山东德建集团成本管理手册（共52）

1、成本成本管理手册山东德建集集团有限限公司二一六年年xx月月xx日山东德建集团有限公司成本管理手册目录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc442110044 总则目的为规范施工工项目的的成本管管理行为为，明确确各层级级的项目目成本管管理责任任，提升升项目精精细化管管理水平平，加强强施工项项目从投投标至竣竣工结算算的全过过程成本本管理，保保障项目目的预期期经济效效益，结结合公司司实际，并并考虑公公司的长长期规划划，特制制定本手手册。适用范围本手册适用用于集团团所有土土建、安安装、基基础子分分公司国国内业务务，其他子子分公司司可参照照执行。指导原则本手册制定定遵循“坚坚持

2、价本本分离、目目标责任任的原则则；坚持持策划先先行的原原则；坚坚持全过过程管理理、过程程精细化化的原则则；坚持持动态管管理、持持续改进进的原则则”。子分公司每每半年对对项目部部进行成成本过程程履约考考核评分分。集团每半年年对子分公司司进行成成本过程程履约考考核评分分。集团不定期期组织召召开成本本管理座座谈会（分分析会）。术语和定义义以下术语或或定义适适用于本本手册。价本分离价本分离指指中（议议）标价价或合同同价与项项目责任任成本的的分开。“价”是指指承包方方向发包包方承诺诺并获得得认可的的完成所所承包内内容需发发包方支支付的工工程价款款。“本”是指指在既定定的施工工环境和和市场条条件下，根根据

3、企业业现有的的生产力力水平、管管理特点点，按企企业费用用支出标标准计算算，由项目经理理部为完完成工程程合同义义务而支支出的各各项费用用总和（或或项目经经理部为为完成所所签订的的项目管管理目标标责任书书的预计计支出），即项目责任成本。它不包含企业经营效益、企业管理效益、企业管理成本、经营风险、企业管理风险和合同外的资金风险。“价本分离离”实质质就是企企业对中中标项目目的成本本测算。是是将经营营效益和和管理效效益的分分开，是是将经营营风险和和管理风风险的分分离，也也是各个个系统成成本责任任范围划划分的一一个必需需环节。经营利润（目目标利润润额）=净中标标额-责责任成本本 项目管理利利润（项项目超额

4、额利润）=责任成本-项目支出总额计划成本计划成本指指分公司司对项目目部的责责任成本本确定后后，项目目部依据据分公司司下达的的责任成成本指标标，计划划利用各各种资源源优势，通通过成本本策划等等一系列列挖潜手手段，计计算出完完成项目目全部合合同义务务应支出出的各项项成本费费用的内内控计划划目标。外报产值外报产值指指给建设设单位报报送的产产值。审计后产值值审计后产值值指审计计事务所所（建设设单位）审审定后的的产值。成本亏损成本亏损指指上交目目标利润润额后的净净利润为为负数的的项目。或者未完成目标利润额的项目。完全成本亏亏损完全成本亏亏损指净净利润为为负数的的项目。工程结算工程结算指指企业按按承包合合

5、同约定定与发包包人办理理最终工工程价款款的经济济行为。最终结算额额最终结算额额指按合合同约定定经发包包人和承承包人及及第三方方签字认认可的工工程最终终审定造造价。工程签证工程签证指指在工程程合同履履行过程程中，合合同主体体一方当当事人因因合同约约定的应应当调整整工程量量、价、工工期或认认质认价价的情形形发生时时，按合合同约定定的程序序和原则则向另一一方提出出书面报报告，要要求确认认增减工工程量、调调整合同同价款、延延长施工工工期或或确认材材料品质质与价格格的行为为。工程程签证包包括承包包方向发发包方申申请的签签证、分分包分供供方向承承包方申申请的签签证。工程索赔工程索赔指指在工程程合同履履行过

6、程程中，合合同主体体一方当当事人由由于另一一方不履履行或未未能正确确履行合合同规定定义务或或因应该该由对方方承担的的风险而而遭受损损失时，向向另一方方提出时时间、经经济或名名誉等方方面的权权益补偿偿或赔偿偿要求的的行为。工工程索赔赔包括承承包方向向发包方方的索赔赔、发包包方向承承包方的的索赔、承承包方向向分包分分供方的索索赔、分分包分供供方向承承包方的的索赔。职责与权限限职责序号管理事项项目部子分公司集团总部1项目目标责责任管理理1.1项目目标利利润的确确定-总经济师-1.2责任目标的的确定-相关部门-1.3目标责任书书编制与与审批-总经济师-1.4目标责任书书签署项目经理总经理分包管理岗岗1

7、.5目标责任分分解项目经理-1.6风险抵押金金管理项目经理财务部经理理财务资金部部经理1.7目标成本调调整申请请与审批批项目经理总经济师分包管理岗岗1.8项目履约奖奖考核及及兑现项目经理生产副总-1.9项目效益奖奖考核及及兑现项目经理总经济师-2商务策划管管理2.1商务策划编编制准备备相关岗位-2.2计划成本测测算相关岗位-2.3成本对比分分析预算员-2.4合同风险识识别项目经理-2.5签证索赔策策划项目经理-2.6施工方案选选择技术负责人人-2.7分包分供管管理策划划预算员、材材料员-2.8工程商务策策划审批批项目经理总经济师-2.9工程商务策策划书存存档预算员预算部经理理-3经济活动分分析

8、管理理3.1形象进度出出具技术负责人人-3.2合同收入统统计预算员-3.3施工产值报报表汇总总-成本管理岗岗-3.4产值报表上上报-预算部经理理合约管理岗岗3.5外报产值预算员预算部经理理-3.6项目部成本本分析相关岗位-3.7分公司审核核分析-相关部门-3.8分析总结会会项目经理预算部经理理工程管理部部3.9成本检查项目经理预算部经理理工程管理部部3.10成本过程控控制相关岗位生产副总/总经济济师-3.11竣工后维修修费用控控制项目经理-4工程结算管管理4.1签证、索赔赔编制预算员-4.2签证、索赔赔跟踪项目经理-4.3签证、索赔赔存档预算员-4.4反索赔预警警机制项目经理相关部门-4.5反

