扁平化管理与商业银行组织结构的创新

1、扁平化管理与商业银行组织结构的创新作者：万静芳摘 要：现现代商业业银行的的组织结结构主流流模式包包括传统统的总分分行制模模式和新新兴的扁扁平化组组织模式式。当前前对我国国商业银银行组织织结构进进行扁平平化组织织再造的的呼吁日日益激烈烈，基于于扁平化化模式下下如何加加强内部部控制，以以保证商商业银行行经营管管理持续续健康发发展。本本文首先先从上述述两种组组织结构构模式的的比较入入手，进进而对两两种模式式下的组组织结构构控制进进行比较较评价，提提出在扁扁平化模模式下进进行组织织结构控控制创新新的对策策建议。从全球球的经验验来看，银银行业务务的发展展基本上上是沿着着地域、产产品和客客户这三三个维度度

2、进行的的，与此此相对应应，银行行的组织织结构也也基本上上是以处处理和管管理这三三者的关关系来进进行组织织的。在在过去的的半个世世纪中，国国际性银银行业的的典型组组织结构构随着市市场竞争争环境的的变化，经经历了从从以地域域为中心心的组织织结构到到以产品品为中心心的组织织结构，再再朝着以以客户为为中心的的组织结结构发展展。一、三三种典型型的银行行组织结结构以地域域为中心心的组织织结构有有两种，一一是单一一银行制制，二是是分支行行制，其其都是按按照地域域来进行行机构设设置和管管理。银银行的管管理是按按照区域域进行的的，在每每一个地地区有一一个最高高授权人人，其负负责该地地区的所所有业务务的开展展。但

3、是是单一银银行制是是分支行行制的特特例，仅仅在美国国由于法法律上的的原因出出现，虽虽然曾经经一度占占据主导导地位，但但目前由由于相关关的法律律限制已已经取消消，采取取单一银银行制的的银行数数量已经经越来越越少，因因此在此此不多加加讨论。以产品品为中心心的组织织结构是是按照银银行的业业务和产产品来设设置部门门机构，银银行的业业务开展展是以产产品线为为主导的的，每一一条产品品线都有有一个最最高的负负责人，其其负责该该产品线线内所有有的业务务在银行行所涉足足的区域域内的运运营。国国际性银银行由于于其活动动范围的的广泛，同同时也存存在按照照地区或或国家设设置的机机构，但但是在实实际的经经营中，产产品线

4、的的负责人人拥有业业务决策策权力，而而区域负负责人只只拥有协协调的权权力，即即在产品品和区域域两维中中，决策策权力的的分配是是以产品品线为主主，以区区域为辅辅。这种种组织结结构以花花旗集团团、汇丰丰银行、德德意志银银行等国国际性银银行的矩矩阵式管管理为典典型。以客户户为中心心的组织织结构是是按照不不同客户户群来设设置部门门机构，银银行的业业务开展展是以按按照客户户设置的的战略业业务单位位(SBBU)为为主导的的，每一一个客户户战略业业务单位位都是相相对独立立的运作作主体，可可以存在在产品和和地区的的子战略略业务单单位。这这种组织织结构刚刚刚产生生，尚未未完全成成熟，也也尚未被被广泛采采用，典典

5、型的例例子是荷荷兰银行行20002年开开始实施施的战略略业务单单位模式式。从国际际性银行行的实践践来看，表表面上荷荷兰银行行与其他他国际性性银行都都是采取取战略业业务单位位的模式式，但是是，以花花旗银行行和荷兰兰银行的的对比就就可以看看出，花花旗银行行的战略略业务单单位模式式中产品品主导的的特征非非常明显显。虽然然一级战战略业务务单位是是以客户户为标准准进行划划分的，但但是二级级战略业业务单位位拥有很很大的业业务权力力，并且且还有地地区的横横向层面面，具有有很明显显的矩阵阵结构特特征。而而荷兰银银行则是是以客户户群形成成最高层层次的战战略业务务单位，然然后在其其下根据据客户群群的特点点形成产产

