把精益生产当做一种文化

1、把精益做成一种文化 “精益生产方式其实是不断追求进步的一种精神 ,一种理N5车新造生产移植到修理机车总组装生产的做法，正是努力把 精益思想做成一种文化的有益实践。这一做法得到了郑昌泓 总裁的充分肯定.把精益做成一种文化-戚墅堰公司推行修理机车工位化生产带来的变化5月份以来，戚墅堰公司机车修理落成返工回修条数呈显著下降趋势，到7月份，该数字下降为17条/60 100 多条。返工回修条数的大幅下降，机车修理质量的显著提高，正是该公司 4 月份开始试行工位化生产作业方式带来的最鲜明的变化之一。从“毛估估”到“节拍化-干活顺畅了小刘是机车修理总组装传动模块工位上的一名钳工 .他的主要工作是在机车传动工

2、位上进行相关零部件的更换、安装。8:00 记录、签字。到 10 点钟，我准时完成作业。这时，中检按点过来检查，他签字确认后流转到下工序，而我则转到另一个台位上,而在几个月前,都来了，大家你挤我、我挤你，就那更让小刘郁闷的是，有一次,他上车一看，正好没有其他人， 就赶紧趁空把活儿干好。哪知道，下午就来了一张返工通知,傻眼了：自己上午辛辛苦苦装好的东西，给?因为他抢先干好的活儿影响了其他员工作业。前,作业时间、作业内容等生产。长期以来，内燃机车大修实行集中组装的生产组织模式，生产段落管理粗放,许多作业只能由班组自我控制，自由度大，造成生产过程中.面对这种情况，负责机车修理总组装的总一车间进行了有益

3、的尝试。N5 机车新造工位化作业模式应用到机车修理总组装中,充分体现精益生产的理念.整个工作主要从三个方面展开。,序内容，确定了电气、传动、冷却、辅助、总成五个虚拟模.,设计各模块的工序推移，编制出五个工位的作业推移图，明确工序内容、作业人,点、定时、定量，员工干什么、什么时候干一目了然。,进行人力资源整 主体工种不变,我等你了.从“冒过去”到“拉动式控制”-质量提高了.问,下工序的员工说得好:“以前要到车子全部组装好了，才在最后集中检查,过去？”员工质量意识的提高，全都源自于工位化作业方式推行后， 检验方式的改变。以前，实行集中检查和集中返修，就是等机车全部组装完成后进行检查，这样造成很多项

4、目特别是细节方面无法检查，只能靠试验、运行等外部因素来发现问题。,自检；再由车间的中检进行检查，并签字确认；然后，再由 质量保证部门的专检人员进行又一次检查 ,确认没问题后才能流入下工位生产。由于检查的段落化、多环节，形成了各 工位对前工位的质量拉动效应，员工们对上工位遗留下来的 ,很好地督促了上工位的好活”的行为习惯。表现在产品质量指标上，是机车修理回 修返工条数一直呈显著下降趋势。,也不管车间有没有地方放. 有时候,送的东西多了，各种零部件、材料堆放在一起，哪里,3 生产起来很顺畅，我的作业时间也减少了，车间环境又好。 ,从“多要人到“多要活”分配透明了5 名员工，5 个人的任务由谁来顶？

5、如果在以前,但是这一次,工位长们没有来要人,而是在内部自我消化了。与此相应的是，现在不少员工主动到车间来多要活干。从“多要人”到“多要活”,180 源于车间分配模式的改变。以前，机车组装是集体作业，不同作业之间的劳动强度、技术难度、风险程度等并不明晰， 就是员工自己，对手上所干的活到底值多少钱也不清楚。所以，分配奖金时也只能凭经验，大概分一分，员工干多干少总体上差不多.体、透明。,为了推行工时分配模式, 7 个轮回、调动了各方面人员、花了近半年时间，有时都要讨论到深夜一、二点钟。工时定,进行修订完善。同时，在新方案试行过程中，车间建立了“工位内部讨论、车间工作小组协调、车间领导班子调处”的员工意见反馈机制，来充分听取员工的意见、建议，以最大程度的体现科学、公平、合理的原则，体现员工劳动的价值。这些举措，得到了员工的充分认可，工作积极性也得到较大提高。“不仅要引进先进的技术，更重要的是学习先进的理念。” N5 机车精益生产