动组织的变革。高层管理者应当为计分卡

13、指标设计35年的目标，目标值一达到，公司将转型。为了实现这种雄心勃勃的计划，经理们必须为其客户、内部业务流程、学习和成长确定挑战性的目标值。2022/10/238计划、制定目标值并协调战略行动方案这些指标确定之后，管理者就能对其战略质量、反应时间、行动方案再造进行安排，以达到突破性的具体目标。因此，平衡计分卡为持续改进、再造和转型提供了自始至终的合理性、重点和整合的基础。管理者不是急功近利地对局部过程实行基本改造，而是努力完善和改造对企业的战略成功至关重要的流程。2022/10/239计划、制定目标值并协调战略行动方案与传统再造计划的目标大量节省成本不同，平衡计分卡再造计划的目标不以节省开支为

14、唯一衡量指标。最终目标是通过所体现的一系列因果关系，把这些能力转变为出色的财务业绩。平衡计分卡还使企业能够把整合战略计划和年度预算结合起来。2022/10/240计划、制定目标值并协调战略行动方案计划并制定目标值的管理流程，可以帮助企业：量化预计的长期结果；确定达到这些结果的机制并提供必要的资源；为计分卡的财务和非财务指标建立短期的里程碑。2022/10/241阐明并诠释愿景与战略1、阐明愿景2、达成共识战略反馈与学习1、阐述共同愿景2、提供战略反馈3、协助战略研讨与学习沟通与联系1、沟通和教育2、确定目标3、奖励与业绩指标挂钩计划与制定目标值1、制定目标值2、协调战略行动方案3、分配资源4、

15、建立里程碑平衡计分卡42022/10/242反馈与战略学习它使组织的学习得以在高级管理层进行，当今企业中，没有固定模式帮助管理层获得战略反馈和检验战略所依据的假设。平衡计分卡使他们能监督和调整自身战略的实施，并在必要时对战略本身进行根本性的改变。2022/10/243反馈与战略学习1、不断地跟踪检查，确保战略的实施符合战略制定者的意图。2、战略随着时间的推移而产生并逐步完善（战略不可能一蹴而就）。3、既定战略可以被取代；4、战略制定和实施是相互联系的；5、战略思想可能出自组织的任何角落；6、战略是一个过程。2022/10/244反馈与战略学习如果员工和管理层确实完成了业绩驱动因素，比如员工的再

16、培训，信息系统的提供、新产品和服务的开发等，但却没有获得预期的结果（如营业收入提高和客户重复购买），这就表明这项战略所依据的理论可能是无效的。对于这种否定的证据，应当采取认真的态度，管理者必须认真讨论市场状况、提供给目标客户的价值主张、竞争者的行为和内部能力等。2022/10/245第一章小结平衡计分卡是一个整合的源于战略指标的框架。它在保留以往财务指标的同时，引进了未来财务业绩的驱动因素。这些因素包括客户、内部业务流程、学习与成长。2022/10/246第一章小结：平衡计分卡的作用阐明战略并达成共识；在整个企业中沟通战略；把部门和个人的目标与战略相联系；把战略目标与长期的目标值和年度预算相联

17、系；确定并协调战略行动方案；进行定期和系统化的战略研讨；获得反馈以便学习和改进。2022/10/247第二章企业为什么需要平衡计分卡2022/10/248衡量的重要性！不衡量就不能管理。但是：许多企业仅仅衡量的是财务指标（虽然大家不愿意承认）！需要重视的是：业绩驱动指标，这些指标包括：顾客和市场、内部业务流程、学习和成长。2022/10/249财务衡量企业的衡量系统历来的属于财务性质！事实上，会计又叫做“商务语言”。衡量财务业绩的创新，对公司的成长发挥了重要作用。财务创新，比如投资回报率、经营预算和现金预算等，对工业时代的企业起到了重大作用。2022/10/250财务衡量的局限性如果过分追求并

18、维持短期财务结果，可能会造成过度投资于短期的行动，而对长期价值的活动投资不足，尤其对创造未来成长的无形资产和知识资产邮资的不足。更糟糕的是，短期财务业绩的压力会造成企业削减在某些方面的开支，包括新产品的开发、流程的改进、人力资源的开发、信息技术、数据库和系统、甚至客户和市场的开发工作。这些行动在短期内会使财务报表上的获利能力增加，但是缺乏客户忠诚和满意的企业容易受到竞争对手的侵袭。2022/10/251例 子Xerox公司把维修作为企业的重要业务，的确也获得了很好的财务成功！由于客户对这一服务的需求，该部门很快就成了该公司利润增长的一大功臣！客户需要的并不是供应商提供一支出色的维修队伍，而是高

