万科工程管理手册

1、有限企业工程管理手册前言依照企业设计工程部对一线企业进行“规范、监控、支持、指引”的要求和企业工程管理步入正轨的需要，本着“部门职能专业化”和“业务流程规范化”的组织建设原则，编制出本管理手册，希望工程建设在企业内管理规范化，最大程度地实现资源共享，在业务操作上充分表现出规范化、透明化管理，完满沟通渠道，提升工作效率，提升工程质量，让我们的工程更好的满足业主的要求。因企业目前只有一个项目，未成立项目部，故项目经理部成立与取消程序、对供应商的评估管理规范、工程技术委员会管理规范及其他相关项目部的管理制度再作增定。报批报建、设计改正、现场签证、付款审批等管理规范见项目发展部、设计部、成本部、财务部

2、相关管理规范。本手册在编制过程中，获取了企业及上海企业领导、工程管理人员的大力支持与帮助，在此深表感谢。由于时间急促，勤政管理制度、勘探、施工、监理、资料、设施观察管理制度、细部检查管理程序、住处交付使用管理程序等将在推行过程中予以增定。因编制人员水平有限，不妥之处在所难免，敬请责怪指正，并在将来升级版中修正。工程部工程管理规范目录一、前言二、企业与集目工程接口界面2.1企业与集目工程接关系.BBGC01-00.12.2工程部.BBGC01-01-001.3三、工程管理程序3.1工程招投管理程序.BBGC01-01.133.2目施工程管理流程.BBGC01-02.193.3工程部工地管理程序.

3、BBGC01-03.293.4施工管理程序.BBGC01-04.313.5工程量管理程序.BBGC01-05.333.6工程度管理程序.BBGC01-06.413.7工程安全、文明施工管理程序.BBGC01-07.443.8工程物采管理程序.BBGC01-08.463.9工程收管理程序.BBGC01-09.543.10工程档案管理程序.BBGC01-10.583.11住处量理程序.BBGC01-1165四、工程施工程管理制度4.1施工度划制要点.BBGC01-02-001674.2施工会管理制度.BBGC01-02-002714.3施工要点.BBGC01-02-003754.4工程部例会制度.

4、BBGC01-02-004784.5工程文件管理制度.BBGC01-02-005814.6工程技咨管理制度.BBGC01-02-006834.7工程理管理要点.BBGC01-02-00787五、施工要点5.1构要点.BBGC01-04-001925.2排水要点.BBGC01-04-002975.3气要点.BBGC01-04-003.1035.4采暖通要点.BBGC01-04-004.110六、工程量要点6.1地基基工程量要点.BBGC01-05-001.1146.2砌体构工程量要点.BBGC01-05-002.1296.3筋构工程量要点.BBGC01-05-003.1386.4建筑装工程量要点

5、.BBGC01-05-004.1476.5窗工程量要点.BBGC01-05-005.1566.6楼地面工程量要点.BBGC01-05-006.1676.7屋面和防水工程量要点.BBGC01-05-007.1776.8幕工程量要点.BBGC01-05-008.1896.9排水工程量要点.BBGC01-05-009.1936.10气工程量要点.BBGC01-05-010.1986.11通与空工程量要点.BBGC01-05-011.2046.12梯工程量要点.BBGC01-05-012.208七、工程安全、文明施工要点BBGC01-07-001.212八、住处交付使用准BBGC01-13.230九、

6、住处装修控制要点BBGC01-14.235十、工程管理表10.1工程部目管理工作核查分表.BBGC-A1.23610.2工程部目管理工作核查表.BBGC-A210.3目施工日.BBGC-A310.4工程竣工算前需具完满手清.BBGC-A410.5通知.BBGC-A510.6理人登表.BBGC-B110.7理工作核查表.BBGC-B210.8施工内部批表.BBGC-B310.9更.BBGC-B410.10.BBGC-B510.11安全管理分表.BBGC-B610.12文明施工分表.BBGC-B710.13合格资料供商表.BBGC-C110.14甲供资料划表.BBGC-C210.15甲供资料划表.

7、BBGC-C310.16甲供资料更工作流程表.BBGC-C410.17甲供资料划外增批表.BBGC-C510.18甲供资料采月达成情况表.BBGC-C610.19用新资料估意表.BBGC-C710.20资料观察解析告.BBGC-C810.21.甲供资料采划月表.BBGC-C910.22观察承包商果批表.BBGC-C1010.23工程开.BBGC-C1110.24工程、定表.BBGC-C12十一、施工技操作.BBGC01-162662.1企业与企业业务对接关系目的明确企业工程部、设计部、成本管理部与企业总部设计工程部、财务管理部成本管理组之间的业务对接关系；明确部门工作内容与方向，完满责任制度。

8、职责依照企业设计工程部拟定的企业及地区企业项目工程业务对接关系一文，企业负责管理此指引，企业工程部、成本管理部、设计部负责推行。内容依照总部职能部门对一线企业职能部门进行“规范、监控、支持、指引”的职能目标，界定了企业职能部门与总部的业务对接关系；同时依照项目工程管理流程透明化和规范化，职能专业化的要求，界定了企业职能部门与工程部就项目业务的对接关系；成本管理部作为项目的成本控制中心，工程部为项目的技术支持、制造中心和协调中心。（见以下列图）支持文件4.1BBGC01-01-001工程部职责；企业设计工程部拟定、改正和讲解企业内部拟定企业内部设工程管理、物质采买以及“三新”计管理规范以及相关的

