普遍情况下黄灯

1、普遍情况下的黄灯黄灯思考如果您看到、听到或感觉到出现了黄灯请放慢速度！深呼吸，抑制住加速的冲动。纠正这样的信念：如果您百折不挠，黄灯将变成绿灯。理解红灯并不是失败；失败是不在早期承认红灯的出现而导致高昂代价。不要为了解决黄灯而承担所有责任。让客户参与进来，共同负责解决黄灯。如何解决黄灯使用软化语气的陈述放慢会谈速度我有个顾虑我很困惑我想我们可能有个问题表明您的顾虑没有资金支持，这个项目可能永久无法启动。没有首席信息官的支持，听起来什么都不会发生。将问题交给客户您认为我们该做什么？如何才能解决这个问题？客户情境客户提到他们的首席执行官不认可这个项目。销售人员回应软化语气的陈述我想我们可能有个问题

2、。表明您的顾虑看起来即使我们能够找出确切满足贵方需求的解决方案、实现你们希望的结果，我们也很难获得首席执行官的批准。他们过去就否决了这个项目，很可能这次他会再次否决。将问题交给客户您认为我们该做什么？客户情境在您与客户讨论角色和责任时，他说：“我们期望您对项目的总体成功承担全责。您是总承包商。如果有问题，我们就来找您”。销售人员回应软化语气的陈述我们会很高兴承担这个责任。表明您的顾虑在我们开始之前，我们希望建立合理的标准，确定履行质量和时间，以及未满足标准的情况下的补救措施。否则我们会因为我们没有控制权的一些东西承担责任。将问题交给客户我们不用现在确定所有细节从一个宏观的角度来说，这合理吗？客

3、户情境您的客户清楚说明她很看重经验理想情况下，她希望贵公司与她合作的每个人都至少有10年的从业经验。销售人员回应软化语气的陈述谢谢，知道这点对我很有帮助。表明您的顾虑您要求行业经验肯定是有合理的原因。我认为与其专注于年资，我们更应该清楚了解您希望有长期从业经验的人能提供什么。然后我们可以根据这些期望来构建我们的团队资源。将问题交给客户这样听起来合理吗？客户情境您认为您正在对一项将由客户内部资源履行的解决方案进行投标。销售人员回应软化语气的陈述我禁不住想表明您的顾虑目前为止，贵公司都成功利用内部资源解决了这些问题。看起来这个项目也可以用内部资源解决。将问题交给客户这是您倾向的选择吗？客户情境您问

4、您的客户：“针对我们讨论的结果，您是否考虑过相应的投资水平？”客户说：“我不知道这会花多少钱。您可以告诉我吗？”销售人员回应软化语气的陈述感谢您这么坦率我很高兴分享我们的想法。表明您的顾虑目前我还不知道这个解决方案确切会花多少钱。每个客户的情况都是独一无二的。其他情况类似、成功实现结果的公司，一般会投入5万美元到7万美元。将问题交给客户你们的预算是否在这个范围之内？客户情境在您向客户提到预算时，她说：“我们希望您给出一个提案，证明我们值得投入。然后我们再谈钱。”销售人员回应软化语气的陈述我来理清一下思路。表明您的顾虑首先，要建立强有力的业务案例，这对我们双方都是很有帮助的，因为这才能真正证明一

5、项投资是否值得。如果我们一起合作完成业务案例，我们就可以制定一些优秀决策。将问题交给客户下一步这样进行怎么样？客户情境客户坚持继续推进，用解决方案解决问题，而不找出问题存在的依据和问题对组织的影响。销售人员回应软化语气的陈述我有个顾虑。表明您的顾虑如果我们不了解问题真正本质的依据，不了解问题对组织的影响，就有人严重质疑这个项目的正确性。将问题交给客户可能是这样吗？（您认为我们该做什么？）客户情境您感觉，该公司中唯一认为您所讨论的问题很重要的人是您的直接客户联系人。销售人员回应软化语气的陈述我有个顾虑。表明您的顾虑我感觉，即使这些问题对您非常重要，但可能在我们向前推进时其他人不会这么支持。而没有

6、足够的支持，就很大可能项目不会被采纳。将问题交给客户您是否也有这种顾虑？客户情境您的客户不希望花时间为解决方案建立可靠的业务案例，因为“每个人都知道这是个问题”。销售人员回应软化语气的陈述我有个顾虑。表明您的顾虑我不知道你们的首席财务官是不是和我们的首席财务官一样，即使我们公司的每个人都认为有问题，我们仍然需要有良好的业务用例来支持拨款需求，然后我们才能获得资源审批。将问题交给客户你们公司可能发生这种情况吗？客户情境在试图用1-10分对问题的重要性评分时，客户表明评分为6。销售人员回应软化语气的陈述我有个顾虑。表明您的顾虑看起来该组织更愿意处理8分、9分、10分的问题，而不是仅仅6分的问题。将

