薪酬管理课件

1、薪酬管理(完整版)2022/10/2薪酬管理(完整版)薪酬管理(完整版)2022/9/28薪酬管理(完整版)薪酬管理参考读物1.胡昌全.薪酬福利管理.中国发展出版社2.加里德斯勒.人力资源管理.中国人民大学出版社3.刘军胜.薪酬管理实务手册.机械工业出版社 20054.王长城.薪酬案例诊断与推介.中国经济出版社20035.叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波.员工考核与薪酬管理.企业管理出版6.孙泽厚.罗凡.人力资源管理.武汉理工大学出版社薪酬管理(完整版)薪酬管理参考读物薪酬管理(完整版)建立科学的薪酬资源管理观念掌握薪酬管理的技巧帮助你的个人发展获得进入人力资源管理职业的基本知识本课程为你提供何种帮

2、助薪酬管理(完整版)建立科学的薪酬资源管理观念本课程为你提供何种帮助薪酬管理(完全 书 章 节第1章 薪酬概论第2章 战略薪酬第3章 工作分析第4章 岗位评价第5章 薪酬体系设计第6章 特殊人员的薪酬设计第7章 福利与保险第8章 薪酬水平调查第9章 人力成本管理薪酬管理(完整版)全 书 章 节薪酬管理(完整版)薪酬管理(完整版)薪酬管理(完整版)相对收入=本人获得的劳动报酬/本人付出的劳动同样工作量，同样的成果，为什么他的报酬比我多？太不公平了！以后少干点活，少出点成果，反正他拿的比我多，多得多劳嘛！不公平感，抱怨，沮丧，影响工作A员工B员工薪酬管理(完整版)相对收入同样工作量，同样的成果，太

3、不公平了！不公平感，抱怨，第一章 薪酬概论薪酬管理(完整版)第一章 薪酬概论薪酬管理(完整版)本章学习目标了解人力资源管理的本质了解人力资源管理的基本职能掌握薪酬管理的基本概念掌握薪酬模式的主要影响因素掌握薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系薪酬管理(完整版)本章学习目标了解人力资源管理的本质薪酬管理(完整版)人力资源管理概述1薪酬概述2主要内容薪酬管理(完整版)人力资源管理概述1薪酬概述2主要内容薪酬管理(完整版)引导案例猎狗的成功之路思考：猎狗靠什么活着？猎人为什么不断调整分配方式？在这些改进的分配方案中哪些猎狗得到的多？猎狗是如何走向成功的？薪酬管理(完整版)引导案例猎狗的成功之路薪酬管

4、理(完整版)1.1 人力资源管理概述1.1.1 人力资源管理的本质 （1）消除或降低员工个人目标与企业目标不一致时产生的委托代理成本内部人控制、寻租行为、决策失误、核心能力丧失（2）搭建人才可以起舞的人力资源管理平台让企业的组织目标概念更大、让员工消除非理性的个人目标、建立个人目标和组织目标的沟通机制（3）构建完善的人力资源管理体系薪酬管理(完整版)1.1 人力资源管理概述1.1.1 人力资源管理的本质薪酬管构建完善的人力资源管理体系以责任为核心构建人力资源管理体系 以胜任力为核心构建人力资源管理体系以价值观为核心构建人力资源管理体系薪酬管理(完整版)构建完善的人力资源管理体系薪酬管理(完整版

5、)人力资源管理的基本职能1.以事为核心的人力资源管理职能 保证企业能够正确的做正确的事人力资源战略管理、职位管理、胜任力管理、文化管理2.以人为核心的人力资源管理职能 激发员工潜能、促进员工做出成绩、提升员工能力、改善员工工作态度人力资源规划、招聘、任用、激励、考评、职业生涯、培训薪酬管理(完整版)人力资源管理的基本职能薪酬管理(完整版)1.2 薪酬概述薪酬的基本概念狭义上的薪酬-经济薪酬广义上的薪酬-经济薪酬 + 非经济薪酬薪酬管理(完整版)1.2 薪酬概述薪酬的基本概念薪酬管理(完整版)直接经济报酬：工资、奖金和利润分成等形式表示的个人所获得的显性货币化收入；间接经济报酬：住房、医疗和退休

6、养老保险等各种福利的隐性货币化收入长期雇佣的承诺、安全舒适的办公条件、免费的午餐、参与决策的机会、反映个人兴趣爱好的工作内容、学习的机会、成长的机会、引人注目的头衔、充分展示个人才能的工作平台等。薪酬管理(完整版)薪酬管理(完整版)薪酬主要包括:工资、奖金、股权、福利、津贴（含补贴）、保险等薪酬管理(完整版)薪酬主要包括:薪酬管理(完整版)（一）工资 基本工资 激励工资（投入激励、产出激励） 成就工资薪酬管理(完整版)（一）工资薪酬管理(完整版)（二）奖金奖金：是单位对员工超额劳动或劳动绩效突出部分所支出的 奖励性报酬奖金的特征： 超常性 货币性 动态性 多样性年终奖金、利润分享、收益分享、特

7、别奖金薪酬管理(完整版)（二）奖金薪酬管理(完整版)（三）津贴与补贴津贴：对工资无法全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、社会评价等对员工身心造成某种不利影响或者为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的一种补偿。特殊或额外劳动消耗的津贴、技术津贴、保险津贴、年功津贴补贴：与员工生活相联系的补偿称为补贴。交通补贴、住房补贴、生育补贴、物价补贴薪酬管理(完整版)（三）津贴与补贴薪酬管理(完整版)（四）福利全员福利特种福利：对单位核心人力资源设计的，是对核心人员价值的认可特困福利：为有特殊困难的员工设计的薪酬管理(完整版)（四）福利薪酬管理(完整版)（五）股权一种长期激励手段，能够让员工为企业长

