集团公司控制下的全面预算管理

1、 ASK123集团T: +86 21 6251-1689 Page PAGE 8 of NUMPAGES 8F: +86 21 6251-1279E: A: 中国上海长宁区延安西路1023号大众金融大厦B栋8楼 ASK123集团T: +86 21 5187-5988 Page PAGE 1 of NUMPAGES 8F: +86 21 5187-5988*8639E: A: 中国上海长宁区延安西路1023号大众金融大厦B栋8楼集团公司控制下的全面预算管理全面预算管理下，企业以战略目标为基础，以市场需求为导向，通过对内外部环境的预先思考，以预算的方式有效地配置资源，对企业未来经营规划和经济活动进

2、行总体安排，进而形成公司战略实施的保障与支持系统。在市场成熟的国家，全面预算管理是使用最广泛的一种企业管理方法，它是企业加强集权管理、实现集团公司对分子公司内部控制的重要手段，并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。本文就集团公司控制下的全面预算管理中存在问题进行探讨。 一、对全面预算的认识不足 实际工工作中，有有些人尤尤其是部部门经理理认为预预算是争争夺资源源的工具具；有的的把预算算管理当当作升迁迁的手段段，编制制预算以以讨好上上级却不不符合实实际；有有的由于于预算管管理失败败就以为为预算无无用，只只是摆设设而已，在在以后的的工作中中持消极极态度；有些人人认为全全面预算算是财务

3、务部门的的事情，跟跟自己无无关等。这这些都是是对全面面预算管管理的曲曲解。全全面预算算管理作作为一种种全员、全全方位和和全过程程的管理理活动，只只有企业业高层人人员的重重视是远远远不够够的，它它还要求求企业各各个职能能部门的的中层人人员和基基层人员员重视并并参与。实实际工作作中的错错误认识识是导致致全面预预算管理理无法在在企业实实施或实实施效果果不佳的的最初动动因。因因此，提提高企业业内部高高层管理理人员、中中层管理理人员和和基层管管理人员员对全面面预算管管理的认认识，是是企业实实行全面面预算管管理的首首要前提提。 二、计计划不如如变化快快 预算是是对未来来经营行行为的规规划，预预算管理理作用

4、的的发挥将将在很大大程度上上取决于于对未来来预测的的准确度度。如果果企业在在预算期期内实际际经营状状况严重重偏离了了预算编编制时的的预测，则则预算控控制、分分析和考考核将会会受到严严重的影影响，预预算管理理的效果果就会大大打折扣扣，甚至至会起到到相反的的作用。但但是，对对未来作作出准确确的预测测难度是是很大的的，“计计划永远远比不上上变化快快”，对对集团公公司而言言尤其如如此。因因此，为为防范这这种风险险，必须须采取一一些措施施加强对对市场信信息的获获取和利利用以及及对企业业内部经经济运行行过程和和预算执执行过程程的监控控。 1、在在业务量量维度上上采用弹弹性预算算。即根根据可预预见的业业务量

5、规规模，以以业务量量、成本本和利润润之间的的依存关关系为依依据，以以变动成成本法为为基础，编编制不同同业务量量水平下下的相应应预算。在在准确编编制弹性性预算的的情况下下，任何何实际业业务量都都可以找找到相同同或相近近的预算算控制依依据和评评价标准准，做到到“以动动制动”。 2、在在时间维维度上采采用滚动动预算。即即为了使使预算期期始终保保持一个个固定的的期限（通通常为112个月月）而连连续进行行预算编编制的方方法。在在具体应应用时，可可以形成成以年度度预算为为指导，以以月度预预算为控控制依据据的管理理态势。使使用滚动动预算既既可以使使管理人人员保持持较长远远的眼光光，又可可以根据据工作中中发生

6、的的情况及及时修订订，使月月度预算算能够及及时适应应不断变变化的情情况，从从而使预预算管理理的作用用落到实实处。会会计 3、集集团公司司审批预预算目标标的观念念要走出出误区。集集团作为为全面预预算管理理主体和和预算目目标的审审批者，应应该注意意以下两两方面观观念的转转变。一一是追求求预算目目标百分分之百的的准确没没有意义义。预算算目标的的制定必必须经过过科学系系统的决决策程序序，采用用先进的的研究分分析方法法，符合合集团的的整体战战略部署署。这样样形成的的预算目目标就具具体企业业而言不不一定百百分之百百的准确确和公平平，但从从长期和和大多数数企业看看是科学学、合理理和不断断贴近实实际的。二二是