9、索赔应对对方案编编制技术负责人人-4.6反索赔应对对方案评评审项目经理生产副总-4.7反索赔实施施项目经理生产副总-4.8反索赔处理理总结与与资料归归档项目经理生产副总-4.9工程结算资资料收集集预算员市场部或预预算部-4.10项目成本归归集项目经理财务部经理理-4.11工程最终成成本锁定定项目经理财务部经理理-4.12收入核定预预算书预算员预算部经理理-4.13工程结算策策划书编编制及评评审预算员总经济师-4.14工程结算书书编制及及评审预算员总经济师-4.15递交竣工结结算书项目经理预算部经理理-4.16结算核对预算员预算部经理理-4.17确认最终结结算额项目经理总经济师-4.18结算统计

10、管管理-预算部经理理市场经营部部权限序号决策事项项目部子分公司集团总部1项目目标责责任管理理1.1项目目标利利润的确确定项目经理总经理-1.2项目管理目目标责任任书编制制与审批批项目经理总经理-1.3风险抵押金金的缴纳纳比例项目经理-1.4目标成本调调整申请请与审批批项目经理总经理-1.5项目履约奖奖的兑现现项目经理总经理-1.6项目绩效奖奖的兑现现项目经理总经理-2商务策划管管理2.1项目商务策策划审批批项目经理总经济师-3工程结算管管理3.1收入核定项目经理总经济师-3.2工程结算书书编制及及评审项目经理总经济师-3.3确认最终结结算额项目经理总经济师-项目目标责责任管理理项目目标利利润的

11、确确定目标利润的的确定依依据确定依据包包括：工工程总包包合同、投投标文件件、合同同协议书书、国家家定额等等。目标利润的的确定方方法根据当地执执（现）行行定额、人人工费标标准、工工程项目目环境条条件等，结结合分公公司以往往类似工工程案例例，参照照集团公公司测算算程序按按实测算算。目标标利润测测算程序序详见附件件（编号号：DJJJT-CB-FJ-0011）。相关事项及及其他要要求纯属项目部部自己联联系的项项目或属属于工程程让利的的项目，目目标利润润的标准准可根据据实际情情况进行行相应调调减。德州以外周周边县市市施工项项目，在在此标准准的基础础上分别别下降112个个百分点点。区域市场项项目目标标利润

12、的的确定根根据实际际情况做做相应调调整。此上交目标标利润额额不含税税金。目标利润的的确定时时间：工程合同签签订后115天内内测算完完毕（对对于合同同签订不不及时的的项目，财财务部暂暂按100%计算算，待合合同签订订后再进进行调整整）。目目标利润润的确定定流程：预算部根据据合同及及相关文文件测算算项目上上交目标标利润率率，总经经济师审审核后，报报总经理理审批，并并与项目目经理沟沟通，最最终确定定目标利利润率。项目管理目目标责任任书签订订项目目标责责任书由由总经济济师负责责组织签签订，目目标责任任书的相相关指标标由分公公司各部部门，依依据公司司总体策策划、工工程合同同等相关关内容确确定，确确定过程

13、程中各部部门要和和主管领领导及项项目部充充分沟通通，明确确目标、指指标，再再汇总到到总经济济师，总总经济师师审核后后报总经经理审批批，工程程合同签签订（或或初稿完完成）后后一个月月内项目目目标责责任书签签订完毕毕。项目管理目目标责任任书编制制及审批批责任目标确确定根据项目目目标责任任书相关关目标，由相关责任部门在10日内确定。目标责任书书编制及及审批各责任目标标确定经经分管领领导在五日内审核核后，总总经济师师汇总报报总经理理审批，并并编制目目标责任任书，详详见项项目目标标责任书书（编编号：DDJJTT-CBB-FJJ-0002）。目标责任书书签署目标责任书书填制完完成后，由由总经济济师组织织项

14、目经经理和总总经理在在合同签签订（或或初稿完完成）后后30天内内签订完完成。项项目目标标责任书书签订完完成后，一一式三份份，项目目部、总总经济师师、财务务部各一一份，分分别存档档留查。签订7天内由子分公司预算部报集团工程管理部一份复印件。所报工程范围见下表。类别造价（万元元）土建1000万万以上安装500万以以上基础200万以以上钢结构500万以以上装饰500万以以上根据合同及及公司总总体策划划要求，各各相关部部室把经经过部门门领导审审核通过过的目标标报总经经济师，总总经济师师填制目目标责任任书，项项目经理理、项目目班子签签字后转转总经理理并签字字。目标责任分分解项目部签订订项目目目标责任任书

15、后，项项目经理理及时组组织项目目管理人人员，召召开目标标责任分分解会议议，将各各项管理理目标进进行分解解，将目目标落实实到人。项项目目标标责任书书签订后后15个工作作日内项项目经理理与项目目所有成成员签订订岗位位目标责责任书（详详见人力力资源管管理手册册第八章章员工绩绩效管理理附件）。项目履约过过程中，如如各岗位位人员或或项目经经理发生生重大变变化，公公司根据据实际情情况或由由项目部部提出申申请对岗岗位目标标责任书书进行调调整，与与项目签签订补充充文件。目目标责任任具体分分解要求求：根据项目目目标责责任书，将具体目标分解到相关岗位，形成岗位目标责任书，分解要求根据岗位职责及目标责任书要求确定。

