MBA管理综合案例分析

1、MBA管理综案分析案例研究：尔顿的用人道唐拉德希尔顿 一 ）曾操纵美国经济的十财阀之一， 文明遐迩的旅店大王。他于 降生在美国新墨西哥州一个名叫圣安东 尼奥的小镇上他笃信宗教善的母亲和为人诚实勤恳的父亲他的成 长和日后的成功阻碍专门大。希尔顿青年时代便边读书边在父亲的店里工 作成了勤奋和善于经营的本一世界大战期间尔顿应征入伍， 赴欧作战。 年希尔顿退伍返乡，偕老友去德克萨斯州闯世界，买下 了“毛比来”旅社，从此开始经营旅社业。他 美起家，困难奋斗， 历尽磨难，在破产的边缘毫不怯步，终于把旅社开遍美国及世界各地，成为 世界闻名的旅店大王和亿万富翁的成功在定程度上应归功于他那专 门的用入之道及以此

2、为基础所形成的治理风格。在希尔顿七八岁的一天早晨，太阳刚刚露面，父亲就显现在房门口，把 大约有亲小孩身高两倍的草耙交给亲小孩，并用愉快的声调说能到 畜栏里工作了。”小希尔顿开始上学以后，每逢为助理店员，是学徒，并按 月发薪。 岁年小希尔顿告诉父亲，他不想再去学校读书了。父亲同 意了，并说好，我想你差多够格当一名正式职员了，月薪 块， 干吧！”因此，他跟着父亲学着做生意，也学着做人。父亲的忠诚、坦率和 对人们善意的爱感染着他，使他日趋成熟。在小希尔顿 岁年，父亲把 圣安东尼奥店面的，经理之职交给了他，同时转让了部分股权给他。在此 后的两年里，他学着处理各种各样的业务，学习如何衡量信用，如何还价，

3、 如何与各行业有体会的老顾客交易及如何在紧要场合保持心平气和 些差不多上必要的训练和宝贵的体会，正是这些促成了他日后的成功。然而在这段时期中有一件事令希尔顿专门恼火确实是父亲经常 的干预。父亲总是不能完全信任他，一方面是因为父亲总觉得他还太年轻， 另一方面也许是因为事业尚未稳固不起因亲小孩可能的失误而带来的重 大打击。也许是因为 岁年亲口品尝了有职无权、处处受制约之苦，因 此当希尔顿日后有权任命他人时，总是慎重地选拔人才，但只要一下决定， 就给予其全权，他只是在一旁看他的选择是对是错。如此，被选中的人也有 机会证明自己是对依旧错。在希尔顿的旅社王国之中多级职员差不多上从基层逐步擢升上来 的。由

4、于他们都有丰富的体会，因此经营治理专门杰出。希尔顿关于提升的每一个人都十分信任放手让他们在各自的工作中发挥聪慧才智胆责 地工作。假如他们之中有人犯了错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓 舞安慰一番，告诉他们当我在工作中犯过更大的错误，你这点小错误 算不得什么，凡是干工作的人，都难免会出错的。”然后，他再帮他们客观 地分析错误的缘故并一同研究决问题的方法之因此对下属犯错误采 取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，专门是总经理和董事 会的决策是正确的员犯些小误是可不能阻碍大局的一味地指责， 反而会打击一部分人的工作积极性全然上坚决企业的根基希尔顿的处 事原则，是使手下的全部治理人员都对

5、他信任、忠诚，对工作兢兢业业，认 真负责。正是由于希尔顿对下属的信任重和宽容使得公司上下充满了和谐 的气氛制造了一种轻松愉快的作环境而才使得希尔顿有可能获得其 经营治理中的两大法宝团队精神和微希尔顿第一次世界大战期间 赴欧作战的经历使他深刻地认到团队精神对一个组织的重要性有 后来问他，什么缘故要在旅社经营中引进团队精神时，他回答道是 当兵的时候学到的团队精神确是荣誉感和使命感靠薪水是不能提高 店员热情的。”不论是在创业时期与合伙人之间旧在企业经营中与职工之间希尔 顿总是坦诚相待，发扬团队精神，把所有的人拧成一股绳。事实证明，这种 精神关于希尔顿的事业专门重要。不论是“达拉斯希尔顿”建筑过程中的

