美世-北京万通实业股份有限公司绩效管理制度

1、北京万通实业股份有限公司绩效考评制度Unilliance Consulting 北京万通实实业股份份有限公公司绩效管理制制度TOC o h z HYPERLINK l _Toc18922042 第一章 总总则 PAGEREF _Toc18922042 h HYPERLINK l _Toc18922043 1.1 目目的 PAGEREF _Toc18922043 h HYPERLINK l _Toc18922044 1.2 定定位 PAGEREF _Toc18922044 h HYPERLINK l _Toc18922045 1.3 基基本目标标 PAGEREF _Toc18922045 h H

2、YPERLINK l _Toc18922046 1.4 基基本原则则 PAGEREF _Toc18922046 h HYPERLINK l _Toc18922047 1.5绩效效考评适适用对象象 PAGEREF _Toc18922047 h HYPERLINK l _Toc18922048 1.6 绩绩效考评评指标确确定和修修改的基基本原则则和程序序 PAGEREF _Toc18922048 h HYPERLINK l _Toc18922049 1.7 绩绩效考评评关系 PAGEREF _Toc18922049 h HYPERLINK l _Toc18922050 第二章 绩绩效考评评内容 P

3、AGEREF _Toc18922050 h HYPERLINK l _Toc18922051 2.1绩效效考评周周期 PAGEREF _Toc18922051 h HYPERLINK l _Toc18922052 2.2月度度计划实实施考评评内容 PAGEREF _Toc18922052 h HYPERLINK l _Toc18922053 2.3 半半年度/年度绩绩效考评评内容 PAGEREF _Toc18922053 h HYPERLINK l _Toc18922054 2.3.11经理绩绩效考评评内容 PAGEREF _Toc18922054 h HYPERLINK l _Toc1892

4、2055 2.3.22总部员员工绩效效考评 PAGEREF _Toc18922055 h HYPERLINK l _Toc18922056 2.4 考考评总分分-PP值的处处理方法法 PAGEREF _Toc18922056 h HYPERLINK l _Toc18922057 2.5 考考评等级级评定中中的注意意事项 PAGEREF _Toc18922057 h HYPERLINK l _Toc18922058 第三章绩绩效考评评实施流流程 PAGEREF _Toc18922058 h HYPERLINK l _Toc18922059 3.1月度度考评流流程 PAGEREF _Toc1892

5、2059 h HYPERLINK l _Toc18922060 3.2半年年度/年度考考评流程程 PAGEREF _Toc18922060 h HYPERLINK l _Toc18922061 3.2.11 经理理人员： PAGEREF _Toc18922061 h HYPERLINK l _Toc18922062 3.2.11.1 绩效考考评实施施的各阶阶段 PAGEREF _Toc18922062 h HYPERLINK l _Toc18922063 3.2.11.2 绩效指指标确定定阶段 PAGEREF _Toc18922063 h HYPERLINK l _Toc18922064 3.

6、2.11.3评评估阶段段 PAGEREF _Toc18922064 h HYPERLINK l _Toc18922065 3.2.11.4 考评结结果使用用 PAGEREF _Toc18922065 h HYPERLINK l _Toc18922066 3.2.22 员工工： PAGEREF _Toc18922066 h HYPERLINK l _Toc18922067 3.2.22.1 绩效考考评实施施的各阶阶段 PAGEREF _Toc18922067 h HYPERLINK l _Toc18922068 3.2.22.2 绩效指指标确定定阶段 PAGEREF _Toc18922068 h

7、 HYPERLINK l _Toc18922069 3.2.22.3 评估阶阶段 PAGEREF _Toc18922069 h HYPERLINK l _Toc18922070 3.2.22.4 考评结结果使用用 PAGEREF _Toc18922070 h HYPERLINK l _Toc18922071 第四章 绩效考考评申诉诉 PAGEREF _Toc18922071 h HYPERLINK l _Toc18922072 4.1申诉诉条件 PAGEREF _Toc18922072 h HYPERLINK l _Toc18922073 4.2申诉诉形式 PAGEREF _Toc189220