16、项目风险抵抵押管理理风险抵押金金的管理理以财务务部为主主体，项项目部为为中心，人人力资源源等部门门配合，实实现优化化管理。风险抵押金金管理职职责1) 财务务部：负负责风险险抵押金金收缴、扣扣罚、转转移、清清退等工工作。2) 项目目部：负负责及时时、足额额缴纳风风险抵押押金，当当项目人人员出现现变动时时，及时时将信息息反馈至至人资部部，并协协调完成成调动员员工风险险抵押金金的转移移、清退退、重新新缴纳等等工作。3) 人资资部：负负责员工工工作变变动证明明材料的的确认、传传递等工工作。风险抵押金金缴纳缴纳主体及及标准参与缴纳风风险抵押押金的人人员及其其缴纳比比例由项项目经理理主持讨讨论并确确定，风

17、风险抵押押金比例例直接影影响项目目效益奖奖的发放放比例。原原则上，项项目班子子成员必必须缴纳纳，其他他管理人人员经项项目班子子同意可可以自愿愿参与缴缴纳。项目履约风风险抵押押金缴纳纳总额以以单个项项目为单单位计算算。履约约风险抵抵押金缴缴纳的额额度为单单个项目目自施合同额的的0.55%，不不高于1100万万元。具具体缴纳纳比例详详见下表表。类别造价0-5000万500-110000万1000-50000万5000万万-1亿1亿以上土建1%不低于于3万1%0.5%不不低于110万0.5%0.5%安装1%不低于于3万1%0.5%不不低于110万0.5%/基础1%不低于于3万1%0.5%不不低于11

18、0万0.5%/钢结构1%不低于于3万1%0.5%不不低于110万0.5%/装饰1%不低于于3万1%0.5%不不低于110万0.5%/项目经理缴缴纳的风风险抵押押金标准准：项目班子人人数12-34-55以上项目经理上上交最低低比例80%60%50%40%其他项目成成员缴纳纳的风险险抵押金金比例不不能超过过项目经经理。缴纳时限项目在目标标责任书书下达115天内内将风险抵抵押金由由分公司司财务部部缴纳至至集团财财务部。项项目履约约风险抵抵押金采采取现金金形式缴缴纳，利利息按集集团集资资利息计计算。风险抵押金金返还员工工作变变动的风风险抵押押金管理理1）因公司司工作需需要调动动、因不不适应工工作岗位位

19、要求调调动、自自动离职职调动（经经公司同同意批准准离开）的的，上缴缴公司的的风险抵抵押金按按本人作作为项目目员工时时间占项项目周期期的比例例继续在在本项目目抵押，其其余部分分返回本本人。由由于人员员调动导导致的抵抵押金总总额不足足的部分分，应由由继任的的班子成成员或其其他成员员补齐。调整后的上上缴公司司风险抵抵押金=原风险险抵押金金任职职时间/项目周周期。2）自动离离职调动动（没有有经过公公司同意意批准离离开）和和重大违违纪违法法，全额额扣减其其抵押金金。3）中途加加入的班班子成员员必须缴缴纳风险险抵押金金，缴纳纳额度=项目应应上缴公公司总风风险抵押押金个个人缴纳纳比例任职时时间/项目周周期。

20、项目竣工绩绩效考核核后，项项目风险险抵押金金处理原原则1）项目未未完成目目标责任任书中约约定的指指标，扣扣罚风险险抵押金金，直至至足额缴缴纳管理理费。2）项目考考核兑现现结束，如如项目完完成各项项经济技技术指标标，履约约完成后后返还风风险抵押押金。风险抵押金金的扣减减项目成本发发生亏损损，全部部亏损由由缴纳风风险金人人员承担担，按风风险抵押押金缴纳纳比例从从抵押金金中扣除除。擅自离开项项目，不不办理工工作交接接的，全全额扣减减其抵押押金。若风险抵押押金不足足扣除，则则缴纳人人员应无无条件上上缴剩余余额，可可以从其其集资、股股金、股股利、工工资、过过程履约约奖及其其他收益益中一次次性或分分期扣除

21、除。因项目未完完成目标标，需直直接以扣扣除履约约风险抵抵押金形形式处罚罚的，各各部门负负责将对对应的目目标责任任考核处处罚以风风险抵押押金扣罚罚通知单单（编编号：DDJJTT-CBB-FJJ-0003）的形形式传递递给财务务部。抵押金清退退工作竣工工程，业业主结算算完成，分分包结算算完成，债债权债务务锁定完完成，经经公司审审核确认认项目已已经全面面完成责责任书各各项指标标，将风风险抵押押金全额额返还项项目，履履约风险险抵押金金的清退退需项目目经理向向公司总总经济师师提出书书面申请请，填写写项目目风险抵抵押金返返还申请请表（编编号：DDJJTT-CBB-FJJ-0004，报财财务办理理相关清清退

22、手续续。项目目标成成本动态态调整当项目在施施工过程程中出现现不可抗抗力或有有符合目目标成本本调整条条件时，由由项目经经理向公公司预算算部提交交调整报报告，将将详细的的分析资资料、计计算依据据等报预预算部，预预算部本本着实事事求是的的原则进进行分析析、复核核，确定定目标成成本的调调整额度度，经总总经济师师审核，总总经理审审批后，调调整目标标成本。项目成本可可调范围围重大合同变变更、重重大结算算调整事事项、不不可抗力力等影响响造价超超过1%的相关关因素。目标成本调调整申请请与审批批发起时限：事件发发生一个个月内（如如有连续续要求一一个月一一报）；事件完完成后一一个月内内汇总所所有资料料，汇编编调整

