如何做好生产计划与物料控制

1、图2-2某公司工程更改以及物料治理部门调整流程图【图解】流程图重点讲明销售部门正式下单到生产厂后，客户提出任何与原下单要求不一致的更 改要求时按本流程处理；如未经本流程规定完成审批，任何部门人员不得私自按客户（或销售人 员）要求更改该订单相应产品的原技术要求，否则承担相关损失；如未经本流程规定完成审批，任何人员不得明确向客户承诺能够满足其 更改要求，否则承担相应损失；如研发中心确认不能满足更改要求时，销售部门与客户进行沟通，在 制产品设计更改申请表发放生产厂，生产厂依照在制产品设计更改申请表注明处理方式处理；财务经理进行审核，如涉及价格变动，需要求销售部门与客户达成价格 变更协议后方可签名确认

2、；同时，如因变更导致该订单涉及产品已做半成品及相应配件变成呆料时，客户需承担相应费用； 在制产品设计更改申请表以总经理最终审批意见为准（总经理视需 要可托付财务部经理代行审批权）；经审批后的在制产品设计更改申请表由销售部门发放生产厂、研发 中心、品质部、财务部各一份；生产厂依照在制产品设计更改申请表审批结果开始生产，如原确定 交货期不能满足，生产厂重新确认交货期；以上各环节确认时刻最长不得超过3小时（如研发中心需试制样板则时刻由研发中心与销售部门共同商定）。从该图能够看出，发生工程更改的缘故在于客户，是客户提出更改的。获悉客户的更改信息之后，物料治理部 门应该立即与研发部门进行沟通，了解研发部

3、门能否按照客户要求完成更改，需要多长时刻等情况；物料治理部门还应该通过市场部向客户表明更改对订单带来的相 关变化，并请客户确认更改接着进行。同时，物料治理部门应该立即对仓库进行核查，检查原材料、半成品、成品的数量以及状态，并据此以及更改的要求进行相关 的调整。与客户提出整改相比，企业内部整改缺少了两个流程：时刻的规定和与客户的沟通。其他的内容如更改前的物 料、更改后的物料处理、单价的变化等大致相同。见图2-3所示。存料管制1.物料的备料和催料流 程在物料治理理论中，货仓的功能不仅是组成物料和保管物料，跟催物料也是其功能之一，尤其关于那些进行 批量生产的企业，货仓的跟催物料功能特不重要。在进行批

4、量生产的企业，传统的领料流程应该改变，变成发料流程，由物料治理部门把生产原料发放到每一个工 位。物料部门要有效地承担起这一职责，必须掌握物料清单、客户订单、工序流程图，此外，物料部门还要对产品特不熟悉。只要掌握了上述内容，物料部门才能清 楚每个工位用什么料，才能及时准确把物料送到每一个工位，使货仓以及生产车间能够高效率地运转。2.呆料的处理所谓的呆料是指那些在货仓中一段时期内不进也不出的物料，有效地处理呆料，关于物料部门来讲特不重 要。许多优秀企业的物料部门会成立专门的呆料小组，把每种物料都划分呆料时刻。呆料小组每个月进行会议，依照制作的呆料清单进行评审，分析呆料产生的缘故 以及处理方法。及时

5、处理呆料特不重要，在采购前就进行呆料评估也特不重要。由于采购部门的失误，有些物料往往从采购 之时开始就成了呆料。因此，承担了采购功能之后，物料部门在采购时就要进行相关的评估，最大限度地防止呆料的产生。3.补料的处理补料是物料治理部门需要处理的日常业务之一。在改善补料业务时，物料治理部门至少要明确两点：补料的 缘故和改善的对策。确实是一旦出现了需要补料的情况，申请补料的部门一定要报告清晰补料的缘故以及改善的对策。这两项在补料单上一定要有所反应。【案例】补料处理见成效东莞的某合资企业生产光头的镜头，该产品要紧用于手机上的照相机。该 企业生产此类镜头用料比是1.4-1.6，损耗特不大。物料治理专家深