8、73 h HYPERLINK l _Toc18922074 4.3申诉诉处理 PAGEREF _Toc18922074 h HYPERLINK l _Toc18922075 第五章 绩效考考评文件件使用与与保存 PAGEREF _Toc18922075 h HYPERLINK l _Toc18922076 5.1绩效效考评文文件由人人力资源源部统一一保存 PAGEREF _Toc18922076 h HYPERLINK l _Toc18922077 5.2绩效效考评文文件查阅阅权限 PAGEREF _Toc18922077 h HYPERLINK l _Toc18922078 第六章 绩绩效管

9、理理的保障障体系 PAGEREF _Toc18922078 h HYPERLINK l _Toc18922079 6.1组织织保障 PAGEREF _Toc18922079 h HYPERLINK l _Toc18922080 6.2 财财务保障障 PAGEREF _Toc18922080 h HYPERLINK l _Toc18922081 6.3 培培训保障障 PAGEREF _Toc18922081 h HYPERLINK l _Toc18922082 6.4战略略创新保保障 PAGEREF _Toc18922082 h HYPERLINK l _Toc18922083 第七章 附附则

10、PAGEREF _Toc18922083 h 第一章 总总则1.1 目目的为了建立和和完善万万通实业业股份有有限公司司（以下下简称本本公司）的的员工绩绩效管理理系统，使使员工的的贡献得得到认可可并提高高员工的的绩效，使使公司能能够长期期可持续续发展，实实现公司司的中长长期战略略规划，特特制定本本规程。1.2 定定位绩效管理是是万通公公司人力力资源管管理体系系的基础础，绩效效评估的的结果是是确定员员工奖惩惩、薪酬酬、福利利、晋升升、岗位位轮换等等人事决决策的客客观依据据，同时时也是员员工发展展规划与与教育培培训的客客观依据据。1.3 基基本目标标万通绩效管管理规程程的基本本目标是是：通过分解公公

11、司远景景和使命命，形成成公司及及部门的的平衡记记分卡，系系统实施施公司的的绩效管管理体系系，保证证公司整整体目标标的实现现，提高高公司的的核心竞竞争力通过绩效管管理帮助助每个员员工提高高工作绩绩效与工工作能力力，建立立适应企企业发展展战略的的人力资资源队伍伍在绩效管理理的过程程中，促促进管理理者与员员工之间间的沟通通与交流流，形成成开放、积积极参与与、主动动沟通的的企业文文化，增增强企业业的凝聚聚力1.4 基基本原则则万通公司的的绩效管管理规程程运行的的基本原原则是：公开性原则则：管理理者要向向被管理理者明确确说明绩绩效管理理的标准准、程序序、方法法、时间间等事宜宜，使绩绩效管理理有透明明度客

12、观性原则则：绩效效管理要要做到以以事实为为依据，对对被管理理者的任任何评价价都应有有事实根根据，避避免主观观臆断和和个人感感情色彩彩开放沟通原原则：在在整个绩绩效管理理过程中中，管理理者和被被管理者者要开诚诚布公的的进行沟沟通与交交流，评评估结果果要及时时反馈给给被评估估者，肯肯定成绩绩，指出出不足，提提出今后后努力和和改进的的方向。发发现问题题或有不不同意见见应在第第一时间间进行沟沟通常规性原则则：绩效效管理是是各级管管理者的的日常工工作职责责，对下下属做出出正确的的评估是是管理者者重要的的管理工工作内容容，绩效效管理的的工作必必须成为为常规性性的管理理工作发展性原则则：绩效效管理通通过约束

13、束与竞争争促进个个人及团团队的发发展，因因此，管管理者和和被管理理者都应应将通过过绩效管管理提高高绩效作作为首要要目标1.5绩效效考评适适用对象象绩效考评适适用于公公司所有有正式员员工，但但以下人人员除外外：兼职、特约约人员试用期员工工公司临时工工岗位此外，年度度考评期期内累计计不到岗岗超过33个月（包包括请假假与各其其它各种种原因缺缺岗）的的员工及及入职不不足个个月的员员工不参参与本年年度考评评1.6 绩绩效考评评指标确确定和修修改的基基本原则则和程序序考评指标确确定的基基本原则则：考评评指标的的形成是是在考评评人与被被考评人人根据公公司整体体发展的的绩效计计划，在在充分沟沟通交流流的基础础