6、品和/或地域域的子战战略业务务单位，由由此在集集团内部部形成三三维客户、产产品和地地域的战战略业务务单位结结构。并并且，二二级产品品战略业业务单位位业务权权力相对对较小，不不存在横横向的地地区层面面，是比比较完全全意义上上的战略略业务单单位。二、影影响银行行组织结结构的因因素(一)市场环环境的影影响银行组组织结构构的发展展演变是是与银行行所处的的外部市市场环境境的变化化密切相相关的。研研究表明明，集中中化决策策和官僚僚化流程程的组织织结构，比比较适合合那些在在相对稳稳定的市市场环境境下经营营的公司司，相反反在一个个持续变变动着的的市场环环境下能能够成功功经营的的公司，其其组织结结构都是是以分权

7、权化决策策和灵活活性的流流程为特特征的。1在在相对稳稳定环境境下成功功经营的的公司，其其对各种种活动的的协调主主要是通通过相对对集中化化的公司司层级来来进行的的，这在在一定程程度上依依赖于经经理人员员的直接接接触和和正式的的书面指指令。而而在一个个更加动动态环境境下成功功经营的的公司，其其对各种种活动的的协调既既通过层层级式的的接触和和书面指指令，同同时也通通过一体体化的部部门(iinteegraativve ddepaartmmentt)和永永久性的的功能交交叉的小小组(ppermmaneent crooss-funnctiionaal tteamms)。2银银行的管管理组织织结构的的演变也

8、也符合这这一研究究结论。在200世纪880年代代以前，由由于比较较严格的的金融管管制，金金融市场场相对稳稳定，各各种类型型的金融融机构都都有各自自相对独独立的经经营范围围，并且且由于利利率管制制使利差差空间相相对固定定，银行行之间的的竞争程程度并不不激烈，市市场环境境的变化化很小。在在这个阶阶段，除除了美国国由于法法律原因因部分州州实行单单一银行行制度之之外，分分支行制制是银行行组织结结构的基基本形式式。但是是，从220世纪纪80年年代开始始，由于于不断出出现的金金融创新新使各类类金融机机构的经经营领域域开始出出现交叉叉，并且且金融管管制逐步步放松，利利率逐渐渐自由化化使得银银行市场场的竞争争

9、进一步步加剧。同同时由于于利率放放松和金金融工程程的应用用，银行行市场变变化的速速度加快快。在这这种情况况下，对对于规模模庞大的的银行而而言，传传统分支支行制下下的集中中决策结结构已经经很难适适应外部部市场环环境的变变化，银银行的决决策必须须适当分分散以适适应不断断加快的的外部变变化。(二)银行经经营范围围的影响响Alffredd D.Chaandller(19662)的的研究表表明，集集中化的的组织结结构适用用于生产产和销售售有限产产品的企企业。当当新的产产品线被被加入时时，企业业需要新新的供应应渠道和和新的分分销渠道道，这对对于高度度集权化化的企业业而言太太复杂了了。为了了维持成成功的经经

10、营，企企业必须须将组织织结构转转换到一一种拥有有多个半半自治部部门(SSemii-Auutonnomoous Divvisiionss)的分分散化结结构。3分支行行制的组组织结构构，是与与原来银银行内部部所经营营的产品品相对有有限的情情况相适适应的，这这时银行行内部管管理的复复杂程度度比较低低。但从从20世世纪700年代开开始，不不断加速速的金融融创新和和金融工工程的应应用使银银行所经经营的产产品数量量迅猛上上升，并并且这些些新产品品的特殊殊结构和和特殊风风险对专专业化经经营的要要求上升升，分支支行制日日益不能能适应。因因此，119711年由通通用电器器发明的的战略业业务单位位的组织织结构开开

11、始被花花旗银行行等少数数大型银银行所采采用，并并逐渐成成为国际际上大型型银行的的主导组组织结构构。但是是，由于于花旗银银行是全全球性银银行，其其经营所所覆盖的的地域过过于广泛泛，因此此其在战战略业务务单位的的基础上上实行了了矩阵式式管理。也也就是说说，花旗旗集团的的最高管管理层和和国内业业务是按按照战略略业务单单位的结结构来组组织的，但但是对于于海外业业务，由由于其经经营地域域过于宽宽泛，所所涉及的的不同国国家存在在不同的的市场环环境和监监管政策策，因此此在战略略业务单单位的基基础之上上，再按按照地区区和国家家进行管管理，以以适应不不同国家家市场的的特点和和银行监监管要求求。但是是在这种种结构