7、全面面预算作作为一种种控制手手段，并并不是要要通过预预算目标标把企业业控制在在收入或或利润的的某一个个点上，而而是把企企业的运运营和发发展控制制在一个个区间或或是一种种趋势之之中。只只要集团团的整体体战略目目标能实实现，集集团作为为预算管管理者就就应该给给企业一一定的自自主空间间，以充充分调动动经营者者的积极极性。三、由由信息不不对称导导致“预预算松弛弛”和“预预算指标标有效性性差” 预算管管理主要要体现为为以下属属预算单单位提供供的信息息和作出出的决策策为基础础，结合合总部或或总部授授权管理理机构的的统一调调控，即即自下而而上和自自上而下下两种方方式的结结合。预预算一旦旦设置，就就会对预预算

8、单位位管理人人员的经经营管理理、业绩绩评价和和激励产产生重大大的影响响。这样样就会产产生一个个悖论，即即预算管管理部门门利用下下属单位位提供的的信息来来约束和和激励下下属单位位，也就就是“由由自己设设定枷锁锁自己带带”。在在信息不不对称的的情况下下，预算算单位管管理者作作为一个个理性的的经济人人从自身身利益出出发，往往往会选选择操纵纵和隐瞒瞒所提供供的信息息以换取取一个宽宽松的预预算环境境，为以以后获得得较好的的业绩评评价打下下基础，于于是就会会出现“宽宽打窄用用或预算算松弛”的的现象。为为解决这这个问题题，仅靠靠硬性的的行政命命令是不不可取的的，应该该建立相相应的激激励机制制，鼓励励下属单单

9、位提出出真实的的预算。 1、引引入“联联合确定定基数法法”。“联联合确定定基数法法”是将将基数纳纳入一个个委托人人与代理理人之间间的博弈弈程序，使使代理人人自动提提供自己己的真实实生产能能力，因因为只有有这样才才能获得得最高的的奖励。该该方法在在一些企企业实施施中取得得了明显显的效果果，应该该说它在在解决“预预算松驰驰”和“预预算指标标有效性性差”方方面具有有一定的的先进性性和很强强的实用用性。 2、预预算目标标要与资资源分配配挂钩。预预算目标标是企业业资源分分配的主主要依据据，二者者之间有有紧密的的联系。高高速增长长的预算算目标往往往具有有增量资资本性支支出预算算作为支支撑，一一旦获得得批准

10、就就意味着着企业将将获得更更多的资资源投入入。这样样可以鼓鼓励下属属公司为为争取获获得更多多的资源源，在制制定预算算目标时时采取积积极的态态度，提提出先进进的预算算目标。四、预预算编制制起点不不符合基基本的经经济规律律企业生产经经营全面面预算的的编制通通常是以以销售预预算为起起点，根根据企业业实际情情况和对对市场的的预测来来确定相相关成本本费用，进进而得出出下一年年度的预预计利润润。预算算目标要要以市场场为基础础。而在在有些企企业，高高层管理理者或股股东提出出不符合合实际的的计划利利润目标标，再交交由下一一级管理理者制定定销售预预算、生生产预算算等。这这样得出出的预算算根本没没有实际际基础，违

11、违背了基基本的经经济规律律，不仅仅得不到到企业销销售部门门的支持持，而且且往往由由于编制制不切实实际，很很难有效效执行而而适得其其反。要要取得预预算管理理的成功功，必须须保持预预算工作作的科学学性和合合理性，应应当从企企业实际际出发，实实事求是是，不能能只凭主主观意愿愿，忽视视基本的的经济规规律。 五、预算业业绩评价价中奖惩惩制度不不合理、不不严谨且且缺乏弹弹性相当多多的企业业在业绩绩评价环环节上出出现问题题，其主主要原因因就是奖奖惩制度度不合理理，使业业绩评价价不公平平、不客客观，从从而挫伤伤员工的的积极性性，导致致预算管管理失败败。必须须建立一一个合理理、科学学的业绩绩考核指指标体系系。