6、资 金短缺，依旧大萧条时期的逆境，希尔顿得以渡过难关，团队精神发挥了重 要的作用。这一切的基础，是希尔顿坦诚、信任的用人之道。当希尔顿的资产从几千美元奇迹般地增值到几千万美元时欣而 自豪地把这一成就告诉了母亲。然而，母亲却淡然他说依我看，你跟从 前全然没有什么两样须握更重要的东西对客诚实之外， 还要想方法使来希尔顿旅社住过的人还想再来住想一种简单易、 不花本钱而行之久远的方法去吸引顾客，如此你的旅社才有前途。”为了找到一种具备母亲所说的“简单、容易、不花本钱、行之久远”四 大条件的方法，希尔顿逛商店、串旅店，以自己作为一个顾客的亲身感受， 终于得到了答案微笑服务它才实实在在地同时具备母亲所提出

7、的 四大条件。同时，他一贯坚持的用人之道和经营风格，足以保证职员的笑容 是真实的、发自内心的。希尔顿要求每个职员不论如何辛劳，都要对顾客投 以微笑即使在旅店业务受到经萧条的严峻阻碍时也经常提醒职工记 住万可把我们内心的愁云摆在脸上旅社本身遭受的困难如何， 希尔顿旅社服务员脸上的微笑永久是属于旅客的阳光。”因此，在经济危机中纷纷倒闭后幸存的 社中只希尔顿旅社服务员的脸上带着微笑。 结果，经济萧条刚过，希尔顿旅社就领先进入新的繁荣时期，跨入了黄金时 代。点评：在企业的经营治理中人”是一个专门重要的因素，而善于选 人用人，则是一个优秀的企业领导人的必备条件。事必躬亲、鞠躬尽瘁的人 确信是一个好人但决

8、可不能是个优秀的领导者代的市场竞争专门猛 烈，企业的规模也在不断扩大，靠个人的力量是难以做好的。因此，现代的 领导人必须明白得选人用和度的分权家长制可能在小企业的经营中 获得成功，但要建立像希尔顿那样的旅店王国，只能是永久的梦。讨论：希尔顿成功之处在哪里？他的宽容是优点依旧缺点？他认为要企 业的高层领导专是总经理和事会的决策是正确的员犯些小错误是 可不能阻碍大局的。”你能认同吗？你在治理中会用他尊重、信任并授以全 权的做法吗？如此做成效如何，你做何估量？案例研究地下总经理” 台湾庄忠正先生著文如下：“李业安将于下星期升任本公司的业务部经理！”果然不出所料，一星期 之后，李业安的任命通知正式公告

9、了。公司内的小道消息比正式渠道的情报来得快；公布这种消息的人，往 常有人戏称为“包打听”，现在则改叫“地下总经理”。地下总经理的阻碍力往往比总经理来得大，地下总经理的沟通渠道专 门畅通情来源专门多多职员宁可相信地下总经理的发号施令， 却不理会总经理的正式通告。专门多地下总经理操纵业务部门，业绩说高就高；同样地，他说低就 低，不听命于他的，往往会遭受杯，甚至受到同事的冷落。地下总经理也非等闲之辈，他们的显现，来去无影无踪，他们的威力、 杀伤力不可忽视，到底他们是如何形成的呢？大致可归纳几大类：一、红人制度下的自然产物：专门多企业在创业，或是在转型期、危 险期的时候，常常会有一些功在“公司”的元老

10、级人物显现，靠着过去辉煌 的成果公司体制内为所欲为他的开始是由于总经理的放 或是“倚重”而形成的。他可能碍于体制、或因学经历关系，无法被正式宣 布高职位，久而久之就自大了。二、依靠体制弄权的人：在公司体制之下，他把握实质大权，或是玩 弄权柄一方面以其三寸不烂之向上级申诉其义正词严的看法一方面 又以“欺压微小”及“为民喉舌”的姿势，取得下属的向心，施展其两面人 的伎俩然后将上级的意思转化他的未卜先知他的利益作为游说或威 逼上级的本钱。因此，他能够牺牲公司的利益来成全小团体的利益，借以巩 固自己的地盘。三、老油条职员：由于他在公司的时刻最长，在国人的老旧观念中，即 使没有功劳也有苦劳的心态老员常常