23、报报告，项项目经理理填写目目标成本本动态调调整审批批表（编编号：DDJJTT-CBB-FJJ-0005）报预算算部，预预算部根根据合同同等相关关文件审审核后报报总经济济师审核核，报总总经理审审批，审审批结果果反馈项项目执行行。分公公司审核核时限在在10天内完成。目标成本调调整执行行预算部存档档并按目目标成本本动态调调整审批批表监监督执行行，并在完成成后7天内报集集团工程程管理部部一份复复印件备备案。项目考核及及兑现项目考核兑兑现方式式包括项项目履约约考核和和项目绩绩效考核核两种。项项目履约约考核是是依据项项目综合合履约检检查得分分总表（编编号：DDJJTT-CBB-FJJ-0006）对项项目进

24、行行半年度度和年度度考核；项目绩绩效考核核是依据据项目开开工前与与分子公公司签订订的项项目管理理目标责责任书，在在项目竣竣工结算算后对其其进行考考核。项目履约考考核与兑兑现项目履约奖奖以半年年为周期期（即77月份和和1月份）进进行计算算并在当当月进行行发放，若若最后一一个周期期不足半半年，则则在竣工工验收完完成的次次月进行行发放，若若新开工工时间离离7月5日或者者1月5日不足足3个月，则则并入下下一个半半年周期期进行发发放。项目综合履履约检查查施工过程中中由工程程部牵头头各部室室对项目目部按月月（季度度）进行行检查，填填制项项目综合合履约检检查分项项表（编编号：DDJJTT-CBB-FJJ-0

25、007）并打打分，每每半年进进行汇总总，工程程部编制制项目目综合履履约检查查得分总总表，报生产副总审批。生产副总根根据项项目综合合履约检检查得分分总表确确定出项项目最终终考核得得分，并并根据考考核得分分确定项项目考核核等级，A类占工程数量的 20%；B类占工程数量的 60%；C 类占工程数量的 20%，确定完之后将工程履约评定汇总表（编号DJJT-CB-FJ-008）经总经理审批后报人资部。项目部绩效效系数根根据周期期内绩效效考核结结果而定定项目部过程程考核等等级ABC项目部过程程绩效系系数1.11.00.9项目部班子子成员个个人绩效效系数等等同于项项目部绩绩效系数数。项目部一般般员工个个人绩

26、效效系数根根据周期期内绩效效考核结结果而定定。项目个人履履约奖计计算见人人力资源源管理手手册7.2.44.1项项目履约约奖。项目履约奖奖兑现每年7月55号和1月5号前，预预算部汇汇总各项项目半年年实际完完成产值值，填写写项目目半年产产值汇总总表（编编号：DDJJTT-CBB-FJJ-0009）经项项目经理理签字后后，交人人资部，作作为项目目履约考考核兑现现的基数数，对项项目全体体员工进进行奖励励，以半半年为周周期进行行计算并并在当月月进行发发放（项项目履约约奖，计计入项目目成本），奖奖金额度度计算公公式如下下：项目履约奖奖金总额额=周期内内实际完完成产值值（万元元）*项目履履约奖系系数*项目过

27、过程绩效效系数。项目履约奖奖系数在在0.3-1%之间，子子分公司司总经济济师根据据项目的的高、精精、新、尖尖和对集集团的战战略意义义提出履履约奖系系数建议议，由子子分公司司总经理理确定。履履约奖系系数原则则上按下下表执行行。阶段土建安装基础钢结构装饰基础0.4/0.5/主体0.41%/0.3/装饰0.80.8%/0.30.8项目履约奖奖由工程程部汇总总考核结结果，生生产副总总组织考考核，报报总经理理审批，由由人资部部负责计计算。项目绩效考考核与兑兑现项目绩效考考核是项项目竣工工结算后后，子分分公司根根据项项目目标标责任书书中规规定的目目标与实实际目标标完成情情况进行行对比考考核，并并计算兑兑现

28、奖罚罚。适用范围适用于实行行项目经经理目标标责任制制的项目目全体员员工。兑现条件项目已办理理交工验验收，项项目结算算已得到到业主确确认；项项目部已已完成资资产清理理，剩余余资产已已全部回回收或作作价处理理；项目目部和内内部相关关部门已已办理完完所有的的结算，债债权债务务已得到到确认；完成项项目目标标责任书书规定定的项目目资金回回收目标标；项目目的成本本状况已已得到审审计确认认；项项目目标标责任书书规定定的其他他责任目目标的实实施情况况已得到到考核确确认。绩效奖计算算方法项目竣工结结算完成成后，由由子分公公司总经经济师组组织相关关人员对对项目进进行绩效效审计，重重大项目目由集团团总部组组织审计计

29、，依据据项目目绩效考考核汇总总表（编编号：DDJJTT-CBB-FJJ-0110）及项目目超额利利润总额额表（编号：DJJJT-CCB-FFJ-0011），奖励励项目部部（扣除除个人所所得税）。项目超额效效益的440-660%用用于奖励励项目部部（具体体比例详详见项目目目标责责任书）：项目效益奖奖金总额额项目目超额利利润总额额表合计计差额40-60% +项目绩绩效考核核汇总表表合计金金额缴纳风险抵抵押金的的成员按按照风险险抵押金金缴纳比比例不低低于900%的项项目超额额效益奖奖分配，项项目部其其他员工工按岗位位系数参参与剩余余奖金分分配。发放标准：项目结结算完成成且经过过公司审审计后，工工程拨

30、款款不低于于合同拨拨款比例例，且不不低于工工程造价价的900%，项项目经理理发放实实得效益益奖金的的60%，项目目其他班班子成员员发放实实得效益益奖金的的70%，项目目其他员员工发放放效益奖奖金的1100%；项目除除质保金金外的回回款完成成，项目目经理及及其他班班子成员员发放330%；质保金金收回，项项目经理理发放110%。所所有兑现现条件具具备后，一一个月内内发放完完毕。考核办法项目竣工结结算完成成后，由由分公司司总经济济师组织织其他副副总和各各部室对对项目目目标责责任书进进行考核核，并填填制项项目绩效效考核审审定表（编编号：DDJJTT-CBB-FJJ-0112）及项项目超额额利润总总额表