9、应用等管理规范，督查运转情况。推行、监监工作。各企业重要事故检查办理。供应设计等方面工程施工方面的技术服务。的技术服务。巡逻工程质量、进度管理。检查设计质量。组织各企业编制工程案例。组织或参加地区企业的组织工程人员就新法规、规方案评审。范、工程管理等举行培训和核查。工程管理指导书、工程总进提交设计方案，安度控制计划、工程月报抄送企业，排方案审查。提交工程案例。配合企业的各项提交重要事故原由以及处检查工作。理建议。按操作规范要求配合企业的各项检查工作。实时反响相关设计信息参加企业工程培训与核查。和设计资料。企业财务管理部成本管理组拟定、改正、推行企业成本管理的一致规范，督查运转情况；成立并保护企

10、业动向成本信息反响系统；组织企业成本管理经验沟通、业务培训、增进成本队伍建设；组织对各企业的审算业务检查。将属企业制度规定的成本非例常事项报告总部；实时达成成本信息系统的各项输入；填写项目成本信息库表格、提交信息月报；报成功本管理经验和教训。配合成本检查、培训等。工程部设计部解决相关技术问题及供应准时交付图纸。三新的技术支持。设计问题及改正判断重要施工方案，组织调归口管理。查重要事故。按计划明确资料督导和支拥相关工程报批样板以及装修标准。报建及查收。协助办理施工中组织5万以上招标及合同交相关专业技术问题。底、瓜葛办理。组织工程部和设现场质安检查。计院解决专业设计问题提交工程管理指导书、总进提交

11、图纸交付计度计划、分包及物质进场计划、划。工程月报。组织图纸会审。5万元以下委托，审查5万提出设计问题。员以上招标文件合同条款。提交资料样板及追踪三新的应用。装修标正的确定计划。办理部分报建。落实设计改正。配合企业质安检查。组织工程竣工查收。成本管理部组织项当先期成本测算；提出目标成本指导书。结合办理招标，判断合同经济条款。审查改正、签证及增补估计、工程进度款、工程结算。派员赴项目现场工作，人员仍归属成本管理部。按规定办理改正、签证；提交工程进度款支付申请，并达成初审。提交下月资本使用计划。达成增补估计的初审。提交结算申请。供应索赔与反索赔依照。2.2工程部职责目的界定工程部工作内容，明确工作

12、方向，完满责任制度。工程管理职责2.1.工程技术管理依照项目经营指导书和项目发展计划，编制工程管理指导书，报企业审批。协助设计部办理设计中的相关专业技术问题，参加图纸会审及施工图交底。组织重要施工方案的判断，协助办理现场技术问题。一致企业内构造做法，并对不符合一致做法的项特别情况下的做法进行确认。协助设计部编制相关专业方面的设计任务书，协助设计部与设计院就专业设计问题进行追踪协调；负责外面专家团的组建和管理，对图纸的结构系统与专业配套设施选型的性价比。负责与企业设计工程部的对接工作。将各项目的工程管理指导书、总进度计划以及工程月报抄送设计工程部备案，配合设计工程部对各项目工程质量、进度、资料等

13、进行如期或不如期检查。在企业设计工程部的指导下，追踪项目的三新应用情况，做到预先有论证，事后有总结。配合企业设计工程部对工程人员的培训及核查。与企业人力资源部协作对工程技术人员进行专业培训及核查。对主要的建筑部品进行样板示范。2.2.工程现场检查管理如期（如每个月一次）检查各项目现场质量、安全、文明，进度、文件资料管理等工作，提出整改建讲和建议。组织召开月度工程例会，必要时组织现场会议。组织工程质量事故及安全事故的检查、办理。检查程序见工程部工地检查管理程序。2.3.招招标及合同管理组织相关部门对承建商、供应商的观察，合格和不合格供应商、承建商名录的成立和管理。成立招招标小组，与成本管理部组织

14、合同额在5万元以上的工程招招标与甲供物质采买（包括网上集中采买），进行招标文件、合同部分条款的拟稿，进行相关技术标的评审；参加合同谈判、合同交底及合同瓜葛的办理；参加承建商和供应商的履约评定。相关招招标的详细规定详见工程招招标管理程序。项目管理职责3.1进度控制依照企业判断的工程管理指导书和扩初设计图纸编制项目施工总进度控制计划（详见施工总进度计划编制要点）。依照施工总进度控制计划编制样板确认计划、施工图交付计划、分包进场计划、甲供资料进场计划、资本使用计划以及相关的工程报批报建计划。督促相关部门按计划和工地实质情况实时达成相关工作。审查施工单位编制并经监理审查经过的施工组织设计和施工进度计划

15、，监督进度计划的达成情况，做好进度计划的动向管理。3.2质量控制在工程管理指导书中编制重要工序的质量控制要点，严格审查监理审查过的施工方案，并督查施工、监理单位落实推行。督查与质量相关的合约条款的落实情况，做好质量目标的预先、事中动向控制。拟定资料设施供货计划，负责甲供资料样板的保留、进场资料的查收与发放对不合格资料的退换、追踪等。向设计管理部反响设计中存在的问题，组织设计改正的交底及推行。对要点部位的质量抽查，参加防水等要点隐蔽工程查收。对质检部门及企业提出的整改建议追踪监理和施工单位落实。办理现场工程技术问题。协助设计部实时解决图纸设计问题，尽可能减少设计以致的工程质量问题。3.3成本控制