12、1、支支持公司司战略导导向。单单纯的财财务指标标和盈利利要求可可能偏离离公司策策略，导导致经营营短期行行为。公公司业绩绩考核必必须促进进公司核核心竞争争力的提提升，以以公司的的战略规规划为基基础探求求公司关关键成功功因素（CCSF），再再确立关关键业绩绩指标（KKPI）。 2、着着眼综合合评价。既既要克服服单纯财财务指标标的种种种缺陷，又又要克服服指标选选取上强强调全面面性、完完整性而而忽视了了KPII指标的的问题。应应该以卡卡普兰教教授的“平平衡计分分卡”原原理为指指导，进进行财务务、战略略、非财财务和市市场四个个方面的的综合评评价。 3、业业绩考核核指标与与奖惩挂挂钩时要要采用灵灵活的方方

13、式。在在出现例例外情况况时要能能根据“预预算考核核可控原原则”，各各责任主主体以其其责权范范围为限限，对其其可控的的预算差差异负责责。但要要注意避避免因强强调可控控而导致致的责任任推诿。 六、缺乏有有效的控控制制度度全面预预算就是是集团公公司总体体规划的的具体化化和数量量化的说说明。全全面预算算所表述述的是一一个理想想中的经经济活动动状态，在在实施的的过程中中，难免免会受到到很多因因素的影影响。为为了达到到集团公公司预算算所确定定的目标标，在预预算批准准后的实实施过程程中，还还必须建建立有效效的预算算控制制制度。但但现实预预算管理理的实践践中，很很多集团团公司缺缺乏有效效的预算算控制制制度，导

14、导致预算算控制不不力。预预算管理理的本质质要求是是一切经经济活动动都围绕绕企业目目标的实实现而开开展，在在预算执执行过程程中落实实经营策策略，强强化管理理、控制制和约束束。因此此，要建建立一套套内部控控制框架架来加强强预算的的控制。 1、完完善集团团公司治治理结构构，加强强企业文文化建设设。全面面预算管管理是在在企业治治理结构构下界定定的出资资者与经经理层权权、责、利利关系的的游戏规规则之一一。健全全的企业业预算制制度是完完善的法法人治理理结构的的体现，而而良好、有有效的预预算管理理必须以以产权清清晰、权权责明确确、政企企分开和和管理科科学的现现代企业业制度为为基础，以以规范的的法人治治理结构

15、构为前提提。因此此，集团团公司要要不断营营造、优优化有利利于预算算管理与与控制的的环境，否否则预算算管理可可能成为为一纸空空谈。 2、贯彻预预算的“刚刚性原则则”。预预算是约约束企业业各项生生产经营营活动的的法则，一一经确定定即在企企业内部部具有“法法律效力力”，必必须严格格执行。在在预算执执行的过过程中，不不仅要考考虑环境境变化、或或有事项项和业务务流程的的结构性性变化的的影响，而而且要按按照严格格的程序序进行预预算调整整，对例例外事项项进行管管理，杜杜绝违规规操作，保保证预算算的准确确性和预预算控制制的有效效性。会会计3、建建立信息息反馈系系统。加加快集团团财务管管理信息息化进程程，完善善

16、集团全全面预算算管理软软件，保保证集团团预算管管理思想想和管理理制度得得以实现现，促进进全面预预算管理理工作的的不断深深化。结结合自身身实际情情况，实实现财务务信息的的网络化化、标准准化和规规范化，保保证预算算编制、控控制、分分析、调调整、考考核及评评价的实实时性和和有效性性。 4、强强化预算算监督。预预算的执执行与监监督是紧紧密联系系的，有有力的监监督是有有效执行行的重要要保证。加加强内审审机构的的权威和和职能，健健全内部部审计监监督控制制制度，不不仅要对对财务会会计信息息和经营营业绩的的真实性性与合法法性进行行审计与与监督，更更要对预预算制度度和预算算管理执执行的过过程进行行审计和和监督，强强化事前前预防和和事中控控制，使使经营管管理有章章可循。 5、应应与“流流程再造造”和“不不断改进进”理念念相结合合。全面面预算管管理是一一个动态态的管理理活动，要要与公司司的工作作流程和和管理流流程紧密密结合，在在公司流流程再造造过