31、。各目标在77天内考考核完毕毕并经各各分管副副总审批批后，由由总经济济师填制制项目目绩效考考核汇总总表；填制完完成后报报总经理理审批，总总经济师师根据审审批结果果计算奖奖金。项项目经理理拟定项项目效益益奖金具具体分配配方案，填填报岗岗位绩效效考核兑兑现审批批表（编编号：DDJJTT-CBB-FJJ-0113），报报分公司司总经济济师、总总经理审审批，人人资部根根据审批批结果进进行汇总总后由财财务部发发放。对于未按责责任书规规定完成成目标成成本的项项目部，超超支部分分从项目目团队缴缴纳的风风险抵押押金中扣扣除，造造成巨额额亏损者者，依据据有关规规定追究究相关人人员责任任。所有涉及的的个人收收入（

32、包包括兑现现收入）所所得税，按按规定由由个人承承担。流程与附件件流程目标责任书书管理流流程步骤要求单位部门岗位输入输出时限1.组织编编制组织编制项项目目标标责任书书分公司总经济师合同策划0.52.确定责责任目标标确定市场目目标分公司市场部部门经理合同责任目标5确定经济目目标及递递延目标标分公司预算部部门经理合同责任目标确定管理目目标分公司工程部部门经理合同责任目标分公司安全部部门经理合同责任目标确定成果目目标分公司技术中心部门经理合同责任目标3.审核报生产副总总、总经经济师审审批分公司生产副总、总总经济师师责任目标责任目标14.汇总整理并进行行汇总分公司总经济师责任目标责任目标15.审批报总经

33、理审审批分公司总经理责任目标最终结果16.签字总经理及项项目经理理签字分公司目标责任书书目标责任书书17.存档对总经理及及项目经经理签字字齐全的的项目目目标责任任书存档档分公司总经济师目标责任书书目标责任书书1备注：1.除特别别说明外外，时限限指工作作日。项目履约考考核及兑兑现流程程步骤要求单位部门岗位输入输出时限1.组织考考核组织各部门门进行月月/季度考考核分公司生产副总目标责任书书通知书0.52.检查并并考核对进度管理理进行考考核分公司工程部部门经理考核表考核结果3对成本管理理进行考考核分公司预算部部门经理考核表考核结果分公司材料部部门经理考核表考核结果对质量管理理进行考考核分公司工程部部

34、门经理考核表考核结果对安全管理理进行考考核分公司安全部部门经理考核表考核结果对技术管理理进行考考核分公司技术中心部门经理考核表考核结果对物资管理理进行考考核分公司材料部部门经理考核表考核结果对劳务管理理进行考考核分公司预算部部门经理考核表考核结果3.整理汇汇总将各部门考考核结果果每半年年进行汇汇总分公司工程部部门经理考核结果汇总资料14.编制汇汇总表将汇总资料料编制项项目综合合履约检检查得分分总表分公司工程部部门经理汇总资料考核汇总表表15.确定等等级根据汇总表表确定各各项目的的考核等等级分公司生产副总考核汇总表表考核等级16.审批将考核汇总总表与项项目考核核等级报报总经理理审批分公司总经理考

35、核等级审批结果17.产值确确认预算部向人人资部提提供项目目半年产产值汇总总表分公司预算部部门经理项目产值产值确认表表18.收集资资料将得分总表表与项目目等级资资料、产产值确认认表整理理齐全分公司人力资源部部部门经理审批结果兑现资料19.计算兑兑现根据各项资资料计算算兑现奖奖励分公司人力资源部部部门经理兑现资料兑现奖励110.审批批将计算结果果报总经经理审批批分公司总经理兑现奖励审批结果111.发放放人力资源部部根据总总经理审审批后的的兑现进进行发放放分公司人力资源部部部门经理审批结果奖励发放3项目绩效考考核及兑兑现流程程步骤要求单位部门岗位输入输出时限1.组织考考核组织各相关关部室根根据项目目

36、目标责责任书进进行考核核分公司总经济师项目目标责责任书考核指标12.实施考考核对进度指标标进行考考核分公司工程部部门经理考核指标考核结果3对成本指标标进行考考核分公司预算部部门经理考核指标考核结果分公司材料部部门经理考核指标考核结果对质量指标标进行考考核分公司工程部部门经理考核指标考核结果对安全指标标进行考考核分公司安全部部门经理考核指标考核结果对技术指标标进行考考核分公司技术中心部门经理考核指标考核结果3.审批生产副总、总总经济师师对考核核结果进进行审批批分公司生产副总、总总经济师师考核结果审批结果14.汇总对各部室考考核结果果进行汇汇总分公司总经济师审批结果汇总表25.审批报总经理审审批分

37、公司总经理汇总表审批结果16.计算奖奖金根据总经理理批准后后的汇总总表计算算奖金分公司总经济师审批结果项目奖金27.拟定分分配方案案项目部根据据奖金拟拟定项目目兑现分分配方案案分公司项目部项目经理奖金分配方案28.填制岗岗位绩效效考核兑现现审批表表根据分配方方案填制制岗位目目标责任任考核兑兑现审批批表分公司项目部项目经理分配方案审批表19.审批报总经济师师审批分公司总经济师审批表审批结果110.审批批报总经理审审批分公司总经理审批表审批结果111.发放放人力资源部部根据总总经理审审批后的的岗位绩绩效考核核兑现审审批表发发放奖金金分公司人力资源部门经理审批结果发放奖励3相关附件序号附件名称编号备