12、之之下，矩矩阵的纵纵向战略略业务单单位是基基础，实实行的是是实线报报告，而而矩阵的的横向地区区和国家家，实行行的是虚虚线报告告制，因因此还是是以战略略业务单单位为主主的。到了221世纪纪初期，由由于金融融全能化化趋势的的不断加加强，客客户的金金融服务务需求越越来越综综合化，与与此同时时，经济济全球化化和金融融全球化化的趋势势不断加加强，对对于某些些细分市市场(尤尤其是大大型跨国国公司细细分市场场)，不不同国家家市场之之间的差差别越来来越小，在在某些发发达国家家和地区区甚至已已经没有有了国界界的区别别，因此此，为了了更好地地针对不不同的细细分客户户群提供供全面的的解决方方案，荷荷兰银行行在200

13、02年年率先尝尝试实行行了纯粹粹的战略略业务单单位结构构。由此可以看看出，国国际银行行业组织织结构的的演变路路径是：单一银银行制分支支行制主要要在一个个国家和和地区之之内的战战略业务务单位制制全球球范围内内的以战战略业务务单位为为基础的的矩阵式式管理结结构全球范范围内的的战略业业务单位位制。这这种演变变路径与与全球金金融市场场的环境境变化和和银行内内部经营营范围的的变化是是一致的的。三、分支行行制和战战略业务务单位结结构的比比较 三种不不同的银银行组织织结构的的区别究究竟在哪哪?笔者者认为，最最根本的的区别有有两点：一是对对客户需需求的关关注程度度不同，二二是对银银行增长长提供的的途径支支持不

14、同同。由于于纯粹的的战略业业务单位位是在目目前的结结构下改改进的，与与目前以以战略业业务单位位为基础础的矩阵阵式管理理结构在在本质上上是相同同的，并并且其是是在20002年年才仅仅仅由一家家银行进进行尝试试，两者者的优劣劣一时还还难以看看清，因因此笔者者在此仅仅对以战战略业务务单位为为基础的的矩阵式式管理结结构与分分支行制制进行比比较分析析。(一)从对客客户需求求的关注注程度来来看，战战略业务务单位结结构比分分支行制制更加能能够实现现“以客户户为中心心”首先，战战略业务务单位结结构比分分支行制制能够更更好地发发挥银行行的网络络效应。银银行庞大大的网络络是银行行的竞争争优势之之一，但但是在分分支

15、行制制下，由由于各个个层次的的分支机机构都是是相对独独立的利利润核算算单位，其其关注的的首先是是本地区区内的客客户，对对于来自自其他地地区的机机构的协协作需求求，如果果不能够够带来直直接收益益的话，其其进行协协作的动动力是很很小的。而而在银行行经营的的实践中中，跨地地区协作作的成本本往往由由协作方方承担，而而收益则则往往是是由发起起方享受受。因此此，在分分支行制制下，银银行各层层机构(尤其是是相互没没有隶属属关系的的机构)之间的的协作比比较差，而而存在隶隶属关系系的机构构之间的的协作往往往是基基于上级级命令的的驱动而而不是基基于经济济利益的的驱动。但但是，在在战略业业务单位位结构下下，由于于各

16、层机机构是按按照客户户线来组组织的，不不存在独独立的核核算单位位，其可可以在全全行的范范围内统统一对客客户提供供服务。(二)战略业业务单位位结构比比分支行行制能够够更好地地收集和和反馈客客户的需需求，更更及时地地满足客客户的需需求战略业业务单位位结构比比分支行行制在产产品开发发方面更更有优势势。在分分支行制制下，产产品的开开发在一一定程度度上是以以地域为为单位进进行的，跨跨地域的的产品组组合服务务能力较较差。并并且由于于客户需需求收集集的迟缓缓，产品品开发是是滞后的的。但是是在战略略业务单单位结构构下，由由于关心心的是客客户需求求，不仅仅产品开开发速度度加快，而而且更重重要的是是能够更更好地提

