(管理学专题)之组织结构及其变革课件

1、工程硕士 管 理 学专题 之 第二讲 组织结构及其当代变革组织结构及其变革 “我们生于组织之中，通常也死于组织之中。而介于生死之间的生活空间，也由组织填满。” （理查德H霍尔) 如果拿走我的财产但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。小阿尔弗莱德 斯隆人是生活在组织中的存在物一、 组织、组织结构理论的回顾1.组织：对完成特定使命的人的系统性安排。 组织是由一定的人员，按照一定的程序，为着一定的目标而组成的合作性统一体。构成狭义组织的必备条件有三：（1） 目的性；（2） 2人以上；（3）有序性（系统安排）；并不是所有人的集合都能称得上“组织”。古典组织理论： 以工作为中心 特点：封闭、集权、

2、稳定行为组织理论： 以人为中心 特点：开放、分权、参与现代组织理论： 以系统和环境为中心 特点：动态、系统、权变 2.组织类型或组织的分类（1）正式组织和非正式组织；（2）实体组织和虚拟组织；（3）机械式组织和有机式组织；（4）企业组织、政府组织、第三方组织； 私人组织与公共组织一、 组织、组织结构理论的回顾3.组织结构（Organization Structure）组织内部分工协作的基本形式或框架。特点复杂性正规化集权化组织结构对组织行为具有长期性和关键性影响。组织结构的构成要素： 组织目标组织制度（规则）组织运行机制组织人员（领导者、管理者、组织成员）组织文化（价值观）组织物质技术资源；一

3、、 组织、组织结构理论的回顾主要 组织结构类型或形式或模式：1.集权型组织结构直线制和直线职能制 产品部门 财务部销售部供应部经 理产品部门 产品部门 图1 直线职能制结构图2.分权式集权型组织结构事业部制与矩阵式组织结构3.新型组织结构形式：网络结构或虚拟结构主要 组织结构类型或形式或模式：马克斯韦伯理性官僚制 或 合理合法职权制权力依职能和职位分工和分层、以规则为主体的管理方式和组织体系。也称 科层制理想的行政组织体系的核心是组织要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。 以合理合法的权力为基础的官僚制组织是最有效地进行管理的组织形式。官僚制的主要特征：确定的目标； 正式的规章； 明

4、确的分工； 权力的分层（自上而下的等级的系统）；专业专职的人员； 非人格化的人际关系；二、古典组织理论及其特点古典组织理论的地位古典组织理论：组织内部劳动分工制度规范等级秩序效率至上。相对于传统的以血缘关系为纽带的世袭组织形式而言，古典组织理论确立的具有理性化、层级制、能力本位、分工合作等特征的官僚制层级制的组织模式是一大进步，也是当今人类社会组织所采用的最普遍的组织形式。不论如何变革，这种层级制的组织形式可以被不断完善和发展，但不可能被根本超越。德鲁克说：“今天，科层式组织已经寿终正寝之说甚嚣尘上，这绝对是无稽之谈。任何机构里一定要有一个最终的权威”。（21世纪的管理挑战 第14页)1920

5、年代斯隆在通用汽车公司创立新的组织形式事业部制（联邦分权制、M型组织结构）：一种将分权与协调、集中控制相结合的组织结构。在1930-60年代得到广泛推广。1930-40年代形成的人际关系组织理论：组织是人际协作系统，社会系统，非正式组织；组织结构 从 “工作” 转向 “人” 。以人为中心、通过沟通和协调来实现组织管理；代表人物 梅奥、巴纳德权力不是来自自上而下的行政授予，而是取决于下级接受与否。只有当命令为下级所理解，并且相信它符合组织目标和个人利益时才会被接受。古典组织理论 1950-60年代组织结构理论丛林随着管理理论进入“丛林”阶段，组织结构理论作为管理理论分支，呈现“列强纷争”的“战国

6、”时代：社会系统结构权变Z型组织决策组织同时，经济学、社会学、制度学、复杂理论、代理理论等被用来研究组织问题。1970年代提出“星座组织”（企业集团）概念。1980年代后“无边界”、“柔性”、“流程”、“团队”、“组织文化”等新的组织结构概念。1980年代威廉大内基于美日管理经验的比较提出了“Z”【Zygote】型组织：一种能够增加信任、微妙性和亲密性的管理模式。二、组织（结构）理论的演化组织结构的演变走向直线职能制：自上而下集权控制；事业部制：集中决策、分散经营；（联邦制）：以地区设立经营管理单位和利润中心矩阵制：分权，单一协调转化为两个层次之间的协调 以上组织变革均属于层级制内部的分权化变

7、革。当代组织结构的变革：非层级化的组织变革1. 扁平化：管理层次的减少和管理幅度的扩大；组织结构形态由标准的金字塔型向圆筒型转化。1990年代以来西方声势浩大的“企业再造”运动，核心思想就是把金字塔式的组织结构扁平化；也可以看成是“中层革命”大幅减少中间管理层。扁平化是为了应对组织环境日益复杂多变的挑战；应具有敏捷、灵活、快速、高效的特点。扁平化成立的条件信息网络技术/组织成员独立性和自我管理能力增强。三、当代组织结构变革的趋势 扁平化的主要形式变色龙组织随着环境的变化而适应、变化；变形虫组织在不改变科层制的前提下组建工作小组；蜂窝式组织以战略经营单位通过自主协作形成内部网络化组织；2. 柔性