14、上形成成；如果果双方未未能就考考评指标标达成一一致意见见，公司司总经理理有最终终的裁定定权绩效考评指指标确定定和修改改的基本本原则：年初确确定的当当年员工工的绩效效考评指指标原则则上不能能修改。确确因制定定绩效考考评指标标时所预预测的客客观环境境和条件件发生重重大变化化，或发发生重大大不可预预测的事事项时，需需要调整整指标时时，被考考评人需需填写，经经跨级领领导批准准后，再再报总经经理办公公会议审审批；若若调整申申请未获获批准，仍仍按原指指标进行行考评1.7 绩绩效考评评关系考评人是指指负责考考评的管管理人员员，被考考评人是是指接受受考评的的对象，包包括公司司副总经经理、各各部门经经理和员员工

15、对于在总部部工作的的人员，各各级考评评由直接接上级负负责：总总经理负负责对副副总经理理进行考考评，总总经理和和副总经经理负责责对分管管部门经经理进行行考评，部部门经理理负责对对部门下下属员工工进行考考评；董董事会秘秘书长和和监事会会秘书长长分别负负责董事事会秘书书处、监监事会秘秘书处人人员的考考评对于总部派派出到项项目工作作的人员员，实行行项目和和总部的的双重考考评对于接受公公司经营营层和董董事会秘秘书处双双重领导导的部门门或员工工，实行行经营层层与董事事会秘书书处的双双重考评评各部门经理理的平衡衡记分卡卡考评指指标的数数据来源源是相关关的部门门，由人人力资源源部负责责汇总、评评估，主主管副总

16、总负责审审核评估估结果，并并做出必必要的调调整；实实行双重重考评的的部门和和人员，由由人力资资源部汇汇总多方方面的考考评结果果人力资源部部组织并并监督各各部门绩绩效考评评实施过过程，并并汇总评评估结果果第二章 绩绩效考评评内容2.1绩效效考评周周期万通公司的的绩效考考评周期期分为月月度考评评、半年年考评和和全年度度考评，包包括经理理人员绩绩效考评评和员工工绩效考考评两个个方面。2.2月度度计划实实施考评评内容月度考评以以各部门门和员工工制定的的工作计计划为基基础，主主要考评评经理和和员工的的月度工工作计划划实施情情况，以以实现对对全年度度绩效目目标执行行情况的的跟踪监监控。考评人根据据被考评评

17、下属的的月度实实际工作作情况，通通过与被被考评人人的沟通通、交流流，对员员工月度度工作情情况进行行评估反反馈。被考评人月月度计划划考评的的结果在在年中与与年末汇汇总后，作作为其半半年度/年度绩绩效考评评评分的的依据2.3 半半年度/年度绩绩效考评评内容2.3.11经理绩绩效考评评内容经理半年度度年度度绩效考考评指标标是由平平衡记分分卡产生生的关键键业绩指指标KPPI（KKey Perrforrmannce Inddicaatorr）构成成。各主管副总总和各部部门经理理平衡记记分卡的的KPII指标确确定是由由公司平平衡记分分卡的KKPI分分解形成成的，并并结合这这些人员员的职务务说明书书的责职职

18、要求，选选择最重重要的55-8个个最能反反映被考考评人业业绩的指指标作为为KPII指标，并并确定它它们各自自的权重重。计算算KPII分值时时，要按按照各项项KPII指标考考评标准准的要求求，将被被考评人人完成指指标的情情况给予予打分，得得分区间间由低到到高为11-5分分；再以以各单项项KPII指标的的得分乘乘以相应应的权重重之后相相加，即即可得出出被考评评人的KKPI分分值考评总分P值的的计算方方法：被被考评人人的KPPI分值值和月度度考评结结果分别别乘以事事先确定定的权重重之后相相加，即即可得出出被考评评人的PP值2.3.22总部员员工绩效效考评总部员工绩绩效考评评对象：在万通总部部工作的的