17、提供跨地地域的产产品组合合解决方方案。(三)从对银银行增长长的支持持途径来来看，分分支行制制只能支支持银行行的内部部增长，而而战略业业务单位位结构则则可以同同时支持持银行的的内部增增长和外外部增长长。因为银银行外部部增长的的主要方方式是收收购兼并并，银行行在并购购交易完完成后的的整合比比交易本本身更为为重要，并并且直接接决定并并购的成成败。在在分支行行制下，被被收购或或被兼并并的银行行只能成成为收购购方或兼兼并方银银行的一一个分行行或者附附属公司司，其仍仍然是一一个独立立的实体体，并没没有真正正融入母母体银行行的管理理体系之之中，其其管理、文文化和产产品结构构都很难难发生重重大改变变，很难难发

18、挥母母体银行行的优势势，相反反却很容容易产生生文化冲冲突。因因此，这这种并购购的失败败概率往往往很大大。这也也是采取取分支行行制的银银行很少少主动发发起并购购的根本本原因。但但是在战战略业务务单位结结构之下下，不论论被收购购或者被被兼并的的银行是是否保持持独立的的法律地地位，其其业务管管理将由由并购方方按照其其战略业业务单位位的结构构体系进进行分解解，不同同的业务务将分别别由母体体银行不不同的战战略业务务单位进进行管理理。这样样一来，被被并购银银行实际际上已经经被分拆拆，被重重新组合合进入母母体银行行，母体体银行各各个战略略业务单单位原有有的业务务优势和和管理经经验很容容易就被被引入到到被并购

19、购银行原原来的业业务中，并并且母体体银行也也能够通通过并购购加强其其相关的的战略业业务单位位在被并并购银行行所在的的地域的的竞争地地位。(四)从银行行内部管管理的复复杂程度度来看，战战略业务务单位结结构远比比分支行行制要复复杂在银行行外部市市场环境境变化加加快，客客户需求求越来越越综合化化的条件件下，银银行必须须及时进进行内部部的调整整以适应应外部的的变化，必必须进行行更多的的内部协协调，而而且有更更多的业业务环节节(原来来由客户户自己处处理的业业务环节节)留给给银行来来处理，这这必然导导致内部部管理的的复杂化化，对内内部管理理的要求求提高。四、目目前我国国银行所所实行的的分支行行制的缺缺陷分

20、析析我国银银行普遍遍采取的的是分支支行制的的管理组组织结构构，这严严重地影影响了银银行协同同效应的的发挥，在在全球金金融一体体化所导导致的国国内外市市场的联联系日益益密切的的今天，分分支行制制对银行行经营的的负面作作用日益益突出。(一)从国内内银行的的竞争实实践来看看，分支支行制无无法使银银行在竞竞争中真真正做到到以客户户为中心心即使银银行的战战略或者者最高管管理层明明确提出出“以客户户为中心心”，但是是在分支支行制下下，这一一战略思思想无法法被有效效地组织织贯彻落落实，因因为分支支行制对对银行内内部资源源的组织织是沿着着这样的的两维进进行的：在不同同的机构构之间以以地域为为中心进进行配置置，

21、在同同一个机机构内部部以产品品为中心心进行配配置。这这就使得得银行对对客户(尤其是是对大型型企业集集团客户户)的服服务渠道道是一种种多产品品、分层层级式的的模式，无无法及时时高效地地响应并并满足客客户的需需求。(二)分支行行制使得得地域协协同效应应难以发发挥分支行行制使得得银行以以地域为为中心进进行资源源配置，不不同的分分支行各各自独立立核算，使使得各个个机构在在需要协协同服务务客户时时需要考考虑本行行的利益益，使得得跨行协协作和联联动困难难(尤其其是在目目前银行行内部核核算体系系尚未十十分完善善的情况况下)，整整个银行行的地域域协同效效应难以以发挥。如如某国有有银行天天津分行行与三星星电子、