16、及合同管理拟定勘探、监理、施工、设施、资料招招标观察计划，组织观察并编写观察总结。组织工程款在5万元以下的工程及物质的招招标和委托，合同在企业和成本管理部备案。初审、支付进度款，确认现场签证，初审增补估计，对工程结算的初审。汇总当月工程资本使用情况，提交下月工程资本使用计划，并督查承建商及供应商的资本使用情况。依照合同条款，收集一手资料，与成本管理部一起办理工程保险索赔及对承建商和供应商的索赔、反索赔工程。助成本管理部对项目分项工程进行性能价格比解析，加强成本督查。参加对工程管理部和成本管理部组织的工程、物质招标文件和合同条款的审查。详细条款见总部财务部成本管理组相关规定。3.4.协调管理动工

17、准备：现场确立红线点、场所拆迁清理、地形图测量、场所树木处理、申请施工用水用电、申请施工用水排放赞成、临时施工路口报批、临建施工报批、围墙、道路及临时设施施工、市政配套管线到位情况的进一步落实、现场“三通一平”、办理工程建设施工赞成证。协助项目发展部办理动工前的部分报批报建手续。协调质监站、安监站等周边关系，协调监理单位、承建商、供应商之间的关系，督查监理安排好各种工序的穿插施工。每个月审查监理提交的监理月报，编制工程月报抄送企业相关职能部门及企业设计工程部，工程月报必定包括项目的进度、质量、投资及需企业协调停决的问题。组织分项工程中重要部位、分部、工程竣工、物业接收查收。（详见工程查收管理程

18、序）组织由开发商申报的项目评奖申报工作，如国家康居示范工程等。3.5.工程资料及工程档案管理整理工程文件，达成相关开发商竣薪水料的收集。竣薪水料查收经事后其中一份保留在企业档案室。项目达成时，相关竣薪水料外的工程文件档案（如未存入竣薪水料的甲方设计改正或洽商，所有与监理施工单位的来往文件，企业就该项目的相关部门间文件、报告、批阅，不需政府参加的部分工程的查收报告，所有合同，履约评定，结算协议书，维修记录等）移交企业档案室。详细条款见工程文件管理制度、工程档案管理程序。工程部岗位划分及人员装备4.1工程部手下设十个岗位，即部门经理、经理助理、工程主管、土建工程师、资料工程师（兼安全管理）、给排水

19、工程师、电气工程师、园林工程师、项目秘书。部门经理人选的确定采用企业直接任命或竞争上岗的办法，其他岗位的人选由部门经理拟定后报企业及人力资源部赞成赞成后备案。4.2.人员标准装备为10人（以10万平方米左右），装备情况以下：经理、经理助理、园林工程师、土建主管、配套主管、资料工程师、给排水工程师、电气工程师各1人。土建工程师2名，每人负责两个标段的专业管理工作。部门架构图考虑到企业的可连续发展，各专业工程师必定要求本科以上学历，可塑性好，责任心强，以便在最短时间内可培养成复合型项目管理者。项目经理部在人员装备时，推行一职多岗，全面管理。所有岗位职责必定覆盖项目建设的全过程，不留死角，同时要避革

20、职责交叉重叠。每个标段设一名地盘主任，由专业工程师担当，全面负责各专业施工的管理协调工作。随企业的发展和其他项目的张开，将视需要增加工程管理和项目管理岗位。经理1人经理助理1人土建主管1人配套主管（1人）土建工程师2人、材水、电、园林料工程师1人工程师各1人工程部经理岗位职责经理作为企业工程代表，对施工过程中的所有问题向企业负最后责任。5.1依照企业项目组织机构编制要求，确立项目组织机构和人员安排，落实管理人员职责，组织项目经理部睁动工作。5.2成立项目的合同管理系统，严格履行合同管理任务，办理好与乙方的合同的争讲和瓜葛。5.3主持选择勘探单位、施工总包单位、施工监理单位、工程设施、工程材料的

21、招招标工作；成立合格承包商数据库。5.4全面控制施工质量、进度、成本，达成企业下达的建设任务。5.5组织部门周工作例会，检查指定业务工作达成情况，贯彻推行企业及本部门的规章制度，起草工作报告。5.6在建筑新资料、新技术、新工艺方面与外界进行沟通，成立专业顾问人才信息库。5.7严格履行企业拟定的动向成本管理制度，并负有领导和推行职责。5.8履行企业宣告的各项指令，接受企业各业务部门的指导、检查、督查。5.9负责组织工程推行中政府相关部门、市政部门、公用事业、设计单位、施工单位、监理单位等各方面之间的综合协调工作。5.10如期向企业领导和相关部门提交项目推行的情况报告。部门经理工作权限6.1有对总

22、价在10万元以下零星工程合同的签署或否定权；6.2在与人力资源部协商的基础上，有选择专业工程师聘任权、职工辞退权；6.3有奖金分派权，以及按部门管理制度对职工的奖惩权；6.4职工升职、加薪建议权。土建工程师岗位职责7.1负责编制和完满土建工程管理程前言件、质量管理作业指导书。7.2负责编制施工招标标准文件，参加和确立工程招招标文件。7.3审查施工组织设计，参加组织施工图纸技术交底会，提出建设性建议。7.4掌握图纸内容工艺要求、资料的采用要求，负责本专业范围工程图纸的全面审查。掌握建筑工程的规范要求，并能够合理的运用。7.5掌握建筑构造专业工程与相关水、电气、暖工程之间的关系。能够合理运用专业知

23、识技巧，使建筑工程的施工达到设计要求、装修雅观、使用方便。7.6能够掌握建筑构造相关的专业知识，并熟悉相关工程的专业知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程资料的采用，达到建筑构造系统的功能和质量要求。7.7严格控制工程投资成本在估计范围内，对成本控制结果负责。7.8依照监理工作核查表，如期或不如期核查监理企业的土建工程质量、进度、成本控制和现场安全文明施工管理业绩，并供应书面报告。7.9协调组织工程建设中的基础、主体、竣工等查收，从工程方面负责与物业企业的交接工作。7.10收集和整理土建工程管理的新思路、新方法、新技术和新工艺，为工程供应技术服务支持；7.11追踪熟悉相关设计、施工规范，保

