企业管理提升活动总结报告

1、企业管理提升活动总结报告自“理提升活动”开展以来，国际公司紧紧围绕股份公司“基固本、控制风 险、转型升级、保值增值、做强做优、科学开展的活动主题，立足国际公司海外 业务实际需要积极开展管理提升工作，取得了显著成效并获得了股份公司第三督导 组的高度评价。一、 管理提升活动开展情况(一领导重视，建立管理提升活动领导机制国际公司高度重视此项工作，成立了管理提升活动领导小组，董事长兼党委书 记章运礼同志为工作组组长，总经理宋东升、总会计师沈国华、副总经理、党委副 书记兼纪委书记熊立新为副组长，各部门、各区域部负责人为成员的领导小组。领 导小组下设活动办公室，办公室设在国际公司战略开展部。(二强化落实，

2、制定活动实施方案和工作方案根据国资委、电建集团关 “ 管理提升活动 总体部署，按照股份公司的要求， 立足本单位职责与工作需要，国际公司研究制定了管理提升活动施方案和具体 工作方案。(三深入研究，开展自我诊断国际公司针对组织结构、营销管理、工程管理、财务管理、平安生产管理、人 力资源管理、社会责任管理、管理信息化八个重点领域，全面细致梳理、深入查找 存在的问题和短板。查找出的瓶颈和短板有以下 8 个方面：组织机构、制度建设 亟待完善竞争性投标方面营销能力下降;工程履约能力缺乏;融资能力欠缺平安生 产与质量问题凸显人才储藏与公司业务增长不匹配;现金流管理难度加大;信息化水 平较低。(四查漏补缺，进

3、行深入剖析为确保“理提升活动” 自我诊断更深入、更透彻，公司增加了 回头看节， 各部门、海外各区域部认真开展了“ 复诊作，结合公司结构调整后的实际情况， 深刻剖析了经营管理中存在的突出问题和薄弱环节，为后期的专项提升打下坚实根 底。(五专项提升，力求重点突破国际公司各部门、各区域部根据前期查找出的经营管理中存在的问题制订了专 项提升方案，方案的制定遵循了“ 目标明确，措施可行，责任落实，时间安排合理 的原那么。国际公司坚持以管理提升活动文件为指导，以自我诊断和头看”结果为根底, 以各部门、各区域部的专项提升方案为依据，以立足企业实际为出发点，重点针对制约或影响企业健康持续快速开展的开展瓶颈和管

4、理短板，遵循提升措施与诊断结 果相对应，提升措施与责任领导相对应的原那么，制定本提升方案。二、管理提升活动开展以来的主要做法(一管理提升活动融入了企业整体开展战略一是国际公司董事长亲自挂帅，领导班子充分发挥表率作用，带头深入学习， 带头调查研究，带头分析检查。二是国际公司将管理提升活动入 2022 年和 2022 年重点工作，以此为契机全面提升企业管理水平。三是成立战略开展部，强 化战略引领。在组织机构调整以前国际公司参与了股份公司开展战略的制定与评价 工作，但公司在制定开展战略时主要是为配合、支撑股份公司的工作需要。为充分 突出公司自身所面对的内外部环境，国际公司成立战略开展部，负责公司建章

5、立制、 机构设置、中长期战略开展规划的制定、经营指标的下达与考核等工作。(二广泛对标交流，学习先进单位好的做法为确保管理提升成果的先进性和实效性，国际公司广泛开展对标交流。对标交 流的内容主要围绕自我诊断发现的开展瓶颈和管理短板，以及专项研究所确定的三 个领域，不求全责备，着眼于一个或几个方面，确保针对性。对标交流的对象不拘 一格，既有中国一流承包商，也有国际一流承包商，做到博采众长，如，公司的专 项研究之一-基于软实力建设的国际化战略研究，此研究重点分析了中国水电社会 责任及 HE 管理现状，通过与中央建筑类企业以及 深入对标，提出中国水 电国际化战略的建议。(三积极履行社会责任，参与社会责