8、期利润最大化而努力。薪酬管理(完整版)（五）股权薪酬管理(完整版)薪酬的功能 主要体现在对员工、企业和社会三个方面。对员工的功能（1）维持和保障功能（2）激励功能薪酬管理(完整版)薪酬的功能薪酬管理(完整版)对企业的功能（1）经济学角度 薪酬对企业具有保值增值功能，薪酬是能够给企业和投资者带来预期收益的资本，（2）管理学角度 控制经营成本，改善经营绩效，塑造和强化企业文化，塑造和强化企业文化，强化企业核心价值观，激励员工努力工作，为企业创造更多价值，促进企业可持续发展，支持企业战略实施。对社会的功能 劳动力资源的优化配置薪酬管理(完整版)对企业的功能薪酬管理(完整版)薪酬体系的主要模式1、基于

9、职位的薪酬体系2、基于能力的薪酬体系3、基于业绩的薪酬体系薪酬管理(完整版)薪酬体系的主要模式薪酬管理(完整版)三种不同薪酬模式的比较薪酬管理(完整版)三种不同薪酬模式的比较薪酬管理(完整版)薪酬设计的基本准则七个设计原则：战略导向原则：薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业的薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆之一。竞争原则：“适者生存”、“竞争是发展的源动力”。激励性原则：激励是薪酬最基本的功能。薪酬管理(完整版)薪酬设计的基本准则薪酬管理(完整版)经济性原则：企业的承受能力、利润的合理积累。企业的分配制度就是在有限的资源和资金内寻求一种最有效的薪酬福利组合。合法性原则：中华人民

10、共和国劳动合同法透明原则：薪酬政策的透明、薪酬管理操作的透明、相关信息的透明公平原则：公平是薪酬管理的灵魂 外部公平 内部公平 员工个人公平薪酬管理(完整版)经济性原则：企业的承受能力、利润的合理积累。企业的分配制度就设计薪酬系统的策略1.薪酬结构策略 高激励低保健型 低激励高保健型 调和型：既有激励性又有稳定性 混合型：针对不同职位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略。薪酬管理(完整版)设计薪酬系统的策略薪酬管理(完整版)设计薪酬系统的策略2. 外部竞争性策略 市场领先策略 市场追随策略 市场滞后型策略 混合策略薪酬管理(完整版)设计薪酬系统的策略薪酬管理(完整版)薪酬管理概念：企业在战略

11、思维的基础上对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。主要内容：确定企业的薪酬战略； 设计企业的薪酬结构； 全面实施薪酬管理。薪酬管理(完整版)薪酬管理薪酬管理(完整版)薪酬战略 薪酬结构 薪酬实施公司战略竞争战略成功关键因素分析公司文化/核心价值观薪酬哲学薪酬定位等级（公司员工人数、公司所属行业、公司发展阶段、公司文化）中值（公司市场定位）幅度固定于浮动薪酬核定（市场数据、岗位价值、员工资质）薪酬增长浮动薪酬发放薪酬管理(完整版)薪酬战略 薪酬结构 薪酬实施公司战略等级（公司员工薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系企业发展战略人力资源战略人力资源计划招聘与录用

12、人员培训和配置组织设计变革年度发展计划任务/目标确定工作分析绩效管理岗位评价薪酬管理薪酬管理(完整版)薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系企业发展战略人力资源战略案例讨论 诺基亚的薪酬管理薪酬管理(完整版)案例讨论 诺基亚的薪酬管理薪酬管理(完整版)第二章 战略薪酬薪酬管理(完整版)第二章 战略薪酬薪酬管理(完整版)战略薪酬管理概述1全面薪酬战略2战略薪酬管理体系3主要内容薪酬管理(完整版)战略薪酬管理概述1全面薪酬战略2战略薪酬管理体系3主要内容薪引导案例西南航空公司成功的秘诀 -战略性报酬体系的构建案例见课本24-28页思考与讨论题：1.西南航空公司的成功经验是什么？2.西南航空公司是怎样

13、设计战略导向薪酬的？薪酬管理(完整版)引导案例西南航空公司成功的秘诀薪酬管理(完整版)1.西南航空公司的成功经验是什么？经营理念 创办一家最高效率、最多服务内容、提供最低成本的航空公司。 经验： 企业的薪酬体系必须要与组织的战略目标和经营哲学保持高度一致。具体表现在： 员工的基本工资、激励报酬、福利方案和特殊贡献奖计划等都是积极围绕着公司的经营理念来设计和制定的。目的： 西南航空的报酬制度始终在传达和强调同一个信息，即公司永远鼓励那些对实现组织成功发挥关键作用的理念和行为。薪酬管理(完整版)1.西南航空公司的成功经验是什么？薪酬管理(完整版)2.西南航空公司是怎样设计战略导向薪酬的？公司成功：

14、利润，市场份额，公司声誉低成本战略关注客户需求以人为本关心员工重视员工长期承诺战略性基本工资战略性福利战略性的福利计划战略性的特殊贡献奖赏计划薪酬管理(完整版)2.西南航空公司是怎样设计战略导向薪酬的？公司成功：利润，低2.1 战略薪酬管理概述2.1.1 战略薪酬的概述和内涵定义：在特定的条件下会对组织的绩效和人力资源的有效使用产生影响的一系列重要的报酬支付选择。其核心是通过一系列的报酬的选择来帮助组织赢得并保持竞争优势。薪酬管理(完整版)2.1 战略薪酬管理概述2.1.1 战略薪酬的概述和内涵定义战略性薪酬决策需要回答以下几方面问题：1.薪酬管理的目标是什么？2.如何达成薪酬的内部一致性？3