38、注1目标利润润测算程程序DJJT-CB-FJ-00112项目目标标责任书书DJJT-CB-FJ-00223风险抵押押金扣罚罚通知单单DJJT-CB-FJ-00334项目风险险抵押金金退还申申请表DJJT-CB-FJ-00445目标成本本动态调调整审批批表DJJT-CB-FJ-00556项目综合合履约检检查得分分总表DJJT-CB-FJ-00667项目综合合履约检检查分项项表DJJT-CB-FJ-00778工程履约约评定汇汇总表DJJT-CB-FJ-00889项目半年年产值汇汇总表DJJT-CB-FJ-009910项目绩效效考核汇汇总表DJJT-CB-FJ-010011项目超额额利润总总额表DJ

39、JT-CB-FJ-011112项目考核核兑现审审定表DJJT-CB-FJ-012213岗位绩效效考核兑兑现审批批表DJJT-CB-FJ-0133商务策划管管理商务策划包包括商务务策划编编制、商商务策划划审批、工工程商务务策划书书存档三三个阶段段的内容容，标前前商务策策划详见见市场场营销管管理内内容，本本章特指指中标后后的商务务策划。商务策划划书（编编号：DDJJTT-CBB-FJJ-0114）由项项目部为为主编制制，编制制完成后后，编制制小组成成员签字字齐全，项项目经理理初审后后由项目目预算员员报送分分公司相相关部门门（包括括材料部部、工程程部、市市场部、预预算部）审审核，审审核完毕毕后由预预

40、算部报报总经济济师审批批。商务策划编编制编制准备项目部进场场后七日日内，项项目经理理牵头组组织成立立商务策策划编制制小组，小小组成员员包括项项目经理理、技术术负责人人、施工工员、预预算员、安安全员、材材料员。编编制小组组负责商商务策划划的具体体实施工工作，接接受分公公司的监监督、检检查和指指导。商务策划的的编制依依据：招招标文件件、投标标文件、图图纸、目目标责任任书、工工程总包包合同等等。商务策划主主要包括括：计划划成本测测算、成成本对比比分析、合合同风险险识别、签签证索赔赔策划、施施工方案案选择、分分包分供供管理策策划等内内容。计划成本测测算项目成本计计划由项项目部在在签订项项目目标标责任书

41、书后300日内编编制完成成，项目目部利用用各种资资源优势势，通过过成本策策划等一一系列挖挖潜手段段，计算算出完成成项目全全部合同同义务应应支出的的各项成成本费用用的内控控计划目目标，并并详细编编制计计划成本本测算表表。技术负责人人负责对对原投标标方案进进行优化化，寻求求更经济济的替代代方案。安全员负责责现场安安全文明明施工的的布置和和规划，以以最优的的方案达达到安全全文明施施工的标标准并提提供出详详细的安安全文明明施工措措施清单单。材料员负责责对工程程所在地地的主材材、地材材、架料料租赁、机机械租赁赁等资源源要素的的供应渠渠道和市市场价格格进行调调研，预预测施工工期间的的价格走走势，提提供详细

42、细的计划划单价。预算员负责责计划成成本具体体测算，根根据以上上资料结结合相关关人员计计算出项项目拟发发生的人人工费、材材料费、机机械费、管管理费、临临设及现现场文明明等其他他直接费费等，最最终汇总总出整个个项目的的全部拟拟发生费费用，即即计划成成本。成本编制的的费用组组成及确确定原则则参照以以下标准准，各省省市区域域应根据据当地实实际情况况进行相相应调整整。（本本条所列列相关经经验数据据仅供参参考，特特别是各各专业公公司应在在本单位位的细则则中结合合本单位位专业项项目实际际情况给给出相关关数据）。（1）劳务务人工费费：包括括人工费费、分包包合同中中约定的的其它费费用（如如小型机机械费、小小型易

43、耗耗材和其其它应由由分包方方承担的的费用等等）。预预算数中中人工费费占造价价的122-155%。）具具体可采采取以下下方法之之一：a、分项实实物量单单价包干干的分包包模式，结结合现行行市场价价或乘以以工程量量计算。b、工程建建筑面积积平米包包干单价价大清包包的分包包模式，结结合现行行市场价价乘以建建筑面积积计算。（2）材料料费：预预算数中中材料费费占造价价的533-577% 。a、实体材材料数量量参考投投标预算算的消耗耗量（或或当地预预算定额额消耗量量），结结合各公公司同类类工作经经验积累累数据进进行调整整；价格格采项目目材料员员询价执执行；甲甲供材以以投标时时确认价价格为准准。b、工程用用水

44、电费费：工程程用水电电费可按按定额消消耗量乘乘以市场场单价计计算，也也可按自自营部分分预算造造价的00.20.55%计算算，公司司可分不不同专业业测定相相应比例例。c、模板支支撑费和和脚手架架费应根根据规范范要求结结合同类类工程经经验，制制定公司司单位面面积的使使用量标标准及参参考使用用时间标标准，或或制定平平方米面面积架料料包干价价格标准准。架管管扣件损损耗：根根据不同同工期一一般以架架管损耗耗1%、扣件件损耗3%计算算。若采采用爬架架，按各各公司确确认的市市场价计计入。模模板木方方数量根根据施工工组织设设计配置置计算。（3）机械械费：预预算数中中机械费费占造价价的5-7%。a、机械使使用费

45、包包括机械械租赁费费、大型型机械设设备摊销销费和小小型机具具使用费费，其中中机械租租赁费根根据经批批准的施施工组织织设计和和工期网网络计划划确定的的项目机机械设备备的配置置和进出出场时间间，按当当地市场场租赁价价格计算算；大型型机械设设备摊销销费按集集团相关关制度确确定合理理的摊销销原则，小小型机具具按购价价计入成成本。b、机械进进出场及及安拆费费：按经经批准的的施工组组织设计计中明确确的机械械数量和和公司确确认的当当地机械械进出场场及安拆拆费用市市场价进进行计算算。机械械设备基基础费用用：由各各公司根根据具体体情况确确定数据据。（4）分包包工程费费：专业业分包项项目不分分人工、材材料、机机械