7、问题交给客户这看起来现实吗？客户情境您感觉客户已经决定将业务给竞争对手公司。销售人员回应软化语气的陈述我想与您核对一些事。表明您的顾虑听起来您已经考虑好您希望在这个项目上与谁合作。将问题交给客户我们是否已经不在您的考虑范围内了？客户情境您尽可能地了解清楚客户的组织在制度决策时采取的步骤，但你们双方仍然不清楚会发生什么。销售人员回应软化语气的陈述我想我们可能有个问题。表明您的顾虑看起来即使我们有一个完全满足您需求的解决方案，仍然有原因怀疑你们会制度决策。我们不清楚谁会参与进来，会使用什么标准。将问题交给客户您觉得呢？客户情境您注意到自从您开始讨论，客户已经看表两三次了。销售人员回应软化语气的陈述

8、我想与您核对一些事。表明您的顾虑我注意到您在会上看了几次表，我希望我们谈的内容符合您的期望。将问题交给客户您有什么建议吗？客户情境客户要求您就他们的目前产品清单提供价格对比。在您询问他们打算如何利用对比时，客户给的答案很模糊，比如“多看看”更优惠的价格。销售人员回应软化语气的陈述要确保价格合理是可以理解的。我有一个顾虑，希望能说说。表明您的顾虑在我们知道我们在进行同类对比的时候，价格对比才最有帮助。没有这个条件，您就不会真正知道您是否获得了优惠的价格。将问题交给客户您认为我们应该怎么做？客户情境您的客户告诉您他们是一个共识组织。或全体通过，或一票否决。公司内部政治斗争常常会导致类似您提议的构想

9、被扼杀。销售人员回应软化语气的陈述听起来我们可能有个问题。表明您的顾虑从您说的话中，无论解决这个问题的影响有多大，有人会说不，而这会阻止贵公司实现我们讨论的所有结果。将问题交给客户这看起来是个很大的障碍。您准备怎么进行下去？资源不足的黄灯客户情境您的客户给出了一个远低于解决方案费用的价钱。在您就此向他提问时，他说：“我们觉得就值这个数。”销售人员回应软化语气的陈述感谢您的坦率。希望您也不会介意我的直接。表明您的顾虑我认为你们可能对投资有些顾虑，因为你们并不相信我们讨论的结果，或者你们不相信我们的确认能够实现这些结果，或者你们已经有了另一家首选的供应商。或者你们考虑的东西可能完全不同。将问题交给

10、客户您认为解决您顾虑的最佳方式是什么？客户情境您认为客户要求的解决方案所需要的费用大于该公司希望解决的问题所导致的代价。销售人员回应软化语气的陈述我有个顾虑。表明您的顾虑看起来解决方案的代价大于问题本身的代价，那么从财务方面来讲，就没有理由继续推进了。将问题交给客户我是不是忽视了什么？客户情境在您询问有关时间的想法时，客户说：“我们还没确定时间。我们一直在等着看都有哪些解决方案。”销售人员回应软化语气的陈述我了解你们希望在制定决策前收集有用的信息。表明您的顾虑请帮助我了解您的想法，我们假设您已经相信有这么一个解决方案能帮助你们实现我们讨论的结果。将问题交给客户您认为制定决策的理想时间是什么时候

11、？客户情境您询问客户她希望什么时候开始实施，她说：“我认为我们希望在两三个月内开始实施。”而您的经验告诉您四个月更实际。销售人员回应软化语气的陈述好的，知道这点对我很有帮助。我们来探讨一些问题。表明您的顾虑一般而言，实施这类项目需要四个月的准备时间。我担心如果我们没有花足够的时间来确保所有利益相关方都同意、资源都到位、角色和责任都清晰，我们可能需要更多时间来解决本该更早解决的问题。将问题交给客户您怎么看？客户情境在您询问客户希望什么时候能开始看的结果时，他说：“我想我们至少还需要12个月才能启动项目。”您知道客户每个月亏损2万美元，而解决方案将扭转损失。销售人员回应软化语气的陈述我有点困惑，我希望也能了解您的观点。表明您的顾虑您之前告诉我们，你们每个月大约会亏损2万美元。把这项计划推迟一年的话，你们将继续损失24万美元而如果推进我们讨论的项目，就可以阻止这些损失。我意识到我可能还不了解全局情况。将问题交给客户可以帮助我理解是什么导致你们定下这个时间吗？客户情境在您询问客户希望什么时候开始全面实施时