24、证工程履行的是最有效的工程规范；组织新式节能资料、新工艺、新技术商议活动并推行应用，保证科学、节能、节支、环保要求。力求：资料设计施工管理一体化创优。7.12负责范围：土建的所有工程给排水工程师岗位职责8.1负责编制和完满给排水工程管理程前言件、质量管理作业指导书，参加和确立工程招招标文件。8.2掌握本专业的工程图纸内容工艺要求，资料的采用要求，负责本专业范围工程图纸的所有审查。8.3能够掌握水系统及采暖系统相关的专业知识，并熟悉相关工程知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程资料的采用，达到水、暖系统的功能质量要求协调工程建设后期的竣工查收，从专业工程方面负责与物业企业的交接工作。8.4掌

25、握水、暖专业工程与相关土建、电气、建筑工程之间的关系，能够合理的运用水、暖专业知识技巧，使水系统及采暖系统的安装合理雅观、使用方便。8.5拥有组织本专业施工的能力，能够在现场指导监理企业、工程队的安装，保证工程进度工程质量达到整体工程进度要求。8.6依照监理工作核查表，如期或不如期核查监理企业的给排水工程质量、进度、成本控制和现场安全文明施工管理业绩，并供应书面报告。8.7掌握水、暖系统相关的配套知识，熟悉政府相关部门对水、煤、消防系统的管理方法及相关的法规规定。8.8负责达成本专业从确立方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织配套施工单位进场、施工管理及协调等所有事宜；与相关部门亲近联系

26、，申请减免花销、缴费。8.9严格控制专业工程投资成本在估计范围内，对成本控制结果负责。8.10收集和整理给排水工程管理的新思路、新方法、新技术和新工艺，为工程供应技术服务支持。8.11负责范围：上水工程、排水工程、消防工程、煤气工程。电气工程师岗位职责9.1负责编制和完满电气工程管理程前言件、质量管理作业指导书，参加和确立工程招招标文件。9.2掌握本专业的工程图纸内容工艺要求，资料的采用要求，负责本专业范围工程图纸的所有审查。9.3能够掌握供电、通讯、电梯、有线电视、安保系统、网络技术相关的专业知识和规范，能够指导设计工作、工程安装工作、工程资料的采用，达到各系统的功能质量要求。协调工程建设后

27、期的竣工查收，从专业工程方面负责与物业企业的交接工作。9.4掌握电气专业工程与相关土建、给排水、建筑工程之间的关系，能够合理的运用电气专业知识技巧，使各系统的安装合理雅观、使用方便。9.5拥有组织本专业施工的能力，能够在现场指导监理企业、工程队的安装，保证工程进度工程质量达到整体工程进度要求。9.6依照监理工作核查表，如期或不如期核查监理企业的电气工程质量、进度、成本控制和现场安全文明施工管理业绩，并供应书面报告。9.7掌握电气系统相关的配套知识，熟悉政府相关部门对各系统的管理方法及相关的法规规定。9.8负责达成本专业从确立方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织配套施工单位进场、施工管理

28、及协调等所有事宜；与相关部门亲近联系，申请减免花销、缴费。9.9严格控制专业工程投资成本在估计范围内，对成本控制结果负责。9.10收集和整理电气工程管理的新思路、新方法、新技术和新工艺，为工程供应技术服务支持。9.11负责范围：供电、通讯、电梯、有线电视、安保系统、网络系统。资料工程师岗位职责10.1工程资料负责编制和完满甲供资料管理程前言件。成立和完满建材供应商和产质量量标准、产品系统、建材行情信息库。力求资料性能特点应用技术精湛。保证资料采买有可操作性、合用性、可追想性。积极履行“住处缔盟”建材采买网上交易，与企业设计工程部接口，获取技术信息扩大信息渠道，公正、公正选择供应商，降低工程和管

29、理成本，提升工作效率和管理技术。整理产品的价格信息、厂家信息，成立合格供应商、分承包商资料信息库。成立合格供应商名册一览表，成立牢固完满的供应商系统。保证工程质量，闪避风险。每次招招标只针对一览表内的分承包商，对合格供应商不停追踪、观察、评估并作好考评记录。对一览表外的分承包商进行综合评审，如属符合要求的合格分承包商,将其纳入一览表内，作为合格供应商的增补。拟定甲供资料招标文件标准文本评标标准相关表单。编制甲供资料入围资格、供应商观察考评评定标准，作为合格供应商观察和评定工作的依照。组织并负责推行企业在建、新建项目甲供资料采买招招标和合同签约工作。编制甲供资料现场查验和查收指导书，并在工程部备

30、案，作为资料查验和查收的依照之一，保证工程应用资料质量。编制甲供资料供货进度、质量履行情况统计表和供应商合同履行综合考评表，并在工程部备案，作为核查各供应商资料供应履行情况的依照。如期收集供应商甲供资料购销信息和工程部甲供资料管理工作信息，进行评估解析，提交书面报告。积极推行应用新资料、新技术，如期参加各部门沟通、商议、培训等活动，依照成本、工期、工艺的实质情况，指导设计，建议新资料的使用，力求直接表现在设计方案或设计施工图中。工程竣工后，公正、公正核查甲供资料供应商合同履行情况，收集各方面信息，填写合格供应商评审表，作为今后项目资料采买供货商选择的依照。10.2文明施工和安全管理负责编制和完