15、.如何达成薪酬的外部竞争性？4.如何认可员工的贡献？5.如何管理薪酬系统？6.如何提高薪酬成本的有效性？薪酬管理(完整版)战略性薪酬决策需要回答以下几方面问题：薪酬管理(完整版)2.2.2 公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理的关系主要关系：公司战略驱动人力资源战略，人力资源战略影响薪酬战略;三者共同体现了“全面薪酬管理体系”的思想。 人力资源战略薪酬战略人力资源战略薪酬结构薪酬水平社会与行业环境政治和法律环境福利奖金技术环境实现战略目标提升竞争能力员工能力和贡献外部竞争力内部公平性经济环境促进员工发展促进组织成长职位评价、薪酬调查、薪级设计、任职资格体系设计、期股期权设计制度层面战

16、略层面技术层面薪酬管理(完整版)2.2.2 公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理2.1.3 从企业战略到薪酬管理1.公司战略与薪酬战略不同公司战略对应的薪酬战略薪酬管理(完整版)2.1.3 从企业战略到薪酬管理1.公司战略与薪酬战略薪酬管2.企业竞争战略与薪酬战略不同竞争战略对应的薪酬战略薪酬管理(完整版)2.企业竞争战略与薪酬战略薪酬管理(完整版)2.2 全面薪酬战略1.全面薪酬战略的概念和内涵定义：是一种以客户的满意为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，对娴熟的专业技能提供奖励，使员工与企业间营造出一种双赢的工作环境的战略。薪酬管理(完整版)2.2 全面薪酬战略1.全面薪酬战略的

17、概念和内涵薪酬管理(完内涵：包括以下三个方面基本薪酬：尽量与竞争性劳动力市场保持一致，同时也作为可变薪酬的一个平台。可变薪酬：全面薪酬战略非常强调可变薪酬的运用，可以通过调整可变薪酬来反应组织目标的变化。一方面，对员工所达成的有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励；另一方面，在企业经营不善时还可以有利于控制成本开支。福 利：作为全面薪酬管理的核心要素，基本薪酬和可变薪酬，的一种补充。薪酬管理(完整版)内涵：包括以下三个方面薪酬管理(完整版)2.全面薪酬战略的主要特征（1）战略性 运用各种薪酬方式来达到适当的绩效目标，力图最大限度的发挥薪酬对组织战略的支持功效。（2）激励性 对与组织目标保持一致的结

18、果和行为给予报酬，突出员工与公司业绩之间的联系，员工所获得的奖励的多少与他们自己的努力程度和公司业绩上升有关。（3）灵活性 全面薪酬战略强调薪酬系统必须保持一定的弹性，以便组织遇到未能遇见的困难，不得不变革，或者出现新的强调重点时，能够快速的做出反应。薪酬管理(完整版)2.全面薪酬战略的主要特征薪酬管理(完整版)（4）创新性 更加强调各种薪酬技术和管理手段的互补和匹配性（5）沟通性 能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织未来的前景准确的传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同薪酬管理(完整版)（4）创新性薪酬管理(完整版)2.3

19、 战略性薪酬管理体系薪酬管理(完整版)2.3 战略性薪酬管理体系薪酬管理(完整版)2.3.1 战略导向的薪酬管理体系的构建一、薪酬对企业战略实施的作用1 通过设计高效的薪酬管理体系,能帮助企业有效控制劳动力成本,保持成本竞争优势.2 通过设计有市场竞争力的薪酬方案,能帮助企业吸纳和保留核心人才,从而使企业保持核心能力优势.3 通过设计确保内部公平性的分层分类的薪酬方案,能帮助企业有效激励员工,改变员工的态度和行为,促进员工的行为与组织目标保持一致,从而推动企业战略有效实施,赢得竞争优势. 薪酬管理(完整版)2.3.1 战略导向的薪酬管理体系的构建一、薪酬对企业战略实2.3.1 战略导向的薪酬管

20、理体系的构建二、形成薪酬战略的步骤1 评价薪酬含义文化和价值观社会环境,经济形势,政治环境全球竞争压力员工工会需要其他人力资源制度4 重新评价适应性根据企业战略变化进行调整根据环境变化进行调整2 使决策与薪酬战略相适应薪酬目标内部一致外部竞争员工贡献薪酬管理3 实施薪酬战略设计薪酬制度使战略变为实践选择薪酬技巧以适应薪酬战略薪酬管理(完整版)2.3.1 战略导向的薪酬管理体系的构建二、形成薪酬战略的步2.3.1战略导向的薪酬管理体系的构建三、针对不同类型人才的战略设计策略薪酬管理(完整版)2.3.1战略导向的薪酬管理体系的构建三、针对不同类型人才的2.3.1 战略导向的薪酬管理体系的构建四、基

21、于战略的薪酬体系设计我们该经营什么企业目标战略方案战略前景价值观我们如何在这些经营中获胜业务部门战略人力资源对我们取胜有何作用人力资源战略整体薪酬制度如何帮助我们取胜社会环境竞争环境法律环境薪酬战略薪酬管理薪酬决定薪酬管理体系雇员的态度和方向竞争优势薪酬管理(完整版)2.3.1 战略导向的薪酬管理体系的构建四、基于战略的薪酬体2.3.2薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的战略匹配人力资源管理系统组织目标人员如何甄选绩效如何管理报酬如何提高工作如何设计薪酬管理(完整版)2.3.2薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的战略匹配人力资2.3.3战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求1、与组织的战略目标