19、效率的、不出故障的机器！2022/10/252不能仅仅依靠财务指标在激烈竞争的环境中，财务指标不足以引导和评价企业的运行轨道。它们是滞后指标，无法捕捉最近一个会计期间经理们的行动创造或破坏了多少价值！即使对于过去的行动，财务指标也只介绍了部分而不是全部，对于今天和明天为创造未来财务价值所采取的行动，财务指标不能提供充分的指导。2022/10/253平衡计分卡是一个框架平衡计分卡是一个全面的框架，它帮助高级管理层把公司的愿景和战略转变成一套连贯的业绩指标。许多公司有使命宣言，但是这往往只是一个鼓舞人心的宣言和口号！2022/10/254平衡计分卡是一个框架平衡计分卡提供一个框架、一种语言，以传播

20、使命和战略，它利用衡量指标来告诉员工当前和未来成功的驱动因素。高级管理层通过计分卡阐述企业渴望获得的结果和这些结果的驱动因素，借此凝聚企业员工的精力、能力和知识来实现长期目标。2022/10/255 平衡计分卡是工具平衡计分卡使公司在追求财务结果的同时，监控公司为了未来的成长而培养能力和获得无形资产的过程。平衡计分卡主要是战略实施的机制，而不是战略制定的机制。2022/10/256 平衡计分卡是工具平衡计分卡是根据企业组织的战略要求精心设计的指标体系。平衡计分卡所设计的指标体系可以向企业的管理者、员工和其他相关方传递战略所要求的信息，建立有利于企业实现其使命的目标、指标和绩效评价体系，最终影响

21、或改变企业的文化。2022/10/257评价系统？战略管理系统？沟通工具？平衡计分卡是什么工具？2022/10/258计分卡的四个层面计分卡的四个层面，使企业能够在短期目标和长期目标、结果和动因、硬性客观指标和软性主观指标之间达到平衡。一个适当的计分卡只有一个目标，因为所有的指标都旨在实现一个整合的战略！2022/10/259财务层面采取目标通常与获利能力有关，其衡量指标有：营业收入、资本报酬率、经济增加值等。财务指标也可能是销售额的迅速提高或创造现金流。在第三章讨论这个层面的问题。2022/10/260客户层面客户层面的核心指标包括：客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标

22、市场中所占的份额。核心客户成果的具体驱动因素与特定市场有关，它反应客户是否转移或维护与组织的忠诚关系。第四章讨论这个问题。2022/10/261内部业务流程在内部业务流程层面，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程。这些流程帮助业务单位：提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户；满足股东对卓越财务回报的期望。 内部业务流程指标，重视的是对客户满意度和实现企业财务目标影响最大的那些内部流程。2022/10/262与传统业绩衡量指标的基本差异经营流程：传统方法试图监督和改进现有的业务流程，它们可能包括质量和时效指标；而平衡计分卡通常确认全新的流程，企业要想实现客户和财务指标，就必须善于采用这

23、些流程。创新流程：第二个不同在于把创新流程引入到内部业务流程层面。2022/10/263确定客户需求满足客户需求设计开发制造营销服务创新经营设计开发时间供应链业务流程创新流程产品设计产品开发经营流程制造营销售后服务内部业务流程层面价值链形成的水平向量售后服务流程维修结算其他2022/10/264学习与成长层面企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架。学习与成长有三个主要来源：人、系统和组织程序。通过前面的三个层面已经揭示了企业在这三个层面的差异。这个层面的指标主要有：员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等。2022/10/265把数个计分卡指标同单独一项战略相联系现在有许多计分卡！是否

24、一个包含财务和非财务指标的计分卡就是“平衡计分卡”！？最好的平衡计分卡比仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨的平衡计分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些目标和指标不仅前后一致，而且相互强化！2022/10/266因果关系一份设计良好的平衡计分卡应当全面反映业务单位的战略。它应该确认和阐明结果和这些结果的动因之间因果关系的一系列假设。被选入平衡计分卡的每个指标都应该是因果关系链的一个环节，并能向企业传达业务单位战略的意义。2022/10/267二、指标之间的因果关系分析平衡计分卡的一个重要作用是把企业的战略明确地表示出来化战略为行动！一个试验：提高销售收入25%！（结果指标）