31、满工程文明施工和安全管理程前言件及要点。如期（如每个月一次）检查各项目现场安全、文明、文件资料管理等工作，提出整改建讲和建议。详细检查条款见工程安全、文明施工检查管理程序、工程安全、文明施工检查要点。组织召开月度工程安全例会，必要时组织现场会议。组织工程质量事故及安全事故的检查、办理。园林工程师岗位职责11.1掌握室外景观、道路工程（道路、路灯、园林绿化、围栏、表记、球场、停车场等）的相关知识及规范。负责编制和完满所负责项目的工程管理程前言件、质量管理作业指导书。11.2负责达成各专业从确立方案、委托设计、招招标、办理各种施工审批手续，到组织施工单位进场、施工管理及协调等事宜。11.3与相关部

32、门亲近联系，申请减免花销、缴费。11.4协助施工单位睁动工作，督查进度、质量、安全文明施工，并保证达成合同要求。11.5协调工程建设后期的竣工查收，并达成与物业企业的交接工作。11.6严格控制专业工程投资成本，对分管部分成本控制结果负责。11.7从专业工程方面负责与物业企业的交接工作。11.8由部门经理一致安排，分担其他专业工作和管理工作。3.1工程招招标管理程序目的为规范企业工程部工程招标管理，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最正确中标单位，拟定本管理程序。范围2.1本方法合用于企业所有工程项目的勘探、施工、监理、设施的招标，其中金额在5万元上（含5万元）工程必定推行招标选

33、择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采用何种方式，都须有三家以上招标单位参加竞标。但以下情况除外：（1）金额在5万元以下的工程可依照货比三家、合理低价的原则，报企业招标工作小组赞成后确立承包商；（2）某项工程已经过企业审批确立了长远合作伙伴关系；（3）某些政府垄断工程。2.2招标应依照以下基本源则：全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确立承包商；整体招标原则：严禁将项目肢解或化整为零，闪避招标；资质审查原则：所有招标单位都要经过资质预审，符合项目要求的招标单位才能参加项目招标；合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足各项要求的前提下，报价低且合理；透明

34、公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，应与各部门积极配合、加强沟通、信息共享，杜绝暗箱操作；保密原则：要做好标底、招标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与见效。2.3招标管理机构及职能划分招标管理机构企业成立招标工作小组，招标工作小组是企业招标工作的决策机构，小组成员最少包括：总经理、副总经理或总监、成本管理部经理、工程部经理，由总经理担当组长，副总经理或总监担当副组长；招标小组对定标起集体决策的作用。工程招标的履行部门包括工程部与成本管理部。职能划分工程部职能：招标单位资质预审，成立合格承包商数据库，编制招标文件，发标，参加开标，评技术标，参加谈判，控制整个招标工作进度

35、，负责招标资料的收集、整理、归档，并负责组织安排全过程的招标小组的会务，在上述各阶段的招标小组会议上，以工程部为会议主持人；成本管理部职能：接回收标文件，主持开标，评经济标，主持谈判。以及在上述各阶段的招标小组会议上，以成本管理部为会议主持人；成立合格承包商数据库3.1合格承包商是经各相关部门介绍并经企业招标工作小组审查合格的工程施工、监理，由工程部主持合格承包商相关资料的收集、整理及预审，组织对经过预审的预选单位的观察精选，并成立合格承包商数据库，所有项目招标都须从合格承包商数据库中选择招标单位。3.2合格承包商预审应符合以下要求：证照齐全、守纪经营、管理规范；技术力量和资本实力雄厚，在本行

36、业中有必然的有名度；重合同、守信誉，信誉优秀；近三年无重要质量、安全事故；近三年与AAAA无诉讼。3.3对预选单位的观察精选经过预审的承包商将被列为预选单位进行观察；由工程部组织对预选单位进行观察，观察人员不得少于三人（且分属不相同部门），观察应做到：预先有计划，有培训，事中有小结有完满，观察结束应编写观察报告，对预选单位可否入选AAAA合格承包商名单做出明确结论，并报企业招标工作小组赞成。经企业招标工作小组赞成的合格承包商将由工程部列入合格承包商数据库；3.4合格承包商资格评审及增减合格承包商资格其实不是平生制，每隔一准时间对付其进行重新评审。关于签署承包合同的承包商，应由成本管理部组织各相

37、关部门对其履约情况进行评审，评审主要内容为承包商工作质量、进度、配合情况等，评审结果经招标工作小组审查后作为该承包商综合记录。关于未签署承包合同的承包商由工程部组织相关部门对其进行如期的年度评审，评审结果经招标工作小组审查后作为该承包商综合记录。对未列入合格承包商数据库中的招标单位，应由招标工作小组组织进行观察，观察人员不得少于三人（且分属不相同部门），观察结束后填写承包商观察结果审批表，经企业招标工作小组审查合格后列入合格承包商数据库中。招标工作小组依照承包商的评审情况决定该承包商可否在合格承包商数据库中保留。招标工作程序部门成本管理部工程部程序1、拟定招标计划参加并提出建议主持开标会议，依

38、照项目情况拟定招标详细计划2、编制招标文件编制标底、审查改正标书中经主持编制招标文件济条款等工作3、宣告招标信息选择招标单位主持信息宣告及选择或招标邀请函并提出建议招标单位4、发标、答疑参加并负责经济标部分的答主持发标、答疑会议，疑审查招标单位资质5、开标主持接标工作，主持开标会参加会议并提出建议议主持评标会议、负责评审经济评审技术标并6、评标标、谈判与招标单位谈判7、定标、发中标招标工作小组副组长主持，集体表决定标，并发出中标通知通知工程部主持招标资料的收集、整理、归档工作（应指定专人负责资8、资料管理料管理）；并进一步完满合格承包商数据库4.1招标文件标准（示范）招标文件由工程管理部组织成