11、以地下总经理自居加上其他同 事的戏谑，久而久之，他便确实以地下总经理自而自居。形形色色的地下总经理，有时候对整个公司的经营会产生干扰的作用， 关于那些权力欲高的地下总经理来说常常会搞乱公司体制扰乱正式的 沟通渠道。地下总经理有时候掌管公司要紧工作并居要职关键时刻地下总经 理经常会祭出杀手锏，以辞职为挟制；专门多缺乏体会的正式总经理，在接 到地下总经理的假辞呈时常常会顾及他管辖事务的重要性他走了会阻 碍大局，因此委曲求全，做某些程度的让步。只要他一得逞，他的威力就因 此而增强。要完全排除地下总经理的威力，消灭其杀伤力，能够采取下列几种方 法：一纳地观看式治理各门或各分支机构走动看形进展， 约谈各

12、级干部；甚或与各部门进行诚恳的谈话，找出部门问题，协助解决， 不假手地下总经理欺下蒙上的弊病。二、改变治理体制，明确规定各部门职责，并为各部门设定目标，并依 照目标制定绩效标准；将绩效标准作为奖惩的依据，以完全消灭“没有功劳 也有苦劳”的糊涂观念，以免地下总经理狐假虎威，到处弄权。三、打开沟通渠道，推行双向沟通的政策，总经理不妨实行门户开放政 策，让各部门有向上沟通的机，以防堵地下总经理垄断沟通渠道。四、地下总经理一旦以辞职为挟制，若为口头，可要求他提出书面的； 若提出书面者，辞职前面谈之，给予三天考虑，但不退回辞呈，以把握主控 权，必要时核准即可。地下总经理是针对正式总经理的一种考查查的是你

13、的领导能力妨 思。案例研究：准与弹性备自从太极生两仪以来，人类将一切人事物一分为二，非善即恶，非东即 西，并开始永无止境的争辩。然，绝大多数人神清气爽时，并不能苟同二分 法的将就立场但往在紧要关说理论证时专门自然地将一切二分对 立，争个你输我赢。“标准即是一个专门好的例子几乎所有人都主至少口头如此： 最好凡事皆有标准，然后一切照标准做，既省事也不担忧做错负责任。标准 与弹性能够兼容不悖然而，谁来订这些标准，可能找到谁都有一大堆借口： 情形不同专门难订（同中有异，异中亦有同啊）。变化大多无法订（变化的 比率占多少？有哪些？只要逐一说出，即能加以设定及管制）。订能够，但 标不标准不敢确只用标能够修

14、订不用再标准也会不标准。 能不能找个样本来参考（下准一大抄殊不知标准是长成的未亲历过 程，如何于皮毛中灌注神髓）。）必须先同意订标准的训练（天啊！又不是 要打仗）。人手不足，没有时刻（狐狸尾巴露了一节）。总之，没有标准不 能做事，但谁订都能够，自己却不能订，以免出事要负责。几乎所有人心中还有另一套方法：标准怎可能订得周延？反正没标准 时，鼓吹必须订标准，否则出事谁也不负责；一旦订出标准，那更好办，顺 意者照做，不顺意者则以“标准不标准”而各行其是。 也是专门多人不 敢订标准的缘故订可着办有专门大的弹性可伸缩旦死了， 便莫可奈何了。看来着非有意曲解是搞白天地阴阳实乃一体两面非对立； 同理准与弹性