25、途径（领先指标，选择其中之一或某种组合）：新产品销售收入提高32%；新产品的开发周期缩短31%；在华东地区新增10个B类客户；。总之：原则好说，小事难干！ 没有这许多“小事”，大事也就成了空中楼阁！2022/10/268因果关系以上的假设列举了因果关系分析的思维方式！这可以用一系列的“如果就”的假设建立这种因果关系。这种因果关系的分析是平衡计分卡系统的开发的基础。战略图（后边将详细讲解，这里的因果关系是战略图的雏形）使公司的高级管理层能够清晰地勾勒出对企业战略设想中的因果关系。这些设想是可以验证的，方法是把适当的滞后指标转化成驱动业绩结果的领先指标。每个角度中的每一个目标都应设定一个至多个绩效

26、指标！2022/10/269因果关系示例增加25%的销售收入为新产品B开发10个新客户销售X吨产品A满足客户对售后服务的需求新产品开发时间缩短10%理解客户需求提高定义客户需求的能力为新产品制定标准和流程改进服务流程满足客户期望开发客户服务培训项目2022/10/270资本报酬率按时交货流程质量流程周期员工技术客户忠诚财务客户内部业务流程学习与成长价值链形成的垂直向量2022/10/271关于战略的简要解释战略是作战的谋略，最初多应用于军事领域，现在除军事领域外，战略正越来越多被应用于政治、经济、文化、教育等领域。战略的含义战略是表明如何达到目标、完成使命的整体谋划，是提出详细行动计划的起点，

27、但它又凌驾于任何特定计划的各种细节之上。在管理学中，战略是指对有关全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。是指为适应未来环境的变化，对生产经营和持续、稳定发展中的全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。2022/10/272对企业战略概念的理解 企业战略: 企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与资源分析的基础上，对企业的主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。 2022/10/273战略与平衡计分卡1、战略是你进行决策时的一个准则。2、战略是一套关于因果关系的假设，因果关系可以用一连串“如果那么”的陈述来表示。3、一个结构严谨

28、的平衡计分卡，应通过一连串的因果关系，阐述业务单位的战略。4、平衡计分卡应清楚阐述关于成果指标与业绩驱动因素之间的因果关系的一系列假设；5、平衡计分卡选择的每一个指标，都应该是向组织传达战略意义的因果关系链中的一环。2022/10/274战略的制定和实施1、战略设计的重要性得到了空前的认同。2、但是战略实施是影响组织绩效的主要因素。好战略得到实施的比例不到10%；在大部分案例中估计有70%，真正的问题不是糟糕的战略，而是糟糕的战略实施。战略实施的失败率在70%90%之间。2022/10/275战略的特点战略应具有以下特性：全局性；长远性；指导性；竞争性；风险性。2022/10/276战略对企业

29、发展的意义明确企业发展的方向；明确企业发展的目标；明确企业的资源配置；增强企业的竞争能力。2022/10/277企业战略的分类总体战略； 经营战略； 职能战略。职能战略经营战略总体战略2022/10/278 企业外部环境。 企业内部资源及能力的现状。 战略目标。 为达到目标所选择的途径。 为达到目标所采取的手段。企业战略的要素有5个2022/10/279制定战略、目标、指标战略制定的过程2022/10/280战略是一种选择战略是一种选择。如果一个公司想满足每个客户的需求，或者满足一个客户的每一个需求，反而一事无成！2022/10/2811、战略制定（不是本课程的重点）一个组织要赢得成功，必须有

30、一个清晰的战略，这个战略一定要渗透到组织的各个部分。战略制定过程中考虑的三个因素：优势劣势分析；品牌定位；价值定位。2022/10/282优势、劣势分析（SWOT）企业自身的优势是什么？在什么方面做得好？企业的劣势是什么？那些方面需要改进（或者不使其发生作用）？企业面临的机遇是什么？目标市场是什么？主要竞争对手是谁？企业比竞争对手的优势在哪里？这种优势对客户有多么重要？企业应该选择在什么方面展开竞争，在什么方面主动退出竞争？2022/10/283 SWOT分析S优势O机会W劣势T威胁2022/10/284SWOT分析矩阵图 2022/10/285SWOT分析表 2022/10/286品牌定位企

31、业的战略应该考虑自身的定位，以满足目标市场客户的需求，并与主要竞争对手抗衡。企业必须制定产品、促销和价格组合的市场战略，以成本效益的方式整合各种市场因素。2022/10/287品牌定位考虑的主要问题1企业想通过广告、促销达成什么关键信息？2考虑企业的竞争优势和劣势，判断最合适的市场定位是什么？3什么定位既可信又与众不同，能够说服关键市场？4企业是否对不同的市场有不同定位的品牌？5如何在宣传推广材料中表现企业的定位，在与目标客户沟通时，企业如何传达这一定位？6企业定位是清晰一致，还是模糊不定、互相矛盾？有说服力吗？7企业的宣传是否谈及目标市场最关心的问题？2022/10/288、价值定位清晰的价