39、本管理部、财务部共同起草，经企业招标工作小组审查后，作为企业该类招标的标准示范文本。招标文件内容招标文件应包括正文和附件。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、造价要求、招标须知、招标截止日期、开标时间和地址、评标方法、违约责任及特别约定、相关规范、招标文件格式；附件包括：施工图纸、拟签标准合同（合同中应明确发包人要求的所有内容）。其中施工招标文件的造价要求应由成本管理部予以明确；施工类项目限制采用费率招标。如确因施工图不能够实时供应但经营需要而采用费率招标，则必定在招标文件和合同中明确计费依照，并规定在施工图估计编制达成后，实时依照施工图估计和中标费率确立项目造价，双方查对

40、后作为合同估计造价，并就确立后的总价签署增补协议。采用费率招标的项目，特别要求招标单位按招标文件规定对以下花销作出详细、明确的说明（可否计取，如何计取），这类花销包括：创立费、施工组织措施费、扰民费、文明现场施工费、赶工花销、总承包配合管理费等。4.2招标邀请推行邀请招标，选择招标单位的工作由工程部主拥相关部门共同参加并分别从合格承包商承包商数据库中选择等数量的招标单位进行邀请招标。如合格承包商数据库中没有合适的招标单位，应由招标工作小组组织进行观察确立（观察人员不得少于三人且分属不相同部门），增补、完满该数据库。4.3发标招标文件的发放和答疑由工程管理部组织相关部门进行。进行招标的项目，要依

41、照合格承包商标准和项目要求对招标单位进行审查，审查合格的招标单位才能领取招标文件。招标答疑要做好记录工作，该记录将作为招标文件的附件一并发给招标单位。4.4开标按招标文件应规定：招标单位应在规定日期以前将招标文件送交成本管理部，招标截止日期此后，原则上不再接受任何招标文件。成本管理部主持开标工作，开标工作应集体、现场拆封，过程需作好记录，参加开标的全体人员签字确认。4.5评标、定标评标、定标应依照货比三家的原则进行充分、科学的比较和论证（可采用综合谈论或其他方式）。中标单位应满足招标文件的实质性要求，而且招标价格是合理低价；关于技术简单、规模不大、工期要求不高的施工招标应按最低报价确立中标单位

42、。成本管理部主持招标项目的评标工作，招标工作小组全体人员参加，工程管理部评审技术标，成本管理部评审经济标。评标过程中，若是不相同招标单位的综合谈论结果相同或很周边，其中与甲方在近似工程中有过优秀合作关系的招标单位可考虑其在企业实力(信誉、项目经理资质、施工经验)方面的综合评标权重，填报工程评标、定标评审表，在相同条件下，优先中标。招标工作小组应依照招标文件中的各项指标要求，拟定评标方法，并结合项目目标成本指导书，客观、公正地对所有招标文件进行谈论。评标人员对招标文件有疑问时，可向招标单位咨询并要求其做第一版面讲解，但该讲解不得对招标文件进行实质性改正。确立中标单位后3天内，招标工作小组向中标单

43、位发出中标通知书，并将中标结果以书面形式通知其他招标单位。以下情况须重新招标：招标单位互相串通招标，招标单位以向招标工作小组成员行贿的手段谋取中标的；招标单位以他人名义招标或以其他方式弄虚作假，欺诈中标的；开标后，发现所有招标皆不满意，比方各标价皆高出标底价，不在合理报价范围之内；整个评标、定标过程需由工程管理部做好记录，全体参加评标人员签字确认。4.6签署合同在中标通知规定的签署合同时间内，成本管理部负责依照招标文件中的合同条件和中标单位的相关承诺与中标单位签署承包合同。详细情况参照AAAA有限企业工程合同管理程序履行。其他规定5.1招标结束后，由工程部主办工程师做好项目招标资料（招标文件、

44、招标文件、承包商观察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、相关会议纪要等）的收集、整理、归档工作。支持表格6.1BBGC-C10AAAA有限企业观察承包商结果审批表6.2BBGC-C11AAAA有限企业工程开标志录6.3BBGC-C12AAAA有限企业工程评标、定标评审表3.2项目施工过程管理流程目的保证项目的施工过程处于受控状态，督查和协调监理、施工单位履行合约义务，协调与项目相关的外面周边关系及企业各职能部门关于本项目的工作，达成企业的关于项目的质量目标和进度目标，协助成本管理部达成成本控制目标。范围本程序合用于本企业开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安

45、全及现场协调等的管理和控制。职责工程部经理全面负责相应项目的质量、进度、成本、协调停安全文明施工以及与监理单位的配合、监控等工作。工程部专业工程师、资料工程师等，分别负责进度、质量、成本（协助成本部）及甲供资料等工作，并记录项目施工日记。行政秘书负责工程部的后勤、行政管理及文书工作。内容4.1.施工准备管理达成勘探、施工、监理单位的观察、招招标和合同签署。达成试桩单位招招标和试桩的施工。详见工程招招标管理流程、工程合同管理流程（成本部）。场所“三通一平”的推行，施工临时排水、施工路口手续的办理及各种施工赞成证的报批报建工程动工以前，工程部负责督查施工单位进行现场前的“三通一平”（水通、电通、路