15、也是能够兼容而不悖人以为准确实是白纸黑字， 约法三章。那么，史前没有文字，或没有纸笔的时代，便没有标准了吗？莫 再拿标准做文章因此些常“建立准不多上始祖心态作祟， 难道这之前。都没有标准可供依循吗？事实上，只要有行为，就有“标准”存在，并约定成俗，共同遵循。只 是群聚越来越大些事纷不已时须将标准确立起来免误解。因此确立标准的目的旨在防投机曲解并指引明路若不存心违犯， 并未减缩应有的自由（弹性）。标准既然无所不在实不必刻意强调除非问题严峻到危害整体的生 存进展，才有必要加以整理并补破网。注意：是“补”网，而非另编一帐小 网。至于网的疏密大小，乃生民历代体会累积。亦是后代子孙生存所系，岂 是吾辈得

16、以篡改破坏的？孔子述而不作是充分了解标准心生虔敬所 致。在此，敬告心怀不轨者，莫再拿标准做文章，以遂行所私；也莫再以失 去弹性，作为绩效不彰的借口，否则，无非暴露了本身不明白标准、破坏标 准的无知与私心。（杨望远）讨论：在企业治理中准自由确实就势不两立吗？能相得益彰吗？曾仕强 教授认为标准是“经”，弹性是“权”，治理必须“持经达变”，权变而不 离经，有原则，又有弹性。中国的企业，失于无标准的居多。你治理企业， 会如何处理这些关系？有必要专门重视标准案例研究：成文规则（ 著想象一下在城里开车的情,驾员手册上说，假如要上主干道就得减 速，等空档，然后有礼貌地插入车流中去。然而假如确实照此规矩去做，

17、就 会发觉谁也可不能让你有机会驶进干线你后面的驾车人都会用劲按喇 叭，放下车窗打手势。这确实是驾车内路的不成文规矩。公司里也有种种不成文的规矩理人员只有了解了这些规矩才能在 经营治理上精明练达还未过一名对公司里的不成文规矩缺乏敏捷直 觉的经理能登上高位。不成文的规则关心人们在事业上生存、进展。那么成文的规则来自何处呢？通常来自公司的最高治理层面 高层经理的行为处事方式、他们的言行形成不成文规则。另一方面，他们也 在倡导和爱护不成文的规则司远景陈述织结构和政策营战略、 工作程序工作过程描述和酬劳度有这些书面规定再加 上高治理 层的言行都会给整个公司传递一些信号接着会有各种各样的因素对这 些信号施

18、加阻碍，这些因素是经理人员无法操纵，甚至无法衡量的，比如说民族文化和地点文化、经济气候、立法、规章制度、以及人们各自的打算等 等。所有这些因素使信号发生变化，或增强或扭曲，直到原先的治理举措和 书面规定有了一整套相应的不成文规则。后者实际驱动人们的日常行为。有时大伙儿都遵循一套共同的不成文规则，一有新政策甚至新通知出 来，每个人都按这些规则来明白得。对不成文规则本身进行评判没有意义。 它们恰当与否取决于你想达到什么目的如你是一位首席行政总监倡 门户开放政策，而且不断宣传推行这项政策，一有机会就跟下面的经理说： “我确实专门想听到你们的方法。”然而假如他们各有小算盘，就专门容易 演变成以下不成文

19、规则与首席政总监直截了当接触只说他想听的东 西。”假如首席行政总监曾经错误地斥责过某个反映情形的人，那么职员就 会得出结论，最保险的做法确实是少讲实话。了解不成文规则的途径有人忠告或者刚进公司时得到的指点 些如何做才能在公司干下去的信号也是不成文的规则强烈的信号也许 是看到某人坐了冷板凳或者丢了工作。即使没人埋怨自己的同事耍政治手 腕，不成文的规则依旧反映了企业内部的政治关系。问题在于：只要涉及到 自己，人人都想明哲保身。不成文规则反映了公布的自身利益。关于讲求实 际的经理而言这规则的重要在于它们揭示了要想在公司里做成情 况，就必须遵循的现实。讨论：企业用白纸黑字定下了“规则”确实是要人们遵守，难道背地还有“不 成文的规则人偷偷地遵守吗？你相信吗？而且这种规则依旧企业的 上层领导自己制造出来的你能相信吗？真有如此的事吗？假如有你应当 如何对待这种现象？消灭“不成文规则”，因为它不合法？依旧正视它，使 成文和不成文规则相互和谐起来，互为