领导心理与领导行为教案课件

1、领导心理与领导行为 王志红2002/12/10教学目标：掌握了解领导心理、行为的概念重点学习领导心理理论与评价难点是领导心理评价结合案例学会理论的运用学习方法： 自学 + 课堂 + 案例讨论时间、内容安排： 学生自学1小时 课堂理论3小时 案例讨论1小时第一节 领导心理与行为概念提问什么是领导？什么是领导者？什么是干部？Leader领导者（使用于14世纪）Leadership领导（使用于19世纪）Cadre干部（经俄文转中文译为干部）定义 领导 影响和支持其他人为了达到目 标而富有热情地工作的过程。 领导者 是一个委派到某一职位上具 有职权、责任和义务去完成 组织目标的人。 干部 指国家公务员

2、、企业管理者、 事业单位的行政人员。干部 的概念包含着领导者，是对 管理者总称。实现有效领导具备的三种技能：技术技能：具有专业知识、技术和水平。人文技能：善于沟通、用人和管理。观念技能：良好素质，善于学习，与时俱进。高阶层领导 观 念中阶层领导技 技术 能低阶层领导 技 能人 文 技 能企业不同的领导阶层所需的管理技能青虫 蝴蝶神秘化学物质领导的根本任务是发现、发挥、发展组织已存在的潜力。 潜力案例1：哈佛的魅力一、哈佛的魅力在哪里？请谈谈自己的看法。二、哈佛学院对学生实行强制性的分配法（绝对 淘汰法），是否权力使用不当？三、结合“哈佛魅力”来了解领导路径： 明确单位（企业）任务确认员工需要建

3、 立合适目标采用实用方法（管理理论） 帮 助员工理解（完成什么-目标；如何完成-路径） 员工获得满足、动机、接受领导者出现有效 绩效达到目标第二节 领导有效性理论领导的有效性理论可分为三种类型：特质理论传统特质理论、现代特质理论行为理论四分图、方格图、PM理论情景理论生命周期理论、连续体理论、 风格抉择理论、菲德勒权变模 型、路径目标理论一、特质理论 传统特质理论 美国心理学家杰伯（C .A .Gibb）1961年提出，他认为领导者的特质是生而有之。天生领导者应具备以下七种天生的人格特征： 善言辞 外表英俊潇洒 智力过人 具有自信心 心理健康 有支配他人的倾向 外向而敏感 现代特质理论 美国心

4、理学家杰色利（E.E.chiselli）1971年提出，他认为领导是一个动态过程，领导者的特性和品质是在后天的实践中形成的，可通过训练和培养加以造就。他将领导品质分为三大类，13个因子：能力类1.管理能力 2.智力 3.创造力个性品质类1.自信 2.决策 3.成熟性 4.工作凝聚力 5.男女性别 激励特征类1.职业成就需要 2.自我实 现需要 3.行使权力需要 4.高金钱奖励需要 5.工作 安全需要特质理论在解释领导行为方面的缺陷:忽视了下属的需要没有对因果关系进行区分没有指明各种特质间的相对重要性忽略了情境因素 领导四分图 1945年俄亥俄州立大学首先开创了这方面的研究。 以二维空间表示领导

5、行为。二、行为理论一种领导的行为模型 低组织 高关心人 高组织 高关心人 低组织 低关心人 高组织 低关心人 抓组织 高 高 关心人 低 1960年由美国德克萨斯州立大学布莱克和莫顿提出。 领导管理方格91.99.987655.543211.19.1高 关心人 低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 关心生产 高衡量领导者的态度模型领导行为四分图与管理方格理论的结合图9 (1.9型) 低组织 高关心人 (9.9型) 高组织 高关心人8765 低组织 低关心人 (1.1型) 高组织 低关心人 (9.1型)43210 1 2 3 4 5 6 7 8 9 关心生产 高 （抓组织）高 关心人 低 5.

6、5型案例 2：案例 3： 领导效率模型 美国学者雷丁于1970年出版的管理的效果一书中提出领导效率模型的理论。 他认为领导的基本行为有四种：高关系低工作；低工作低关系；高工作高关系；高工作低关系。 他最大的贡献是，首先加入了效率层面，创立了三维空间领导效率模型图。 效率层面三度空间领导效率模型图 关系层面 工作层面 职能力权利案例 4 ：三、情景理论理论体系： 道路目标理论 情景领导理论 参与决策领导理论 领导“连续体”理论 领导生命周期理论 领导风格抉择理论 菲德勒权变模型路径目标理论 1971年由加拿大多伦多大学教授罗伯特.豪斯（Robert.House)提出，这个模型从激励的期望理论和俄

7、亥俄州大学的领导研究中吸取了重要元素，成为当今最受人们关注的领导观点之一。 理论的核心：领导者的工作是帮助下属达到目标，并提供必要的指导和支持。高工作和高关系的组合不一定是最有效的领导方式，其中还应补充环境因素。 理论的理念：有效的领导是通过明确的指导下属来实现工作目标的。 效 果 绩 效 满意度 领导者行为 指导型 参与型 支持型 成就取向型环境的权变因素任务结构 正式权力系统 工作群体下属的权变因素控制点 经验 感知到的能力指导型领导让下属知道期望他们的是什么； 完成任务的时间；如何完成任 务能给予具体指导。支持型领导十分友善，表现对下属关怀。参与型领导决策前充分考虑下属的建议。成就取向型