22、紧密联系. 薪酬战略与企业的战略相适应时,他就能够有效地实现对员工的激励,增加他们对组织的承诺,促使他们帮助组织成功的实现经营战略.2、降低事务性活动在薪酬管理中所占的比例. 在传统组织中,日常管理活动,服务和沟通活动以及战略规划活动三者之间所花费的时间比重大约是70%,20%,10%.而在实行了战略性薪酬管理的组织中,三者的时间比重是20%,50%,30%.薪酬管理(完整版)2.3.3战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求1、与组织的3 实现日常薪酬管理活动的自动化.4 积极承担新的人力资源管理角色.在传统组织中,人力资源管理者在企业中的发挥的作用并不大,原因有2点.第一,企业中的人力资源管

23、理者包括薪酬管理者不能迅速感知组织内外环境和经营策略发生的变化,不了解企业的经营和业务流程,因而提不出对企业的战略实现能够产生支撑和推动作用的建议.第二,他们由于承担了很多本来应该由直线管理者承担的事物性工作,消耗了大量的精力和时间,因而难以超越事务性的工作去进行战略性的思考.薪酬管理(完整版)3 实现日常薪酬管理活动的自动化.薪酬管理(完整版) 在战略性薪酬管理这一全新理念下,薪酬的管理与组织的其他管理职能实现了整合.薪酬管理并不仅仅是薪酬管理专家的专利，直线管理者甚至普通员工都要参加其中，企业让薪酬管理者能够及时和准确地获知组织所发生的变化，同时从繁杂的管理事务中解脱出来,使他们由官僚体制

24、的捍卫者转变为真正可以提供建议和支持的，具有全局眼光的领域专家。薪酬管理(完整版) 在战略性薪酬管理这一全新理念下,薪酬的管理与组织的其他IBM高绩效的薪酬文化1、结合IBM案例-有市场竞争力的薪酬方案IBM 工资福利项目包括:基本月薪:对员工基本价值,工作表现及贡献的认同.综合补贴:对员工生活方面基本需要的现金支持.春节奖励:农历新年之前发放,使员工过一个富足的新年.休假津贴:为员工报销休假期的费用.浮动奖励:当公司完成既定的效益目标时发出,以鼓励员工的贡献.销售奖励: 销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励.奖励计划:员工由于努力工作或作出突出贡献时的奖励.住房资助计划:住房基金.医疗保

25、险计划.退休金计划以及其他保险.休假制度和员工俱乐部.薪酬管理(完整版)IBM高绩效的薪酬文化1、结合IBM案例-有市场竞争力的薪2、结合IBM案例-公平性的分层分类的薪酬方案在IBM学历是一块很好的敲门砖,但决不是获得更好待遇的凭证.IBM员工的薪金和员工的岗位,职务,工作表现,工作业绩有直接的关系.而工作时间长短和学历高低与薪金没有必然联系.IBM公司的薪金发放方式采取了与个人承诺计划结果结合的方式.个人业务承诺计划-PBC是员工工资涨幅的关键的参考指标.绩效考核从三方面进行.第一是制胜达到目的最重要.第二是执行反映员工的素质,也是重要的过程监控量.第三是团队精神.在IBM埋头做事不行,必

26、须合作.薪酬管理(完整版)2、结合IBM案例-公平性的分层分类的薪酬方案薪酬管理(完结合IBM案例普通员工都要参加薪酬管理IBM 为员工的薪酬福利待遇提供多种双向沟通的途径1 高层管理员面谈.2 员工意见调查.3直言不讳.4申诉.薪酬管理(完整版)结合IBM案例普通员工都要参加薪酬管理薪酬管理(完整版)综上所述,薪酬以及薪酬管理必须能够支持企业的经营战略,与企业的文化相容,并且具有对外界压力作出快速反应的能力.薪酬管理(完整版)综上所述,薪酬以及薪酬管理必须能够支持企业的经营战略,与企业 第三章 工作分析薪酬管理(完整版) 第三章 工作分析薪酬管理(完整版)主要内容工作分析概述1工作分析的内容

27、与原则2工作分析的方法与工作分析的实施3工作分析的成果描述4薪酬管理(完整版)主要内容工作分析概述1工作分析的内容与原则2工作分析的方法与引导案例该谁来擦地板 一个机床操作工不慎将水洒在了机床周围的地板上，车间主任让操作工把洒在地板上的水打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里没有包括清扫条文。车间主任顾不上去查岗位说明书，就找来一名服务工来做清扫工作，但是服务工同样拒绝，理由相同，服务工认为该由勤杂工来完成。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间做杂务的临时工，服务工勉强同意，但是干完活后服务工立即投诉车间主任。 有关人员接到投诉以后，看了这三类人员的岗位说明书。机床操

28、作工的岗位说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板。服务工的岗位说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，随叫随到，既是服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的岗位说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但其工作时间是从工人正常下班以后开始。思考与讨论？ 1.操作工和服务员为什么拒绝执行车间主任的指令？ 2.服务工为什么投诉车间主任? 3.该问题出现的根本原因是什么？怎么解决？薪酬管理(完整版)引导案例该谁来擦地板薪酬管理(完整版)3.1.1 工作分析的概念及内涵 工作分析 职位分析工作分析:对组织中各项职务的工作内容、规范、任职资格、任务与目标进行描述和研

29、究并制定具体的职务说明的管理活动与过程。工作分析的结果职务说明、任职资格条件、工作规范或岗位规范。职位说明书包括两大部分：职位描述和任职者要求职位描述：任职者实际从事的工作和责任、这些工作的流程、与组织内外部的关联等不仅是每个员工工作职责的依据，而且是人员招聘、规划、培训、考评、奖惩和优化组织结构的依据薪酬管理(完整版)3.1.1 工作分析的概念及内涵 工作分析 薪酬管理(完整版)薪酬管理(完整版)3.1.2 工作分析的目的及意义薪酬管理(完整版)3.1.2 工作分析的目的及意义薪酬管理(完整版)3.1.3 工作分析的沿革和发展趋势薪酬管理(完整版)3.1.3 工作分析的沿革和发展趋势薪酬管理