6、任绩效评价公司将社会责任融入企业战略和日常管理，坚持以人为本，坚持可持续开展， 合法经营，老实守信，实现企业与社会、环境的和谐开展。2022 年 月，在时间 紧、任务重的情况下，国际公司迅速反响，高效组织各方资源，积极配合配合股份 公司完成了对外承包商会组织的社会责任绩效评价的申报工作，并获得了社会责任 管理“先型企业”号。(四进一步完善国际业务管控体系为促进国际业务管控的标准化、标准化、精细化，国际公司着手修订国际业 务管理指导手册(下称指导手册)和海外业务三标管理体系(下称三标 体系)。公司成立了指导手册修订领导小组、三标体系修订领导小组， 明确责任领导、责任部门，负责进行修订。本次三标管

7、理体系的修订遵循了从长远和全局的视角出发，系统梳理公司质量、 环境和职业健康平安管理管理的过程和活动，打造一个股份公司范围内统一的、唯 一的、可不断积累和持续改良的股份公司海外业务质量、环境和职业健康平安管理 “台”指导思想。国际公司管理体系修订工作具有时间紧、环节多、工作量大、涉及的部门单 位和人员广、组织协调难度大的特点，以及中国电建成立、股份公司对海外业务管 理模式的进一步完善、国际公司组织机构和管理流程调整等情况，为保证管理体系 的修订和认证工作顺利进行，国际公司筹划并编写了公司质量 环 职业健康平 安管理体系再认证工作总体案。(五积极开展专项研究公司将“HE 和社会责任管理，别市场区

8、域化经营管理模式“ 国际工程 EPC 水电工程管理”个领域作为管理提升活动专项研究的重点方向。目前三项研 究进展顺利，已经有一项研究圆满结束，另外两项研究取得了阶段性成果。(六大力宣传和报道搞好宣传工作，国际公司在新改版的中文网站上增设了理提升活动”专栏， 公司通过内网和外网多途径报道最新活动动态和活动成果，累计向电建集团、股份 公司报送活动稿件 20 余篇。三、管理提升活动开展以来所取得的主要成效(一国际业务和组织机构得到进一步优化调整、海外投资公司分设，承包与投资业务别离为加强对海外投资的管理，适应国际业务新的开展形势与市场需求，提升股份 海外投资专业能力，按照股份公司的部署，2022 年

9、上半年，国际承包与投资业务 实现别离。海外投资公司于 7 月 1 日正式挂牌成立，它标志着股份公司的海外业 务开展迈上一个新的台阶，产业结构更趋合理。、国际公司内部进行了较大的组织机构调整2022 年 7 月，按照股份公司海外业务管理前移、重心下移的战略部署，为适应国 际市场变化，保障国际业务持续快速健康开展，国际公司在深入研究和广泛征求意 见的根底上，经股份公司批准，对国际公司组织机构进行了调整。调整主要包括：第一，总部各部门精减调整，优化为 12 个部门：将业务一、二、三、四部和 区域管理部合并为市场部、机电部的采购局部与保障部合并成采购管理部，技术局 部并于技术平安部。审计部和监察部合并

10、为审计监察部;成立法务风险部和战略开 展部。第二，根据政治、经济、地理、文化、宗教等因素，将全球市场分为 13 个区 域市场，在区域市场的核心国别设立区域部。第三，设立了工会专职副主席;梳理了从 2022 年以来成立的国际公司各专项 工作领导小组和专业委员会，按照新一届领导班子职责分工调整机构领导和成员， 对不适用于目前形势的机构予以撤销。、根据“优”精神，一年内进行了第二次组织机构调整根据股份公司 11 月 23-24 日召开的化优化国际业务优先开展战略研讨会 精神，国际公司按照股份公司国际业务新的战略部署，对公司总部机构和驻外机构 进行了必要的调整。第一，调整公司总部机构。根据范董事长的指