8、领导设置由挑战性的目标，并 期望下属实现自己的最佳 水平。 案例分析 5 ： 一名教学领导在处理不同情况时，他的方法也不同： 当布置编写教材时，他会提出目标、时间和编写格式的要求； 当编写顺利，教师又加班加点时，他会对老师表示慰问； 当筹划编写教材时，他会召集专家们，充分听取他们的意见； 当下属编写教材有能力时，他会提出编写 国家级、双语的教材。 案例 6 ： 小结：特质理论行为理论情景理论研究内容领导者特质领导者行为下属能力、动机研究发现进取心；领导意愿；正直与诚实；自信；智慧；与工作相关知识。确定行为类型与群体绩效之间关系。变量影响领导效能；适用环境调整风格。研究缺陷忽视下属需要；没区分因

9、果关系；忽略情景因素；特质间重要性不明。忽视情景变化。缺乏更多实证。研究意义选拔领导标准培养领导项目预测领导效果 管理心理学研究的贡献，在于采用两种策略： 第一种策略是选拔通过心理学方法探讨选用成功或优秀的领导者应具备的素质，以便将具备这种领导素质的人选拔到领导岗位上来。 第二种策略是培训通过对在任领导或候选人采取行动取向的培训方法，使其掌握领导职务所要求的各种行为方式和技能。 第三节 领导行为与心理的评价案例 7 ：一、领导功效比较 试图领导结果的行为成功的不成功的有效的没有效的成功的与有效的领导归纳：1、成功与否与一个人或团体的行为有关；效率则描述了一个人或团体的状况，与心态有关。2、既想

10、成功又讲效率，不仅要依靠位置权力，而且也需尊重别人。3、成功而无效的领导，只能短期地影响别人的行动；成功而有效的领导，则会长期地影响别人地行动。 二.领导效率评价驱动力与遏制力的均衡图-目前生产力-4-3-2+1-1+2+3+4均衡 遏制力（估计值） 驱动力（估计值）较高较低 三.管理方式评价1.对所有领导方式，具体情况具体分析。高工作高关系。能满足组织目标，又能给下属高度社会感情上支持；（竞争）高工作低关系。下属知道自己应做什么，而且只有这样去做。 （战争、消防） 高关系低工作。对下属有绝对的信任，注重发挥他们的作用。 （编教材）低关系低工作。适度地允许下属决定任何工作，与下属交往扮演不重要

11、角色。 （休假） 2.领导方式的好坏都是相对的。优秀的领导者会经常注意修正自己的领导行为，以适合于组织与环境的需要。 领导者节约时间的途径： 1、做最重要的事。 2、用较多的时间去处理困难的问题。 3、分析自己对时间利用的有效法问题讨论：什么是高效率会议的组织模式？ 认清形势 提出问题 点出难题 寻求解决办法 最好解决办法统一行动 评价绩效 跟踪检查案例 8 ：案例 9：案例 10 ：要不要办出国护士执照培训班？目前分歧意见：不同意办：1.中国也缺少护士，怎么能将护士再送出国？2.优秀的护士都送出国了，国内护理专业怎么办？3.我们培养的护士，怎么能让她们去伺候外国人？4.外事政策严格，军队院校

12、最好少触雷区。同意办：1.中国加入WTO后，护理也面临着国际化的问题；2.参加国外护士执照考试，检验我们护理教育水平，发现存在问题；3.扩大我校在国内外影响，有社会和经济双效益；4.加强与国外院校的合作，探索人才培养的新路子辩论题： 正方领导者创造了真正的差异 反方领导者不能创造差异角色扮演： 一名在校大学生应从事哪些活动可能令别人感到我是具有领袖魅力的领导者？ 为了提高自己的领袖魅力形象，我应该具体做哪些事？问题讨论：正方 一. 一个组织或团队的成功，很大程 度上取决于领导的质量。（机遇改革措施目标） 二. 有效的领导的作用，主要是协作和控制。（政策、号召力、规章制度等） 三. 领导者的薪金

13、高，责任大。责任越大，组织付给他的薪金就越高。 问题讨论：反方 一.领导者生存在社会系统中，这个系统限制了他们的行动。（同伴、下属和上级的压力等） 二.领导者对决策和资源的单独控制受到限制。（国家政策、工作程序、制度等） 三.环境明显限制或局限了领导者的活动。（委员会、团队作用等） 第四节 关于领导的最新观点 一是领导的归因理论 二是领袖魅力的领导理论 三是交易型与变革型领导 一.领导的归因理论 归因理论主要用于了解原因与结果之间的关系。论点： 1.高-高领导者，与人们对好领导具有素质的归因相一致。 2.有效的领导者是所作的决策，前后连贯或坚定不动摇。 二.领袖魅力的领导理论 领袖魅力的领导理

14、论是归因理论的扩展。它指的是，当下属观察某种行为时，会把他们归因为伟人式的领导能力。 论点： 1.领袖魅力的领导者的关键特点（7条），自信、远见、表达目标的能力、坚定信念、不循规蹈矩的行为、环境敏感性。 2.确定领袖魅力对下属造成实质性影响的过程（三步）： 领导者描绘宏伟前景，使下属对现状和未来有一个连续的认识 调动下属的信心和自觉性 领导者可以做出自我牺牲和反传统行动 3.学习变成领袖魅力的领导者（3个阶段） 个体要乐观，运用言语和形体语言来激发他人的热情 激发他人跟随自己 调动跟随者的情绪而开发他们的潜力 4.领袖魅力的领导对于员工的高绩效水平并不总是必须的。 领袖魅力的领导者更多出现于政