46、通、场所平坦），办理场所临时排水及施工路口手续的工作，同时，依照项目发展计划并依照政府相关之规定及程序办理各项施工赞成证的报批报建手续。协助相关部门的其他工程报建工作。施工组织设计审查。详见施工组织设计审查要点在施工单位中标后，工程部应要求中标单位在进一步熟悉施工图及施工现场实质情况的基础上，有针对性地完满招标时报送的施工组织设计，并一式二份报工程部及监理单位审查。双方审查达成后形成施工组织设计审查建议表，将审查建议表交施工单位，由施工单位对施工组织设计进行改正和增补，并需总经理最后赞成。动工报告的审批主体工程动工前，工程部应要求施工单位向监理单位提出动工申请报告，具备以下条件方可赞成动工：施

47、工赞成证已办妥；施工图已会审；施工组织设计已审批；施工现场的准备已具备动工条件。4.2进度管理（详见工程进度检查管理程序）项目施工进度控制计划管理总施工进度控制计划的编制（详见施工总进度计划编制要点）工程部依照项目发展计划及扩初设计图纸，充分考虑施工工艺、做法要求等，依照项目施工进度控制计划编制指引达成总施工进度控制计划的编制。必要时能够将总施工进度控制计划分解为年度施工进度控制计划和季、月度施工进度控制计划。要点线路上的要点点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。总施工进度控制计划的评审施工进度控制计划编制达成后，工程部应组织企业相关部门对计划恩赐谈论和评审，并填写项目施工进度控制计划

48、评审记录，以保证计划的可行性和严肃性。评审完今后应交工程部经理赞成后发企业相关部门履行。总施工进度控制计划的调整除非项目发展计划或销售计划发生重要变化，否则一般不对项目总施工进度控制计划恩赐调整。若调整，也应作好相关的评审工作，而且分计划要作相应的调整。施工进度控制计划履行情况的检查督查监理单位检查施工单位的进度计划及达成情况。检查现场作业面劳动力、机械设施、资料的到位情况，进度款可否专款专用，对周、月及总进度控制计划与实体实质进度进行比较，解析进度滞后的原由，针对影响进度的因素前瞻性地采用措施，实时报批报建、合理安排工序穿插，解决图纸、限价、甲方分包、甲供资料等甲方需协助的问题。样板确认计划

49、、承建商进场计划、施工图纸交付计划及甲供资料进场计划的管理项目总施工进度控制计划判断后，工程部工程师依照项目总施工进度控制计划达成项目的样板确认计划、乙供材限价计划、承建商进场计划、施工图纸交付计划以及甲供资料进场计划的编制工作，并分别抄送设计部、成本管理部等，以便各职能部门依照项目时间要求和工作自己周期安排部门工作计划。在每个月的工程月报中对下月需要职能部门达成的工作列出时间清单，前瞻性地督促和协助职能部门达成相关的工作。4.3技术管理图纸管理图纸的发放：图纸的发放由设计部一致归口管理，工程部负责监理和施工单位图纸的发放。图纸的保留：工程部应有专人负责管理图纸，填写工程图纸清单以及设计改正清

50、单，并如期进行整理。一般来说，工程部图纸最少应有份。图纸会审：图纸会审最少应有两次，第一次为扩初设计阶段企业内部（销售部、设计部、成本管理部、工程部及设计院等）的会审，主要解决建筑、功能及成本上的问题，由设计部主持；第二次会审为动工前的会审（设计部、工程部、设计院、监理单位、施工单位等），主要解决施工工艺上的问题，由监理单位主持。会审结束后，主持部门应形成图纸会审纪要。图纸会审纪要由到会的各单位审查无误后签字盖印确认，并作为设计增补文件及有效的结算文件。详见施工图审查管理程序设计改正管理设计改正的提出：设计部及企业其他部门能够直接提出问题，并归口到设计部发出AAAA设计改正通知单。工程部、监理

51、单位及施工单位也能够对图纸中存在的或现场施工过程中出现的问题提出疑问。后者由工程部负责归口汇总并审查。特别是由监理单位负责组织的第二次图纸会审为发现问题的重要环节，监理单位记录并整理后，工程部应注意认真查对。工程部将上述问题汇总后，再以企业部门工作联系单或图纸会审纪要的形式督促设计部或设计院解决。在紧急情况下，也能够先电话或口头通知，再补企业部门工作联系单。设计问题的解决：原则上，设计改正问题的解决由设计部负责归口，再交设计院解决。但在施工过程中若出现紧急情况，工程部也能够在征得设计部赞成后口头指令施工单位进行改正，也许直接与设计院联系，定好解决方案，要求施工单位施工，再联系设计部，由其与设计

52、院协商后补设计改正单。任何口头指令或电话联系后都要补办企业或设计院正式发出的书面改正通知。设计改正文件的传达及存档：当问题解决形成改正文件今后，由设计部发给工程部，尔后由工程部发给各相关单位推行。为使工作有序及有利于结算等，工程部应每个月整理设计改正文件（AAAA设计改正通知单），填写设计改正文件清单。设计改正的推行：评审：关于任何设计改正文件，工程部能够从施工工艺、资料、造价等角度对其可行性或必要性作出评审。如有不相同建议能够以部门工作联系单的形式向设计部提出改正建议供其参照。交底：在工程部将设计改正文件发给监理单位时，要同时作好交底工作，并随时指导施工。表记：工程部在收到设计改正文件后，应

53、实时在相关的施工图纸上作好相应的标志，注明改正大体内容、改正时间、改正出处，并加盖工程部章。每个月与监理、施工单位查对施工图纸的改正表记情况，督促监理和施工单位实时表记施工图纸改正表记。施工技术管理施工过程中的分部分项工程施工方案的评审由监理单位负责审查，工程部进行督查。关于在施工过程中临时出现的施工技术质量问题，由于工程部督查监理单位办理，必要时请工程管理部组织外面专家召开专题会议。（详见工程技术咨询管理制度）4.4成本管理4.4.依照企业付款程序,负责工程进度款的初审,注意各项扣款的实时履行；在工程快结束时注意闪避超付的风险。依占相关规定，办理工程结算和保固金支付。依照成本管理部相关规定，