11、示，为了不辱使命，尽快为股份 公司培养、打造出几支“ 主力战舰，国际公司向中高端市场和融资类工程的纵深开 展，在公司总部增设“ 自主营销管理部、融资业务部;为加强对在建工程的管控以 及自主经营工程履约的管理，将原工程管理部更名为工程管理部第二，调整公司驻外机构，试行驻外机构公司化经营。根据自主营销市场划分 的情况，结合公司整体战略部署，重新整合公司驻外机构，成立：非洲分公司、西 亚北非分公司、东南亚分公司、欧亚区域部，保存欧洲区域部、美洲第一区域部、 美洲第二区域部，其他区域部全部撤销，马公司划归中国水电东南亚分公司管理。 分公司为公司副总经理级机构，分公司总经理由公司副总经理兼任，下设职能部

12、门 为公司总部部门副职级。分公司是公司根据国际工程承包业务开展战略需要在海外 设立，并在公司授权和制度规定范围内执行公司开展战略，承当所在区域的市场开 发，工程履约、实施、监管职能，实现经营目标，服从公司管控，接受公司考核， 自主经营、自负盈亏、独立运作、独立核算的经营分支机构。(二加强国际业务制度建设和流程打造股份公司国际业务投资与工程承包分立后，结合国际公司机构调整，重新梳理、 修订、制订了一系列的相关制度和管理方法，建立了关于竞标类工程和融资类工程 投议标的两大业务主流程及 9 个相关配套的业务子流程，使其更为标准科学，责 任分工明确，管理创新和效率有效提升。2022 年 月，国际公司牵

13、头组织召开了“股份公司深化优化国际业务优先开展战 略研讨会”此次研讨会在股份公司国际业务开展历程上具有程碑”意义，为推 行集中营销与自主营销相结合的营销模式迈出了成功的第一步。国际公司梳理、修 订、制订了股份公司国际业务的 19 项相关制度，编制股份公司国际工程承包业务 自主营销简明指导手册。相关制度的出台和指导手册的发布，将对股份公司国 际工程承包业务起到标准和推动作用。(三提高在竞争性投标方面的核心竞争力第一，全面实施集中管控营销和有条件的子公司自主营销有机结合的国际营销 新模式。充分激发子公司开拓市场的积极性，实现属地化经营，把市场做深、做透， 提升竞标能力。第二，建立国际公开竞标工程投

14、标报价的问责机制，问责机制就是淘汰机制。 既要问责高标，也要问责低标。第三，建立国际公开竞标工程投标报价决策风险分担机制，审慎、有选择地引 入公司内部竞赛机制，通过内部市场化手段，使内部交易定价合理化。第四，加速培养熟悉不同区域市场、不同专业领域的营销人才，形成人员和专 业划分相对稳定的市场营销队伍，逐步建立不同工程类型、不同市场领域的报价信 息库，增强对各类工程投标报价的能力和水平。第五，境外机构做好本地区的投资方案、经济开展、工程建设等各种信息的收 集整理工作，建立与政府部门、商业机构的业务合作关系，做好市场调研，拓宽市 场营销的渠道和源头。第六，逐步加强对国内外竞争对手的研究，特别是对国

15、内同行竞争对手的研究。 (四强化工程实施管理，提升工程履约能力第一，在所有国际工程中大力推行股份公司国际业务管理指导手册和海 外业务三标管理体系，探索必要时实施海外工程机构设置分类标准化以及相应的 管理流程、程序与制度的标准化。同时，建立标准的工程管理报表体系、工程巡查 制度、工程经理回国述职制度等一系列监管制度，确保工程在实施过程中的全面受 控。第二，严格执行公司海外工程前期启动管理方法，依据工程性质与启动时 间实行分层、分类和分阶段管理，明确前期启动运行工作机构的设立规那么、各层 级相关人员的管理责任以及各阶段的工作任务和主要目标，使工程启开工作组与工 程管理团队要紧密配合，防止出现工程履