46、，按按分包合合同单价价或者本本单位类类似工程程的分包包价格乘乘以工程程量计算算。对于于甲方指指定分包包，按产产值计列列收入的的则须同同时计列列分包成成本。（5）其他他直接费费：预算算数中其其他直接接费占造造价的44.5-7%。a、检验试试验费一一般为113元/建筑面面积。可可由公司司结合当当地相关关规定制制定标准准。b、临时设设施费用用：按施施工组织织设计据据实计算算。（6）管理理费：预预算数中中间接费费占造价价的5-8%。a、现场管管理人员员工资、办办公差旅旅费等：一般工工程按自自营部分分造价的的1.552%包干干计取，有有条件的的公司可可按施工工方案确确定的工工期及项项目配置置人员、费费用

47、标准准计算。b、规费参参照当地地政府部部门有关关规定计计取；安安全文明明费：一一般工程程按自营营部分造造价乘以以1%1.55%计算算，大型型、特大大型或特特殊项目目依据施施工方案案确定，但但应合理理从紧控控制。维维修成本本按工程程自营部部分造价价的3计算算。C、其他不不可预见见费用：按不高高于总造造价的11%计取取。成本对比分分析计划成本编编制完成成后由预预算员根根据投标标报价的的相关资资料对造造价进行行分解成成人工费费、机械械费、材材料费等等，与计计划成本本进行分分析，形形成项项目成本本分析对对比表(编号：DJJT-CB-FJ-015)，后附成本对比控制要点及注意事项说明，在项目部内部进行宣

48、贯，尤其是投标清单的亏损子目要引起各个环节的重视，并争取在施工过程中通过各种控制及签证索赔等途径进行扭转。合同风险识识别合同交底由由市场部部组织进进行，需需要重点点说明以以下内容容：对合合同中材材料价格格调整、清清单费用用调整、结结算价格格和金额额的调整整，合同同履约过过程中的的风险点点应对时时间及应应对措施施，合同同施工范范围、合合同价格格中已包包含的内内容和未未包含的的内容，合合同谈判判期间公公司主张张修改但但最终签签订未能能修改的的合同条条款，履履约过程程中针对对此类条条款适时时变更的的时机和和方法等等，合同同交底中中明确的的内容由由项目部部具体落落实。根据市场部部合同交交底，由由项目经

49、经理组织织项目相相关人员员对合同同中各项项条款进进行梳理理，分析析存在的的风险，提提出风险险应对措措施，并并将合同同评审中中各部门门对风险险点的识识别和判判断内容容纳入施施工合同同风险策策划，编编制合合同风险险识别表表(编号：DJJJT-CCB-FFJ-0016)。签证索赔策策划签证索赔是是项目降降低经营营风险、争争取经济济效益的的重要途途径，成成本管理理最重要要的日常常工作之之一。项项目经理理是索赔赔工作的的第一负负责人，在在项目实实施的全全过程中中，加强强与业主主公共关关系建设设，做深深做细索索赔策划划，完整整收集基基础资料料和及时时办理签签认手续续等综合合措施，努努力实现现应赔即即赔、能

50、能补则补补，最大大限度地地维护公公司的合合法权益益。索赔工作的的重点范范围为：变更设设计、政政策性调调整和其其它索赔赔。要通通过提前前介入设设计和过过程中的的变更设设计，最最大限度度改变或或取消中中标单价价较低的的工程内内容，努努力化解解经营风风险。项目部签证证责任人人主要有有项目经经理、技技术负责责人、施施工员、预预算员、材材料员，根根据分工工不同，共共同协作作整理好好签证。由由预算员员负责收收集、编编制工程程签证内内容、编编写序号号、登录录台帐，每每阶段（基基础、主主体、竣竣工）进进行汇总总。施工方案选选择（并入科科技质量量管理手手册-科技篇篇）在施工方案案编制之之前，由由项目经经理组织织

51、项目技技术负责责人、施施工员、预预算员、材材料员、安安全员召召开方案案选择分分析会，充充分考虑虑影响成成本要素素；在确确保工程程质量、施施工安全全及施工工工期要要求的前前提下要要满足经经济效益益的要求求；进度度安排、机机械使用用方案、周周转材料料使用方方案、临临设方案案、平面面布置方方案、租租赁材料料方案等等均要做做选择分分析；施施工员要要充分考考虑先后后作业之之间、 HYPERLINK /jianzao2/moniti/shiwu/ o 建筑工程 建建筑工程程与安装装工程之之间、各各道工序序之间的的协调均均衡，减减少交叉叉干扰，以以及考虑虑施工强强度和施施工装备备、材料料、劳动动力等资资源需

52、求求的均衡衡；安全全员要充充分考虑虑合理的的现场布布置，满满足劳动动保护、环环境保护护及水土土保持等等方面的的要求；由项目目技术负负责人整整理分析析结果，项项目经理理进行确确认后交交资料员员归档。分包分供管管理策划划（参见生产产资源管管理手册册-分包篇篇）工程合同签签订后330日内内由项目目经理组组织技术术负责人人、预算算员、材材料员编编制分分包、分分供招标标采购计计划表，按按规定由由预算员员及材料料员将分分包招标标采购计计划表(编号：DJJT-CB-FJ-017)及分供招标采购计划表(编号：DJJT-CB-FJ-018)分别上报分公司预算部及材料部，招标计划必须填写完整，能反映主要时间节点等