19、各部门门员工员工的绩效效考评内内容KPI（KKey Perrforrmannce Inddicaatorr）指标标考评。KKPI指指标的确确定以这这些人员员的岗位位职务说说明书为为基础，在在能够反反映被考考评人的的所有评评价指标标中，选选择最重重要的33-5个个最能反反映被考考评人业业绩的指指标作为为KPII指标，并并确定它它们各自自的权重重。计算算KPII分值时时，要按按照各项项KPII指标考考评标准准的要求求，将被被考评人人完成指指标的情情况给予予打分，得得分区间间由低到到高为11-5分分；再以以各单项项KPII指标的的得分乘乘以相应应的权重重之后相相加，即即可得出出被考评评人的KKPI分

20、分值若员工受公公司经营营层和董董事会秘秘书处的的双重领领导，则则KPII指标由由员工本本人、经经营层主主管和董董事会秘秘书长共共同沟通通交流确确定，经经营层和和董事会会秘书长长的考评评结果分分别占一一定的权权重，员员工的KKPI分分值由上上述两个个考评结结果加权权产生若员工为总总部派出出到项目目工作的的人员，其其则KPPI指标标由员工工本人、总总部职能能部门经经理和项项目经理理共同沟沟通交流流确定，总总部和项项目的考考评结果果分别占占一定的的权重，员员工的KKPI分分值由上上述两个个考评结结果加权权产生考评总分P值的的计算方方法：被被考评人人的KPPI分值值和月度度考评结结果分别别乘以事事先确

21、定定的权重重之后相相加，即即可得出出被考评评人的PP值2.4 考考评总分分-PP值的处处理方法法被考评人的的考评PP值需要要转换为为该员工工的考评评等级P值大于44.500小于等等于5.00的的员工的的对应考考评等级级为S(卓越)；P值值大于33.5小小于等于于4.55的员工工的对应应考评等等级为AA(优秀秀)；PP值大于于3小于于等于33.500的员工工的对应应考评等等级为BB(良好好)；PP值大于于3.000小于于等于22.000的员工工的对应应考评等等级为CC(需改改进)；P值小小于等于于2.000的员员工的对对应考评评等级为为D(不不胜任)2.5 考考评等级级评定中中的注意意事项考评等

22、级评评定时，应应以公司司全体员员工为基基数，对对考评结结果实施施强制分分布。其其中，考考评结果果为S级级员工的的比例不不得高于于被考评评员工总总数的55%；考考评结果果为A级级员工的的比例不不得高于于被考评评员工总总数的110%；考评结结果为CC级员工工的比例例不得低低于被考考评员工工总数的的5%各级考评人人在评价价打分时时应该合合理客观观，注意意控制比比例当被考评人人的单项项考评指指标得分分为5或或0时，考考评人需需要以具具体事例例向自己己的上级级领导说说明，并并填写关关键事件件说明表表，与与其他考考评文件件一道提提交人力力资源部部；当被被考评人人的考评评等级为为S级或或D级时时，考评评人需

23、要要以具体体情况向向自己的的上级领领导说明明，并填填写关关键事件件说明表表，与与其他考考评文件件一道提提交人力力资源部部公司总经理理有权按按上述强强制分配配比例调调整考评评结果当员工的考考评等级级为C时时，该员员工的跨跨级主管管需要与与员工进进行面谈谈沟通当员工的考考评等级级为S级级和D级级时，需需要由总总经理进进行最终终审定绩效考评实实施流程程3.1月度度考评流流程月度计划执执行情况况的考评评流程分分为四个个阶段：计划、评评估、评评估反馈馈、评估估结果的的使用。（参参看附件件流程程图）计划阶段：每月月底被被考评人人制定下下月工作作计划，并并报考评评人(上上级主管管)批准准评估阶段在每月月末末

24、，被考考评人根根据既定定的工作作计划撰撰写当月月工作计计划执行行情况总总结，并并上交考考评人(主管经经理)，考考评人与与被考评评人充分分沟通、交交流后，对对被考评评人进行行评估评估反馈主管经理将将当月的的评估结结果反馈馈给被考考评人，同同时，将将考评结结果交由由人力资资源部存存档评估结果的的使用月度计划执执行情况况考评的的结果将将作为被被考评人人当月绩绩效工资资的依据据，同时时影响其其半年度度年度度绩效考考评双重考评人人员的月月度考核核接受双重考考评的人人员，其其工作计计划需上上报所有有考评人人3.2半年年度/年年度考评评流程3.2.11 经理理人员：3.2.11.1 绩效考考评实施施的各阶阶