16、约过程前期拖、中间赶、后期抢被动 局面。第三，强化建造合同的执行、坚持做好季度经济活动分析，以合同管理为主线， 抓好在建工程的合同管理管理。第四，发布国际工程合同风险管理方法，建立在建工程的巡视检查和风险 工程的会诊制度，对风险工程进行定期评估和检查。同时，与各子公司共享总部签 约的合同和商务专家，鼓励各子公司在工程履约中积极使用外脑提升工程履约 和商务能力。(五加强 HE 和社会责任管理CR)一方面，通过一体化体系的贯标工作，迅速解决海外工程在质量、环境和职业 健康平安管理方面的突出问题，逐步实现股份公司海外业务质量、环境和职业健康 平安目标的全面可控，确保工程质量。树立“ 以人为本思想、坚

17、持“平安第一、 预防为主”方针实施平安生产目标管理，健全各项平安生产规章制度，落实平安 生产责任制，完善平安监督机制，加大事故隐患整改和重大危险源监控力度，全面 提高平安生产管理水平 ; 针对非传统平安风险加剧、个别工程地方疾病多发的局面， 切实加强对境外人员和机构的平安保卫工作，健全应急处理机制，提高和加强驻外 机构应对突发事件的能力，确保驻外机构人身、财产平安。另一方面，在具体工程实施中推进外乡经营，互利共赢。一是认真遵守、尊重 所在国的法律法规、国际惯例和风俗习惯，恪守商业道德，保护当地生态环境，树 立讲诚信、负责任的良好企业形象。二是积极帮助工程所在国培养适应现代企业管 理的专业技术人

18、才和管理人才，为当地产业结构优化、当地技术进步做奉献，建立 共同开展体系。三是融入当地主流社会，力所能及的参与社会公益活动，增进企业 和当地间的了解和融合，塑造企业良好的社会形象。四是严格遵循国际惯例、规那 么、标准，不断实施属地化经营，实现营销方式的外乡化、物资配置的外乡化、人 员使用的外乡化、高端资源建设的外乡化。(六持续培育国际化人才队伍，努力提升工程执行能力第一，人力资源前移，增加外派员工比例，加强员工国际化和属地化管理，增 强前方营销和工程监管力量，逐步实现国际公司员工国内、国外内部大循环、一体 化，打造一支复合型的国际化人才队伍，提高整体国际化能力。第二，筹划、研究更为先进的人才管

19、理制度，使人才置-培训使用-鼓励-流 动”个链条与国际接轨，为国际化人才的涌现提供制度环境。第三，建立和完善国际间人才的 “ 柔性流 ” 机制， “ 不改变国籍、不调档案、 来去自由”按照“求所有，但求所用原那么，大胆在全球视野内进行社会化 资源配置。第四，加大对高端国际化人才的吸收引进;注重加强中层管理、专业技术人才 队伍建设，不断补齐“ 人才短板;吸收引进国内外知名院校的优秀大学毕业生，把 专业根底好、语言能力强、能吃苦耐劳的大学生放到一线锻炼，做好后备人才储藏。第五，不断完善内部交流和上下互动的人才动态管理机制，坚持用国际人才标 准择优录用和降级辞退的人才流动运行机制，在保持人才队伍总量

20、平衡、动态稳定 的根底上，着力优化队伍结构、提高整体素质、激发创业激情。(七大力推进信息化建设，实现公司信息平台运行的实质性突破第一，建章立制，明确职责。一方面是与国内外先进企业对标，完善公司信息 化制度建设。为建立完善的信息化管理体系，国际公司先后到电建集团信息中心、 华为公司、中兴公司、美国通用公司和阿尔斯通公司进行信息化工作调研，并邀请 水电二局、水电三局、华为技术来到公司做信息化经验交流，学习借鉴了各公司信 息化建设的成功经验。结合公司实际情况，出台了中国水电建设集团国际工程信 息化培训细那么(试行)、中国水电建设集团国际工程计算机设备和信息网络使 用管理方法 试行) 等一系列规章制度