54、实时进行设计改正、现场签证的造价审查。依照工程和物质合同，实时收集有效资料和凭证，与工程部和成本管理部一起对施工单位和供货商也许进行理赔、反索赔和索赔的工作。依照工程投保合同，收集足够有效凭证和资料，与工程部和成本管理部一起向保险企业实时进行索赔。详细条款详见企业成本管理组相关成本管理文件。4.5质量管理（详见工程质量检查管理程序、）质量目标工程部作为企业派驻施工现场的特地机构，应认真作好质量控制工作。在评审招标文件和合同条款中，注意相关质量和现场配合的条则的审查，确立明确的质量目标。在施工过程中依照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位严格履约实现质量目标。预先控制：4.5.2.依照工程

55、特点、质量目标编制工程指导书，对简单出现投诉的质量问题，要编制有效预防措施。依照工程特点、质量目标、监理合同以及相关法规，严格审查监理规划，以便督查监理质量管理行为。依照合同要求，与工程部及监理单位对施工单位的施工组织设计、施工方案中相关质量保证措施进行审查。过程监控测量及定位放线的监控：工程部负责向施工单位供应施工现场周边的国家定位放线基准坐标点及高程控制点，并要求监理单位装备特地的测量工程师和经标定过的仪器对施工单位的定位放线情况进行严格校核复验。重要资料、设施的质量监控：由于好多重要的资料、设施均为甲供，因此必定严格审查招标文件和合同条款。关于乙供资料，必定在施工合同或限价过程中恩赐必要

56、的质量要求描述。所有进场资料依照规范要求查察资料设施的准用证、合格证、查验报告，监理关于部分资料必定进行有目击送检，未经检查合格的资料不得使用。发现不合格品时，予以退货，若甲供资料对进度等造成影响，与工程部一起向供应商索赔。对隐蔽工程及重要和要点工序的监控：工程部应坚持经常性的质量检查制度，对隐蔽工程及重要和要点工序（如桩基工程、重要部位的砼浇灌、钢筋绑扎、防水工程、装修工程等）要会同监理单位到施工现场进行检查。工程质量检查情况如实记录在监理单位相应的质量保证表格上，工程部工程师签字认可。当出现不合格时，工程部要求监理工程师填写整改通知单，并要求其负责施工单位整改后的考据和关闭。在需要进行中间

57、查收的分部工程竣工后，工程部依照相关施工中间查收控制程序的规定核查质量并组织查收。在单位工程竣工后，工程部通知工程管理部依照工程竣工查收控制程序的规定核查质量并组织查收。详见（工程查收管理程序）事后控制关于重要分部分项工程，如防渗漏的相关工序，在竣工后交工前要督促监理单位100检查查收。在移交给物业企业时，针对各分部分项要再次与物业、监理、施工单位结合检查。关于质量问题投诉的维修要有记录和统计、解析。关于简单出现质量问题的分部分项工程，要结合设计、施工控制和管理检查措施写出专题总结报告，报企业和企业设计工程部。4.6对监理单位的管理（详见工程监理管理要点）监理是现场质量、进度控制和施工单位间协

58、调的主要责任单位，并协助开发商进行成本控制。对监理单位监理行为的监控必定获取有力控制。控制依照：监理合同、经判断的监理规划、监理细则及建设工程监理规范（建设部2000版）等相关法规和监理条例。对监理工程师的资格审查：工程部对付监理单位派出的监理工程师进行资格审查，查对监理人员数量、资格证书可否与监理合同的规定相一致、可否具备资格、工作人员数量可否足够等。在查对无误后，再将监理工程师的姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、证书号码等登记在监理工作人员登记表上。督促监理单位向承包商移交施工场所，宣告监理配合要求，向承建商明确现场管理规定和程序。参加由监理单位组织的施工组织设计评审，由监理督查承

59、建商依照审查建议完满施工组织设计。参加由监理单位组织的施工图纸会审，配合设计部督促设计院完满设计图纸，解决设计问题。督促监理单位对建设工程使用的资料进行有目击送检，督查监理单位对现场实体质量的检查、旁站监理履行情况，监理对相关质量问题的追踪解决措施。督查监理单位达成上墙资料：晴雨表、监理单位各种规章制度、监理架构、监理人员岗位职责，每个月工程进度照片、工程进度形象表、各阶段总平面部署图等。监理的文件管理督查：监理月报。工程部应要求监理单位每个月上报监理月报，并对其中所反响的质量、进度、安全文明等情况形成反响建议，填写监理月报审查建议表。关于其中存在的问题以及工程部平时巡视所发现的问题，应要求监

60、理督促施工单位予以整改，并将整改结果再上报工程部核实。监理例会或其他专题会议：督促监理单位每周召开监理例会对各施工单位工序、质量、进度进行监控和协调。必要时，工程部也能够组织监理单位和施工单位召开质量专题会议。各会议应注意作好相应的记录并予以保留，所有的会议纪要必定经工程部审查经过，督查监理和施工单位落实纪要内容。督查监理的其他质量记录和质量文件管理，督促监理单位对不合格工程质量发不合格报告和整改通知等质量文件，并督查监理在施工单位整改后的考据与文件的关闭。依照国家相关基本建设程序的法律法规规定，应由建设单位参加并签署的各种中间隐蔽查收、各种质量保证表格等，工程部有责任在签署以前予以核查。监理