22、LLG电子子等大型型跨国公公司达成成了应收收账款买买断的协协议，将将这些跨跨国公司司的应收收款买断断。应该该说，这这是一项项争取这这些客户户并能够够增加利利息收入入和中间间业务收收入的产产品。但但是，在在实施的的过程中中，由于于对欠款款客户的的资信调调查、信信用风险险额度的的评估以以及后期期的账款款管理和和回收工工作是由由购买者者所在省省份的其其他分行行来进行行，而该该项业务务的收益益则比较较集中地地体现在在天津分分行的账账面上，因因此其他他分行并并没有全全力地配配合，虽虽经总行行多次协协调，该该项产品品的推广广范围仍仍然有限限。(三)在分支支行制下下，总行行产品部部门对机机构网络络的管理理和

23、控制制力度非非常弱在银行行产品日日益综合合化，尤尤其是银银行客户户的流动动性和客客户资金金流动的的地域覆覆盖率不不断扩大大的今天天，分支支行制阻阻碍了银银行产品品的开发发尤其是是推广，使使得银行行的产品品协同效效应无法法发挥。由由于总行行的产品品管理部部门是各各自独立立的，并并且对分分支行没没有直接接的管理理权力，产产品的交交叉销售售只能是是依靠各各分行自自身的努努力。比比如，在在零售业业务中，银银行卡、储储蓄、消消费贷款款和基金金由不同同的部门门负责，它它们各自自向分行行下达经经营指标标，并且且指标之之间缺乏乏有机的的联系，常常常是各各自为政政。在这这种经营营体制和和考核约约束之下下，分行行

24、考虑的的只是如如何完成成任务，很很难进行行产品协协同的考考虑，很很难交叉叉销售。(四)分支行行制下渠渠道协同同难以实实现在分支支行制下下，从渠渠道协同同来说，由由于每一一个机构构都是一一个相对对独立的的核算中中心和产产品开发发中心，因因此各分分支行电电脑系统统的开发发和设计计具有很很大的差差别，尤尤其是四四大商业业银行，不不同分支支行的电电脑系统统可能各各不兼容容，数据据资料无无法交流流和共享享，极大大地削弱弱了银行行的地域域、产品品和渠道道三大协协同效应应，并且且整合的的难度极极大。这这在推广广电子化化比较早早的银行行中体现现得最为为明显。中中国银行行是国内内电子化化推广最最早的银银行，但但

25、是在分分支行体体制下，各各行自行行建设交交易处理理系统，在在全国有有10000多个个信息中中心，小小而多，而而且设备备机型和和系统软软件各异异，信息息无法共共享。经经过了33年的整整合之后后，才集集中到了了5大信信息中心心，但是是全国范范围内的的共享仍仍然无法法做到，渠渠道协同同效应难难以发挥挥。又如如，在电电子银行行的开发发和推广广过程中中，省分分行有很很大的发发言权，开开发和推推广的资资源也需需要省分分行的配配合和支支持，但但是由于于各省分分行的思思路不一一，电子子银行只只在少数数大城市市开通，没没有达到到必要的的覆盖规规模，协协同效应应无从谈谈起。(五)核算利利益分割割影响销销售能力力在

26、分支支行制下下，由于于核算利利益的分分割，无无法进行行前中后后台的分分离，因因此无法法形成比比较统一一的前线线营销队队伍，即即使在部部分分支支行实行行了客户户经理制制度，其其所得到到的支持持也仅仅仅是该分分支行的的中后台台资源的的支持，并并不是全全行资源源的支持持。这就就使得前前线队伍伍所推销销的产品品或者所所受到的的培训并并不是最最新的，影影响销售售能力(尤其是是对大型型客户的的销售能能力)。(六)风险管管理和稽稽核监督督独立性性有限在分支支行制的的管理组组织结构构下，由由于每一一层机构构的最高高管理层层控制了了所有的的管理权权力，风风险管理理和稽核核监督的的独立性性极其有有限。这这也就是是我国银银行不良良贷款比比率居高高不下、经经营管理理问题叠叠出的根根本原因因之一。而而在战略略业务单单位结构构之下，风风险管理理系统和和稽核系系统是完完全独立立于经营营