21、，使公司信息化建设有章可循，更加制度化、 科学化二是明确岗位职责。国际公司信息中心对信息化建设的岗位职责进行了优 化调整，编制“位职责说明” ，使团队执行力得到加强。第二，大力实施信息化建设，支持公司经营管理工作。一是建立了新的公文处 理系统。二是进行工程工程管理系统的二期开发，满足公司核心业务信息化开展的 需要。三是优化升级综合管国际理系统平台，为公司节省了开发资金，取得了显著成效。四是建立全球视频系统，加强了公司对海外区域部的管控与支持力度，实现 区域部与总部经营业务全球管理与运营一体化，提高了海外机构办公效率。第三，建立公司信息化培训体系，加强信息化推广工作。为全面提升公司员工 信息化水

22、平与应用能力，出台了信息化培训制度，标准培训内容，统一培训标准， 形成有针对性、可供操作的信息化培训建设运行机制。(八完善国际业务全面预算管理体系第一，资金预算的填报和调整。国际业务资金预算采取 初填报、季度调整、 按月支付”方式。各公司于每年年初报送当年的年度国际业务资金预算，资金预 算应与年度财务预算保持一致;每季度之初调整当年剩余月份国际业务资金预算， 调整时可对当季以后剩余期间(含当季度)的国际业务资金预算进行修改。调整后资 金预算应与同期报送的调整后年度财务预算保持一致。第二，资金预算的批复。集团公司在各公司报送国际业务资金预算起 10 个工 作日内完成预算初审工作，并将初审中发现的

23、问题反响给各公司，各公司应结合初 审意见，修改资金预算或补充相关说明、提供相关依据等。第三，资金预算的执行。经集团公司批复后，各公司按照批复的国际业务资金 预算开展资金收支业务。各公司、境外机构存于国际分部的资金，在其内部账户资 金余额充足的情况下，采用国际业务预算内资金支付流程和预算外资金支付流程开 展资金支付业务。(九专项研究工作取得阶段性成果在活动开展的过程中，国际公司确立了三个专项研究课题，目前基于软实力 建设的国际化战略研究已按方案圆满结束。该研究旨在为中国水电迈向跨国企业 集团提供参考，重点研究如何通过增强软实力(有效履行社会责任、提升 管理 能力)来转变业务拓展方式，加快中国水电

24、国际化进程，促进中国水电国际承包业 务的可持续开展。通过研究发现：中国水电目前国际化进程开展态势良好，拥有过硬的施工技术， 公司层面具有较为完善的人力与 HE 管理制度与高于业界同行业平均水平的研发根 底，但是中国水电目前的 CR/HE 管理仍存在一定问题，工程层面并未完全贯彻公 司已制定的制度，缺少环境与职业健康管理的相应内容，且不能充分、有效地融入 工程当地社区。基于中国水电优劣势分析，结合当前高端建筑市场业主要求增多，与国际承包 商履行 CR 能力强极具市场竞争力，中国水电的 CR 履行战略应从“动服从型” 逐 步转向“应型”软实力提升战略建议具体包括：一是加强公司层面 监督 管理职能二是完善工程质量平安管理体系和现场管理措施;三是加强绿色施工与可 持续建筑概念的推广与应用;四是采用国际通用标准及时、有效地与业主沟通;五是 尊重当地居民根本权利，加强社区参与度;六是及时有效地识别并应对外部环境变 化七是优化供给链关系，公平透明地开展工程;八是提供公平的就业时机，进一步完善员工福利体系九是完善区域总部的 CR/HE