30、(完整版)3.2 工作分析的内容和原则3.2.1 工作分析的内容薪酬管理(完整版)3.2 工作分析的内容和原则3.2.1 工作分析的内容薪3.2.2 工作分析的原则薪酬管理(完整版)3.2.2 工作分析的原则薪酬管理(完整版)3.2.3 工作分析需要收集的信息及来源薪酬管理(完整版)3.2.3 工作分析需要收集的信息及来源薪酬管理(完整版)薪酬管理(完整版)薪酬管理(完整版)3.3 工作分析的方法与工作分析的实施3.3.1 工作信息的获取方法 观察法 访谈法 问卷调查法 现场日志法 关键事件技术法 其他标准化方法和工具薪酬管理(完整版)3.3 工作分析的方法与工作分析的实施3.3.1 工作信3

31、.3.2 工作分析方法工作职责和任务的分析工作投入产出分析工作权限分析工作流程与工作关系分析工作环境条件分析薪酬管理(完整版)3.3.2 工作分析方法工作职责和任务的分析薪酬管理(完整版3.3.3 工作分析的流程、组织与实施1、工作分析的流程准备阶段实施阶段分析、整理运用、修订确定分析目标确定范围、方法、人员与有关人员沟通分析人员培训设计问卷、提纲收集有关关键信息与有关人员确认信息的完整性与准确性目标明确性工作量合理性任务难易程度任职资格要求流程合理性业绩衡量工作环境等形成标准文件及时反馈沟通在实际中运用、发现问题及时修订薪酬管理(完整版)3.3.3 工作分析的流程、组织与实施1、工作分析的流

32、程准备2、工作分析的组织实施（1）准备阶段（2）实施调查阶段（3）分析整理阶段（4）反馈总结与修订阶段薪酬管理(完整版)2、工作分析的组织实施薪酬管理(完整版)3.4 工作分析的成果描述岗位说明书的制作3.4.1 一般内容和要求岗位说明书一般包含了岗位职责和工作规范两个部分的内容 工作标识 工作概要 职责与任务 工作联系 绩效标准 工作条件 任职条件薪酬管理(完整版)3.4 工作分析的成果描述岗位说明书的制作3.4.13.4.2 岗位说明书的作用从招聘的角度来说从工作分配的角度说从考核的角度说从薪资、福利角度说从员工工作的规范角度说从员工职业发展规划角度说薪酬管理(完整版)3.4.2 岗位说明

33、书的作用从招聘的角度来说薪酬管理(完整版3.4.3 岗位说明书的编写步骤 岗位说明书的编写流程步骤薪酬管理(完整版)3.4.3 岗位说明书的编写步骤 岗位说明书的编写流程步骤薪例：秘书的职责录入、打印文件收集与提供关于竞争对手的信息资料提供解决客户问题的建议采购发送办公用品安排保洁员对办公区进行清洁改进邮件分拣设备起草合同和红头文件更换和安装照明设备培训客户服务热线值班人员撰写市场预测与分析报告描述工作职责的方式“动词”“宾语”不要笼统的用“负责”、“管理”这样模糊的动词薪酬管理(完整版)例：秘书的职责描述工作职责的方式“动词”“宾语”薪酬管理( 编写岗位说明书的要求薪酬管理(完整版) 编写岗

34、位说明书的要求薪酬管理(完整版)岗位结构图、职务说明书（工作说明书）人力资源部经理薪酬主管招聘主管培训主管员工关系主管薪酬管理(完整版)人力资源部经理薪酬主管招聘主管培训主管员工关系主管薪职务名称人力资源部经理直接上级公司总（副总）经理定 员1人所辖人员12人工资水平分析日期年 月分 析 人批 准 人工 作 描 述工作概要 制定、执行与人力资源管理活动相关的各方面政策、为填补职位空缺而进行雇员招聘、面谈、甄选等活动。计划和实施新雇员的上岗引导工作，培养对公司目标的积极态度。指导工资市场调查，确定竞争性市场工资率。制定人力资源管理经费预算。与工会及政工部的主管人员共同解决纠纷，在雇员离职前与其进

35、行面谈，确定离职的真正原因。在与人力资源有关的听证会和调查中充任公司代表。监督、指导本部门工作人员。工作职责提交公司人力资源管理规划及人事改革方案，贯彻、落实各项计划雇员的招聘、录用、劳动合同签订，定岗、定编、定员计划制定处理职工调配、考核、晋升、奖惩和教育培训工作，对中层干部调整提出方案处理劳动工资、职工福利、职称审定的工作处理雇员离职、人才交流、下岗分流，再就业等人事变动事宜负责人事档案、安全保卫，出国政审及人事批件事宜负责雇员健康检查、献血、保险事宜分析公司业务情况，预测公司发展前景，制定部门发展计划，参与制定公司发展战略协调公司内外部人际关系，向公司高层提出处理人事危机的解决方案资 格

36、 要 求因 素细分因素限定资料知 识教 育最低学历要求为大学本科，工作中能较频繁地综合使用其他学科的一般知识经 验至少从事公司职能管理工作两年与业务工作满3年；在接手工作前还应接受管理学原理、组织行为学、人事管理、财务管理等相关知识培训人事部经理的工作说明书薪酬管理(完整版)职务名称人力资源部经理直接上级公司总（副总）经理定 员第四章 岗位评价薪酬管理(完整版)第四章 岗位评价薪酬管理(完整版)岗位评价概述1岗位评价体系2岗位评价的实施3主要内容岗位评价结果的处理与运用4薪酬管理(完整版)岗位评价概述1岗位评价体系2岗位评价的实施3主要内容岗位评价4.1 岗位评价概述（1）概念 指在工作分析的