25、段年度绩效考考评过程程分为44个阶段段，构成成完整的的绩效管管理循环环。这四四个阶段段是：计计划和确确定绩效效指标、评评估、评评估反馈馈、评估估结果的的使用(参看附附件：流程图图)3.2.11.2 绩效指指标确定定阶段每年年初，根根据公司司绩效考考评平衡衡计分卡卡指标进进行分解解，形成成各部门门的绩效效考评平平衡计分分卡草案案，然后后公司总总经理与与各部门门经理与与充分沟沟通交流流，形成成部门绩绩效考评评平衡记记分卡指指标3.2.11.3评评估阶段段评估阶段分分绩效评评估、绩绩效面谈谈和绩效效审核三三个步骤骤绩效评估：人力资资源部负负责汇总总平衡记记分卡上上的各项项考评指指标的数数据，并并填写

26、相相关数据据，被考考评人的的主管总总经理负负责审核核评估结结果并做做出必要要的调整整形成绩绩效评估估结果 绩效面谈：根据考考评结果果，考评评人和被被考评人人进行面面对面的的沟通，达达成绩效效评定的的一致意意见，并并讨论绩绩效改进进的方式式和途径径绩效审核：公司总总经理和和人力资资源部对对考评结结果进行行审核、调调整，并并负责处处理绩效效评估过过程中所所发生的的争议3.2.11.4 考评结结果使用用半年度绩效效考评结结果主要要用于各各部门回回顾绩效效目标完完成情况况，促进进年度目目标的实实现年度绩效考考评结果果用做员员工进行行年终奖奖惩、薪薪酬调整整、晋升升和培训训的依据据3.2.22 员工工：

27、3.2.22.1 绩效考考评实施施的各阶阶段员工的整个个绩效考考评过程程也分为为4个阶阶段，构构成完整整的绩效效管理循循环。这这四个阶阶段是：计划、评评估、评评估反馈馈、评估估结果的的使用(参看附附件流流程图)3.2.22.2 绩效指指标确定定阶段在各部门绩绩效考评评平衡记记分卡指指标确定定的基础础上，在在部门内内部，结结合被考考评员工工的职位位说明书书，考评评人和被被考评人人沟通确确定半年年度年年度的绩绩效目标标，考评评人提取取被考评评人的KKPI，并并确定各各项权重重。3.2.22.3 评估阶阶段考评阶段分分绩效评评估、绩绩效面谈谈和绩效效审核三三个步骤骤绩效评估：考评人人依据年年初确定定

28、的绩效效目标、变变更情况况、实际际工作结结果和重重要行为为，进行行工作目目标的绩绩效等级级评定绩效面谈：根据考考评结果果，考评评人和被被考评人人进行面面对面的的沟通，达达成绩效效评定的的一致意意见，并并讨论绩绩效改进进的方式式和途径径绩效审核：被考评评人的跨跨级主管管和人力力资源部部对考评评结果进进行审核核、调整整，并负负责处理理绩效评评估过程程中所发发生的争争议3.2.22.4 考评结结果使用用考评结果用用做员工工进行薪薪酬调整整、晋升升和培训训的依据据第四章 绩效考考评申诉诉4.1申诉诉条件在年度绩效效考评过过程中，员员工如认认为受不不公平对对待或对对考评结结果感到到不满意意,有权在在考评期期间或考考评结束束10天天内直接接向直接接主管的的上级、人人力资源源部或公公司总经经理提出出申诉4.2申诉诉形式员工向人力力资源部部就考评评问题提提出申诉诉时需要要填写考考评申诉诉表，提提交人力力资源部部；人力力资源部部负责将将员工申申诉统一一记录备备案，并并将考考评申诉诉表和和申诉记记录提交交人力资资源部经经理4.3申诉诉处理人力资源部部经理与与申诉人人核实后后对其申申诉报告告进行审审核，将将处理意意见提交交申诉人人的跨级级主管如果员工申申诉内容容属实，申申诉人的的跨级主主管有权权根据绩绩效考评评流程对对申诉人人重新进进行绩效效考评，此此次考评评结果经经总经理理审定后后即