53、内容，项目部按照招标计划进行分包、分供采购工作；招标过程由项目部完成，分公司预算部、工程部、财务部参与。项目部自行行在公司司规定资资源内选选择确定定投标单单位、中中标单位位，分公公司采购购过程进进行有效效监督，仅仅对招标标文件、投投标方选选取、定定标、合合同签订订节点进进行监督督；集团团工程管管理部对对分包合合同的签签订进行行评审，按按规定行行使否决决权；合合同签订订后由项项目部组组织合同同履约全全过程管管理，公公司配合合完成相相关备案案手续。商务策划审审批项目部商务务策划书书由项目目预算员员上报后后5日内，由由预算部部、材料料部、市市场部、工工程部对对策划书书内容进进行审核核，写出出审核意意

54、见汇总总到预算算部报总总经济师师审批，总总经济师师2日内对对商务策策划书的的内容进进行审批批后交预算部存存档； 工程商务策策划书存存档工程商务策策划书编编制及审审批完毕毕后，项项目部由由预算员员进行存存档，预预算部由由成本管管理岗进进行存档档。流程与附件件流程商务策划管管理流程程步骤要求单位部门岗位输入输出时限1.编制商商务策划划书由项目经理理主导，组组织项目目部成员员按规定定要求编编制商务务策划书书分公司项目部项目经理、技技术负责责人、施施工员、预预算员、安安全员、材材料员招标文件、投投标文件件、图纸纸、目标标责任书书、工程程总包合合同项目商务务策划书书302.评审项目经理初初步审核核、签字

55、字分公司项目部项目经理项目商务务策划书书项目商务务策划书书及时3.评审公司相关部部门对项项目商务务策划书书进行行评审；分公司公司相关科科室各科室分管管领导项目商务务策划书书项目商务务策划书书54.评审总经济师对对项目目商务策策划书进进行审核核分公司班子成员总经济师项目商务务策划书书项目商务务策划书书25.存档预算部对项项目商务务策划书书存档档分公司预算部科室分管领领导项目商务务策划书书/及时6.存档项目部资料料员对项项目商务务策划书书存档档分公司项目部预算员项目商务策策划书/及时6.存档项目部资料料员对项项目商务务策划书书存档档集团公司工程管理部部/项目商务策策划书/及时备注：1.除特别别说明

56、外外，时限限指工作作日。相关附件序号附件名称编号备注1项目商务务策划书书DJJT-CB-FJ-0144-2计划成本本测算及及项目成成本分析析对比表表DJJT-CB-FJ-01553合同风险险识别表表DJJT-CB-FJ-01664分包招标标采购计计划表DJJT-CB-FJ-01775分包招标标采购计计划表DJJT-CB-FJ-0188经济活动分分析管理理企业内部产产值报量量管理项目部按月月上报产产值至子子分公司司预算部部，子分分公司预预算部审审核、汇汇总后生生成施施工项目目进度一一览表（编编号：DDJJTT-CBB-FJJ-0119）报报集团市市场经营营部，集集团市场场经营部部汇总生生成月度度

57、（季度度、年度度）等相相关报表表后上报报领导及及相关部部门。形象进度出出具每月22日日前，项项目部技技术负责责人填制制施工工阶段进进度计划划表（编编号：DDJJTT-CBB-FJJ-0220，经项项目经理理审批后后报预算算员，作作为本月月产值的的依据。合同收入计计算项目部预算算员根据据合同要要求、变变更签证证、投标标文件结结合施施工阶段段进度计计划表，核核算工程程量、套套价，确确定出合合同收入入（即预预算产值值），于于本月224日报子子分公司司预算部部。施工产值报报表编制制子分公司预预算部对对项目部部上报的的预算产产值进行行审核汇汇总，依依据各工工程总包包合同，投投标文件件及变更更、签证证资料

58、，认认真审核核项目预预算，特特殊工程程需到施施工现场场检查，对对错漏部部分进行行修改。使使产值准准确率控控制在5%之内内，于当当月26日前审审核完毕毕。最后后根据集集团统一一表格填填制产值值报表。产值报表上上报子分公司预预算部将将最终填填制的产产值报表表即施施工项目目进度一一览表报报子分公公司总经经济师，经经总经济济师审批批后，当当月277日之前前报集团团市场经经营部。集团市场经经营部合合约管理理岗收到到各子分分公司施施工项目目进度一一览表后后5日之内内汇总完完毕，生生成施施工项目目进度一一览表、建建筑业生生产完成成情况电电讯月报报（编编号：DDJJTT-CBB-FJJ-0221生产产计划完完

59、成情况况（编编号：DDJJTT-CBB-FJJ-0222）报表表，汇总总完毕后后当日通通过OAA系统发发送到集集团总经经理、高高层领导导、各部部门经理理及各子子分公司司预算部部经理、总总经济师师、总经经理。集团外报报报表：集集团市场场部合约约岗应根根据各网网站发布布时间，按按时发送送外报报报表。外报产值项目预算员员应按照照合同要要求编制制产值报报表报送送建设单单位，经经建设单单位或者者审计部部门审计计确定产产值数据据，填制制工程款款拨付申申请表，跟跟踪工程程款的拨拨付，然然后将确确定的产产值及拨拨款数据据报子分分公司预预算部一一份存档档。项目经济活活动分析析管理每个工程应应按照基基础、主主体（

60、高高层分两两次）、竣竣工阶段段进行成成本分析析，安装装公司可可按主体体、竣工工两个阶阶段进行行分析。项目部成本本分析 项目部在在每个阶阶段完成成之日起起，由项项目经理理组织预预算员、材材料员、施施工员等等准备相相关资料料进行成成本分析析，于一一周内分分析完毕毕。收入确定预算员根据据现场实实际情况况及造价价资料计计算出阶阶段产值值预算，然然后根据据内容进进行分解解，分解解出人工工费、材材料费、机机械费、其其他直接接费、管管理费、利利润、税税金。实际成本汇汇总预算员根据据阶段产产值范围围计算汇汇总实际际人工费费。材料料员对现现场材料料进行盘盘点后出出具与形形象进度度相符的的盘点表表即材材料盘点点表