37、基础上充分收集工作岗位各方面的信息，以工作岗位的工作内容和对组织的价值贡献为依据，对岗位的责任大小、工作强度、所需任职条件等特性进行评价(评价对象)，以确定岗位间相对价值过程。薪酬管理(完整版)4.1 岗位评价概述（1）概念薪酬管理(完整版)（2）意义 1.实现了组织战略与薪酬体系的有效衔接。 2.实现薪酬的内部公平性 3.提供与员工进行薪酬沟通的依据。 4.员工参与，有利于实现薪酬的激励导向作用 5.有利于加强人工成本预算 6.有利于企业规划制定全面的人才培训计划。薪酬管理(完整版)（2）意义薪酬管理(完整版)4.2 岗位评价体系（1）岗位评价原则 1 对事不对人 2 一致性 3 评价因素无

38、重叠、无遗漏 4 针对性 5 独立 6 反馈 7 过程参与薪酬管理(完整版)4.2 岗位评价体系（1）岗位评价原则薪酬管理(完整版)（2）岗位评价指标选取原则 1、实用性 2、普偏性 3、可评价性 4、全面性 薪酬管理(完整版)（2）岗位评价指标选取原则薪酬管理(完整版)（3）岗位评价指标体系的特点 1 普遍性与特殊性结合 2 软硬指标同时存在 3 相对与绝对指标配合 4 单项与综合指标的综合薪酬管理(完整版)（3）岗位评价指标体系的特点薪酬管理(完整版)（4）分数分析法评价指标体系的建立 1.选择基准岗位 2.选择报酬因素 3.定义不同级别的报酬因素 4.确定每一个因素的重要性 5.为每一个

39、报酬福赋分 6.检查薪酬管理(完整版)（4）分数分析法评价指标体系的建立薪酬管理(完整版)4.2.3 岗位评价方法四种：职位排序法、职位分类法、因素比较 法、 要素计点法（评分法） 目前较为通用的IPE、HAY氏三要素法都是基于评分法而开发的评价方案薪酬管理(完整版)4.2.3 岗位评价方法四种：职位排序法、职位分类法、因素比（1）排序法薪酬管理(完整版)（1）排序法薪酬管理(完整版)（2）职位分类法 实习行销员（1）：行销员（2） ：资深行销员（3）：片区经理（4）：销售中心经理（5）：等 级 描 述不独立开展业务，协助资深经理处理定单、交货、回款等，根据姿深经理的安排与客户进行联系，在资深

40、经理的指导下洽谈、签定销售合同。在行销员岗位上实习满一年。独立开展销售业务，但业务范围仅限于公司划定的某市或县范围内，定期向资深行销员汇报业务开展情况。担任行销员满3年以上。负责某省范围内的业务工作，指导监督行销员开展业务，负责策划所辖省范围内的营销活动并组织实施。担任资深行销员3年以上。负责某区（辖数省）范围内的业务工作，负责在本辖区内落实公司的营销策略。担任片区经理3年以上。主持公司的产品销售和市场拓展工作，在营销副总的指导下制定公司的营销策略，确保公司的营销计划。薪酬管理(完整版)（2）职位分类法 （3）因素比较法 选择合适的付酬元素：技能、脑力、体力、责任、工作条件 确定关键岗位： 排

41、出元素序 确定关键岗位的准确工资率 赋予关键岗位各付酬元素以工资额，并排序 调整排序 将其他待评岗位的不同付酬元素与关键岗位逐一进行比较，确定工资额 得到工资额薪酬管理(完整版)（3）因素比较法 选择合适的付酬元素：技能、脑力、体力、责任岗位工资率与因素分配及排序薪酬管理(完整版)岗位工资率与因素分配及排序薪酬管理(完整版)（4）评分法薪酬管理(完整版)（4）评分法薪酬管理(完整版)薪酬管理(完整版)薪酬管理(完整版)海氏(HAY GROUP)评估法三要素及子要素的构成（5）海氏工作评价系统薪酬管理(完整版)海氏(HAY GROUP)评估法三要素及子要素的构成（5）海知能水平指导量表薪酬管理(

42、完整版)知能水平指导量表薪酬管理(完整版)解决问题能力指导量表薪酬管理(完整版)解决问题能力指导量表薪酬管理(完整版)承担的职务责任指导量表薪酬管理(完整版)承担的职务责任指导量表薪酬管理(完整版)海氏法应用举例举例：小车司机班班长、产品研发工程师、营销副总进行评分薪酬管理(完整版)海氏法应用举例举例：薪酬管理(完整版)知能水平指导量表应用举例：小车司机班班长小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务水平；在管理技巧方面，管理一批司机，工作简单，只需起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务，长期与高管人员在一起，他们在某种程度上有一定的特权，

43、应付起来不太容易，需要最高一级即关键性人际处理技巧。所以其技能因素价值分数为175薪酬管理(完整版)知能水平指导量表应用举例：小车司机班班长小车司机班班长在专业智能水平指导量表应用举例：产品研发工程师产品研发工程师负责企业的研发工作，要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，其主要工作是独立开展研究活动，无须管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。薪酬管理(完整版)智能水平指导量表应用举例：产品研发工程师产品研发工程师负责企智能水平指导量表应用举例：营销副总营销副总在企业中全面主管营销

44、事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面应是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，它需要熟练的人际技巧，这是关键的。因此技能价值分为1400。薪酬管理(完整版)智能水平指导量表应用举例：营销副总营销副总在企业中全面主管营解决问题能力指导量表薪酬管理(完整版)解决问题能力指导量表薪酬管理(完整版)解决问题能力指导量表应用举例 司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不