8、化（弹性化）： 不设固定的和正式的组织结构，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织。主要是组织结构、业务流程、人员组成等柔性；目的充分利用组织资源/增强组织适应环境变化能力。柔性化在保持战略主导权的同时，更多地体现在组织的权力下放和变革上。柔性化体现集权与分权、稳定性与变动性的统一。柔性化的典型表现是临时团队（疑似战时“突击队”）和划小经营单位、增强基层自主权。三、当代组织结构变革的趋势3. 分立化(团队化)从一个大公司里分离出几个小公司，把原来组织内部的上下级关系变为外部性的公司之间的关系。 对层级制的一部分组织结构用市场联结关系代替行政管理关系；其实质是用市场机制替代层级制的行政机

9、制； 分立化的两种形式一是横向分立：按产品的不同种类；二是纵向分立：按照同一产品的不断阶段分立化是在产权关系变革（分立出来的是独立的法人实体）的基础上，公司总部对所分立的各个子公司和子公司通过股权投资和股东管理等手段进行控制。三、当代组织结构变革的趋势团队化将不同层级中提供同一服务的人员或服务于同一顾客的不同部门、不同工序人员结合在一起，从而在组织内形成各类跨部门的团队。 4. 网络化： 组建小型、自主和创新的经营单元构成的以横向一体化为特征的组织结构形式；由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体。其运行主要不是以传统的层级控制而是依靠互利合作；网络组织中，每个节点（个人/企业

10、内部部门/企业/联合体）以平等身份保持互动联系。海尔的内部市场化是一种内部网络结构。虚拟组织或虚拟组织联盟是外部网络组织；网络组织特点：边界模糊性/松散性/灵活性/信息化/组织管理的复杂性；三、当代组织结构变革的趋势从机械组织到有机组织；铲除层级制弊端，重新整合组织要素，提高组织适应性，建立有生命力的机体。从垂直到扁平、从命令/控制到自组织、从等级制到网络制、从刚性到柔性等，都是这种转变的体现； 从封闭性到开放性：突出组织对外部环境的适应性和变动性（3C）； 从“硬因素”到“软因素”；从制度规范到文化培育、价值观引导；传统威权组织的管理、组织与控制，向愿景、价值观与心智模式 转变。从现代组织向

11、后现代组织的转变；关于当代组织结构变革的另一种描述团队作用：打破部门界限，可以快速地组合、重组、解散，促进员工之间的合作，提高决策速度和工作绩效，使管理层有时间进行战略性的思考。 小型公司可以把团队作为整个组织的主要形式；在大型组织中，团队一般作为典型的职能结构的补充。团队类型：领导层团队、创新团队、基层工作团队； 1. 团队结构： 为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。 团队特征：共同的目标（愿景）、充分的沟通与交流、专业技能互补、规模适中； 五、当代新型组织结构形式开放的沟通对目标的关注有效的工作流程相互信任和尊重尊重差异化持续的学习共享的领导灵活和适应高效团队的特征 3.无边

12、界组织 “无边界组织”这一概念是由通用电器公司的韦尔奇创造的。这种组织力图打破组织内部的垂直和水平界限，消除组织与客户及供应商之间的障碍，模糊员工办公方式，建立一个无形的超越现实的理想组织。通用电气公司用来取消垂直界限的做法：引入跨等级团队（由高缀主管、中层主管、基层主管和员工组成）；让员工参与决策；360度绩效评估（员工的绩效由他的同事及其上、下级共同评定）。 无边界组织可以跨越组织横向、纵向、距离、与环境等界限。 使无边界组织得以正常运行的技术原因是计算机网络化，这种工具使人们能超越组织内外的界限进行交流。五、当代新型组织结构形式4.女性化组织针对女性的性格特征而设计的一种组织模式。更适合

13、于那些由女性进行管理和为女性服务的组织。创始者乔伊斯罗斯柴尔斯描述特征：组织成员是单独的人，一个拥有自己个人价值观和需要的个体；根据向他人提供的服务来界定组织成员的职业地位；致力于组织成员个人的发展；创造一种相互关心的社会群体；权力共享。五、当代新型组织结构形式结束语 关于未来企业组织结构变革具体的形式，无论是战略联盟、虚拟企业、团队组织，大脑型组织，顾客导向型的水平组织，还是所谓柔性化、扁平化，这些各不相同的企业组织结构形式的共同特征是：以顾客为导向的水平型组织，以人为本的民主参与型组织，以增强组织的应变能力为主要目标。管理者不可不知的管理定律1.彼得原理： 每个组织都是由各种不同的职位、等

14、级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制。2.帕金森定律：历史学家诺斯古德帕金森表达 组织机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。 通常会选择第三条路。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他

15、自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。不称职的行政首长一旦占据领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员便不可避免，庸人占据着高位的现象也不可避免，整个行政管理系统就会形成恶性膨胀，陷入难以自拔的泥潭。3.华盛顿合作规律：“一个人敷衍了事，两个人互相推委，三个人则永无成事之日”。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事

16、半功倍；相互抵触时，则一事无成。换言之，管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多！“零和游戏”是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，“零和游戏原理”之所以广受关注，主要是因为人们在组织的方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。组织结构与组织行为 4.水桶定律：一个水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。 任何一个组织，可能面临的一个共同的问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。 帕累托原则80/20原则 ：少数重要原则发现关键的的20，以达到80的好处；

17、组织结构与组织行为5.破窗效应：斯坦福大学心理学家菲利普辛巴杜1969年进行了一项实验他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期也无人理睬。后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结仅仅过了几个小时，它就不见了。以这项实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”理论：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户。组织结构与组织行为6.酒与污

18、水定律：把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。 在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。 “烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能

19、毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，就应该把它拴起来。7. “手表定理”：一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理在管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的方法，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则，将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。 8.不值得定律：不值得做的事情，就不值得做好。 一个人如果从事的是一份认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不