32、值定位（请站在您的顾客的立场上，回答如下问题。千万不要站在企业自己的角度回答这些问题）：为什么我要购买你的产品？为什么不向你的竞争对手购买？2022/10/289为什么我要购买你的产品？为什么不向你的竞争对手购买？客户亲密型产品领先型优异运作型？2022/10/290战略制定时建议考虑的问题应当确定战略制定过程，确定战略目标，以提高组织的竞争地位、整体绩效，使企业在未来获得更大的成功。应当确定战略制定过程、主要步骤、主要参与者及长、短期计划时间区间，并使战略制定过程与长、短期计划时间区间相一致。企业在制定战略时，建议充分考虑诸如以下方面： 2022/10/291战略制定时建议考虑的问题战略制定

33、过程应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定，可指定战略管理的归口协调部门、建立负责战略策划的跨职能小组或委员会等；长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定；应当考虑可能发生的变化，要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中准备相应的预案；战略应当与企业的长、短期发展方向相一致。 2022/10/292战略制定时建议考虑的问题在战略策划时，应当考虑下列关键因素，并收集、分析下列有关数据和信息：环境及竞争能力；影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；人力资源和其他资源方面的优势和劣势；资源重新配置顾客和市场的需求、期望以及机会； 202

34、2/10/293战略制定时建议考虑的问题竞争到优先考虑的产品、服务或领域的机会；经济、社会、道德、法律法规以及其他方面潜在风险；国内外经济形式的变化，包括国家相关的产业政策及国际贸易规则和准则等；组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等；可持续发展的要求和相关因素。 2022/10/294战略制定时建议考虑的问题在进行战略策划时，对有关数据和信息的收集、分析应当考虑诸如以下方面：有关数据和信息的收集和分析方法参加4.6“测量、分析与改进”；应当采用科学的方法进行数据和信息的分析，例如SWOT（优势、弱势、机会和挑战）分析、KSF（关键成功因素）分析、C

35、BI（主要障碍性因素）分析等；在考虑国家相关的产业政策时，不仅要考虑组织产品的国家产业政策，还应当考虑到与组织的产品相关的产业政策。 2022/10/295战略制定时建议考虑的问题应当确定关键的战略目标和对应的时间表（体现逐年的目标值），战略目标应当能够均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，特别要考虑竞争对手和标杆的绩效目标。战略目标还应当均衡地考虑所有相关方的需要，如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等。战略目标应当是具体、可测量的。 2022/10/296战略制定时建议考虑的问题应当适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运

36、营等方面的变化，必要时，进行战略调整。2022/10/2972、战略执行组织架构的整合组织架构是指企业、部门和个人的目标和体制互相兼容、互相支持的程度。目标和体制的不一致是组织的普遍问题。最常见的挑战就是在组织内建立各目标之间的兼容性和一致性。这个问题适用于纵向的各组织层面，也适用于横向的各职能部门。2022/10/298兼容性和一致性不好的例子财务、人事、销售、生产、采购、检验、质量等工作的目标就需要很好的协调，否则就会产生矛盾，在企业内部形成内耗！零缺陷（利润呢？）！顾客满意（试验一下，降价80%或者干脆免费赠送）！员工满意（试验一下每周工作3天、上班可以打扑克或做游戏、工资翻两翻！）严格

37、管理（严格什么？目的是什么？）不要用局部指标影响全局！2022/10/2992、战略执行组织壁垒与业务流程组织壁垒我的事别人不能插手！当前的商业环境，企业的领导人和管理者需要他们的团队密切合作去实施企业战略，才能实现重要的组织目标。如果各部门仍然以壁垒的方式处理信息和决策工作，“团队协作”就只能是空谈！企业的业务流程应该精心设计，不断改进与再造，为的是以最有效的方式为外部客户提供最高质量的服务，为顾客创造价值（而不是许多企业考虑的如何方便内部管理）！2022/10/21002、战略执行人员与文化（资源、信息共享、团队协作和解决问题、主动性、激励、人才开发）以上是否都是战略目标所要求的？2022/10/2101战略执行的建议企业应当制定和部署其战略规划，确定将战略目标转化为战略规划的方式，确定战略规划及相应的关键绩效测量方法和指标，建议考虑诸如以下方面：a) 应当制定和部署战略规划并细化、展开，以实现关键战略目标；其主要的长、短期计划包括关键的人力资源计划、技术发展计划等，应当反映在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化，并有可测量的指标；b