45、需要太多的创造性，基本上是“模式化的”。薪酬管理(完整版)解决问题能力指导量表应用举例 司机班班长属于最基层管理解决问题能力指导量表应用举例 产品开发工程师在产品开发过程种受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境为“广泛规定的”；但由于产品开发属于高创造性的活动，其思维难度为“无先例的”。薪酬管理(完整版)解决问题能力指导量表应用举例 产品开发工程师在产品开发解决问题能力指导量表应用举例 营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立作出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先

46、例可循，其思维难度为“无先例的”。薪酬管理(完整版)解决问题能力指导量表应用举例 营销副总是企业市场的开拓者承担的职务责任指导量表薪酬管理(完整版)承担的职务责任指导量表薪酬管理(完整版)承担的职务责任指导量表应用举例 小车司机班班长行动自由度小，只属“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也是“微小的”。薪酬管理(完整版)承担的职务责任指导量表应用举例 小车司机班班长行动自由度承担的职务责任指导量表应用举例 产品开发工程师的行动自由度比较大，属于“受到方向性指导”；职务责任不大，“略有”影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产

47、品开发和企业进一步发展有直接影响，属于“分摊的”。薪酬管理(完整版)承担的职务责任指导量表应用举例 产品开发工程师的行动自承担的职务责任指导量表应用举例 营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度很高，属于“战略性指引”；他全面主管企业的营销工作，作用为“主要的”；他的决策有时直接决定企业的生死存亡，责任是“巨大的”。薪酬管理(完整版)承担的职务责任指导量表应用举例 营销副总在企业内地位很高 对所评估的岗位按照知能水平、解决问题能力和风险责任三个要素及相应的评价图表、标准进行评估打分，得出每个岗位的评估分。知能水平解决问题能力职务责任上山型平路型下山型薪酬管理(完整版)知能水平解决问

48、题能力职务责任上山型平路型下山型薪酬管理(完整营销副总“上山型”产品开发工程师“下山型”小车司机班班长“平路型”薪酬管理(完整版)营销副总“上山型”薪酬管理(完整版)营销副总评价总分1400（187）401056601680.8产品开发工程师评价总分304（166）7026430=432.448小车司机班班长=175（125）5015750=137.875薪酬管理(完整版)营销副总评价总分1400（187）4010564.3 岗位评价的实施（1）岗位评价的流程 确定评价的目的 确定评价时是使用单一方案还是多种方案 组建评价小组 选择评价方法 选择报酬要素 制定评价方案 培训与试评价 正式实施评

49、价 评价结果的使用（建立岗位价值结构和内部一致性的薪酬结构） 薪酬管理(完整版)4.3 岗位评价的实施（1）岗位评价的流程薪酬管理(完整版)（2）岗位评价实施 1.准备工作阶段 2.进行试打分与培训阶段 3.正式评分阶段 4.评分的结果简单处理阶段薪酬管理(完整版)（2）岗位评价实施薪酬管理(完整版)4.4 岗位评价结果的处理与运用（1）形成岗位等级结构 一般按照工作性质分为高层管理、中层管理、职能、生产操作、技术及研发、营销等岗位，然后把每类岗位按照岗位评价分数分为A、B、C等不同级别 薪酬管理(完整版)4.4 岗位评价结果的处理与运用（1）形成岗位等级结构薪酬管（2）形成工资结构 ABCD

50、 线性非线性薪酬管理(完整版)（2）形成工资结构ABCD 线性非线性薪酬管理(完班长行政管理/部门主要负责人副总级副院级正院级一般专业技术人员/助理工程负责人工程负责人/ 项目经理副主任工程师主任工程师岗位等级1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435岗位工资163181199216233250266282 299 314 314 329 346 361 375 390 399 416 434 454 476 499 521 545 572 577 606 637 671 713 760 811 864921 98

51、2系数0.29 0.34 0.39 0.44 0.50 0.55 0.60 0.66 0.71 0.77 0.82 0.88 0.94 1.00 1.06 1.13 1.19 1.25 1.32 1.39 1.47 1.56 1.65 1.76 1.88 1.99 2.13 2.27 2.42 2.60 2.79 3.02 3.28 3.59 3.93 行政管理/专业管理一般专业管理人员行政管理/部门副职技术管理/专业技术程序开发/网络主管生产类四级以下作业员三级作业员二级作业员一级作业员辅助类辅助人员薪酬管理(完整版)班长行政管理/部门主补充知识：薪酬水平调查薪酬管理(完整版)补充知识：薪酬

52、水平调查薪酬管理(完整版)薪酬水平调查薪酬水平调查的目的及意义明确和调整企业的薪酬水平确定企业的薪酬结构解决与薪酬有关的其他问题评估竞争对手的人力成本制定薪酬预算和控制人力成本建立良好的企业形象薪酬管理(完整版)薪酬水平调查薪酬水平调查的目的及意义薪酬管理(完整版)薪酬水平调查薪酬水平调查的构成要素及其特点主体对象客体：即薪酬薪酬调查薪酬管理(完整版)薪酬水平调查薪酬水平调查的构成要素及其特点主体对象客体：即薪薪酬水平调查薪酬水平调查的主体1、国家行业主管部门 优点:节省调查成本、可信度和准确信高、提供的调查信息丰富. 缺点:信息的及时性和有效性不够,缺乏对某个特定岗位的调查.2、社会专业咨询

53、调查机构 优点:针对性强 缺点:费用高,可能会泄露调查资料3、企业自己进行调查 优点:针对性强,费用相对较低 缺点:对调查人员的要求高薪酬管理(完整版)薪酬水平调查薪酬水平调查的主体薪酬管理(完整版)薪酬水平调查薪酬水平调查的对象 即企业的相关环境，包括：区域环境；业务环境；目标市场环境；其他相关环境薪酬管理(完整版)薪酬水平调查薪酬水平调查的对象薪酬管理(完整版)薪酬水平调查薪酬水平调查的方法问卷调查法 特点:调查的资料真实性和准确性较高 适用性强 易于定量分析访谈法 优点:获得的资料更全面；与员工之间有沟通； 收集方式简单 缺点:对调查人员的自身要求高；费时； 占用员工的工作时间；通用性差

54、文献收集法 优点:节省时间；费用低 缺点:针对性不强；信息的有效性不够薪酬管理(完整版)薪酬水平调查薪酬水平调查的方法薪酬管理(完整版)薪酬水平调查薪酬水平调查流程图明确目的内容和调查对象进行职位描述设计调查或访谈问卷收集问卷或实施访谈撰写薪酬水平调查报告分析调查结果整理问卷统计结果薪酬管理(完整版)薪酬水平调查薪酬水平调查流程图明确目的内容进行职位描述设计调第5章 薪酬体系设计薪酬管理(完整版)第5章 薪酬体系设计薪酬管理(完整版)主要内容基于职位的薪酬体系1基于能力的薪酬体系2基于绩效的薪酬体系3常见的薪酬体系和文本举例4薪酬管理(完整版)主要内容基于职位的薪酬体系1基于能力的薪酬体系2基

55、于绩效的薪a joke: 薪酬？！ 心愁！薪酬管理(完整版)a joke: 薪酬？！薪酬管理(完整版)本章学习目标了解薪酬体系、薪酬结构的含义掌握基于职位的薪酬体系的特点、应用范围和制定过程掌握基于能力的薪酬体系的特点、应用范围和制定过程掌握基于绩效的薪酬体系的特点、应用范围和制定过程掌握常见的薪酬结构的适用范围和设计方法了解薪酬方案的制定方法薪酬管理(完整版)本章学习目标了解薪酬体系、薪酬结构的含义薪酬管理(完整版)引导案例联想集团的薪酬管理思考与讨论题1、联想薪酬管理的成功主要表现在哪些方面？2、从长远的角度看，联想薪酬管理存在哪些隐忧？3、联想薪酬设计的理论基础是什么？薪酬管理(完整版)

56、引导案例联想集团的薪酬管理思考与讨论题薪酬管理(完整版)1、联想薪酬管理的成功之处个人与团队双指标体系共存 1、根据不同的业务设置不同的考核指标； 2、尽可能的定量； 3、指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工看得明白； 4、设置指标时一定要和员工进行沟通。 每个员工的短期与长期战略目标共存 一般情况下，短期的目标都是由公司根据企业的目标分解到员工头上的，而中长期的目标则是每个员工对自己未来的描述。 而如果员工对自己中长期的发展规划和部门领导对其的观察、定位不一致，双方就一定要坐下来沟通。联想认为不管是什么样的考核方式，调动员工的积极主动性和创造性都是最终目的，而不是完全按照上级的意思办事。

57、 “如果把绩效管理比喻成一张错综复杂的渔网，沟通是捏在渔夫手中的收网线 ” 联想的绩效沟通不止停留在事前让员工知道为什么考核和如何考核上，也不止停留在事后分析上，更重要的是事中的纠正和完善上。每次绩效考核结束，联想都会对员工无记名调查，确认是否得到了绩效面谈的机会，绩效考核的知晓率是考核联想人力资源工作者的重要绩效指标之一。 薪酬管理(完整版)1、联想薪酬管理的成功之处个人与团队双指标体系共存薪酬管理(2、联想薪酬管理中的隐忧不平衡感(员工薪酬保密引起) 工薪保密固然可以在一定程度上消解员工的不平衡感，但也会因此带来一个弊端：员工在薪酬比较中得到的成就感和激励会有所降低。 目前联想薪酬体系的软

58、肋在于对员工沟通不够 薪酬管理(完整版)2、联想薪酬管理中的隐忧不平衡感(员工薪酬保密引起)薪酬管理3、理论基础薪酬“3P”理论 市场营销有“4P”理论，人力资源管理也有自己的“3P”理论。 1、3P是岗位（Position）工资、人员(Person)工资和绩效(Performance)工资的缩写，该理论讲述的是如何建造合理的薪酬系统。 大多数欧洲、亚洲公司都接受了薪酬系统这一概念。正确界定薪酬的3P，有利于提升各方面的绩效。多数公司接受并执行的是岗位工资，原因是公司可以通过和其他公司或产业比较，获得不同岗位的公平市场价值。公司可以利用另外2个P，来更好地适应公司自身具体的情况。依照员工个人的

59、具体能力和才干，对其实施奖励。按照个人对公司或业务的实际贡献，对其绩效进行奖励。 3P理论能帮助公司摆脱工资每年自动增长制度的羁绊。原有的年工资自动增长制度难免赏罚不明。 近十年来，越来越多的亚洲公司侧重于3P理论中的第三P“业绩工资”，从浮动的奖金奖励到股票期权，表现形式多种多样。薪酬管理(完整版)3、理论基础薪酬“3P”理论薪酬管理(完整版)2、2001年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士在其专著3p模式：中国企业人力资源管理操作方案中首次从人力资源核心技术的角度出发，提出了人力资源3P管理模式，即岗位分析(position analysis)、绩效考核(performance appra

60、isal)和工资分配(payment distribution)。人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。 3、4P模式：随着经济全球化、技术的信息化和企业资源知识化的发展，人力资源愈来愈成为企业的战略资源，人力资源管理“一个中心、两个基本点、四大匹配”的基本理论要求我们必须超越操作层面上人力资源3P管理模式，进行战略层面上的4P人力资源管理，围绕企业战略这个中心，以企业里“人”和“岗位”为两个立足点，进行素质管理(personality management)、岗位管理(position managemen