6、入该企业，对该企业生产流程进行考察后发 现，该企业物料损耗如此之大的缘故要紧有四方面：缺乏改善物料损耗的对策：物料数量的补料损耗数没有确认；废品缺乏确认；补料时机把握不当。在物料治理专 家的指导下，该企业建立了能力分析改善对策机制、物料补料标准数量确认机制、废品确认流程，同时提高了物料治理部门对补料时机的把握能力，见图2-4。补 料流程的改善专门快收到成效。该企业物料用料比降到了1.3-1.4，为企业节约了大量的物料治理资金。镜头部物料损耗操纵流程图2-4东莞某精工有限公司损耗操纵流程图【自检2-1】某五金实业有限公司补料损耗操纵案例分析图2-5是某五金实业有限公 司补料申请单。请分析这种申请

7、单，指出其问题所在。 HYPERLINK 66/kcjy/F15/html/ckda2-1.htm 见参考答案2-1图2-5某五金公司补料申请单第五讲 物料治理模式和物料打算制定 流程新时期采购进展趋势精益采购（JIT采购）当今物料治理中最先进的模式被称为“精益采购”，即准时制采购（JIT 采购）。它的极限目标是原材料和外购件的库存为零、缺陷为零。JIT采购是企业内部JIT系统的延伸，是实施JIT生产经营的必定要求和前提条件。在向最 终目标努力的过程中，企业不断地降低原材料和外购件的库存，从而不断地暴露物资采购工作中的问题，再采取有效措施来解决这些问题，然后再提出进一步降低库 存的目标，进一步

8、发觉和解决问题。在不断改进的过程中，实现降低库存的目标。1.精益采购的定义精益采购，即JIT采购是指在恰当的时刻、恰当的地点，以恰当 的数量、恰当的质量为JIT生产提供恰当的物品。即在JIT采购的理想状态下，物资恰好在企业最需要的时刻到达，不多许多，不早不迟，同时质量完全符合企 业要求。2.精益采购的特征精益采购的首要特征是无库存，这是通过比较短的备货周期以及小批量多品种及时补货来实现的。假如满足品 质标准的物料能够在需要时随时送到，那么实际上不需要原材料存货。只有在供应商不太可靠时，才有必要储存原材料。因此，只要选择比较好的供应商，同时与供 应商建立比较顺畅的交接合作关系，零库存的目标是能够

9、实现的。3.精益采购的优势精益采购的优势在于“量身定做”，即每一个采购方案差不多上最符合企业实际情况和要求的采购方案。精益采购 能够达到最低库存极限甚至零库存，从而达到最小资金占用的理想状况。同时，在精益采购的合作中，供应商的品质也能够得到提高。企业在加强对供应商长期投入 的同时，供应商也有可能参与到企业的产品开发中，与企业共同进展盈利，实现“双赢”。4.精益采购的方式精益采购的方式有多种，譬如托付保管（VMI）、寄售等。通过 有效实施上述精益采购的方式，企业也能够降低库存。然而在精益采购诸方式中，最重要的仍然是准时化采购，这也是现代企业建立物料治理制度的方向。5.准时化采购的流程要实现精益采

10、购，就要建立及时化采购流程，即准时化采购流程。以下是准时化采购流程图：图3-1准时化采购流程图在建立及时化采购流程时，企业首先要注意小批量请购时的合理单价。此外，在确定供应商的安全库存量以及 最佳采购时刻与采购数量时，应当由生产车间负责人与生产打算负责人联合确定。而不是由采购部或物控部门来定。供应商治理库存（VMI）鼓点式交货方式1.VMI的特征及核心 思想物料治理进展的趋势是供应商治理库存，即VMI，也被称为鼓点 式交货方式。VMI有以下特征： 实现可预测性的交货。物料在预期的时 间内运抵采购地点。 库存量由客户指定，仓储地点挨近客 户。 完善供货进度表，同时确定合理的价 格。 采纳标准包装

11、。包装的数量是标准的， 由供应商参与设计。 增加交货次数，但每一次的交货数量有 所减少。 上游成本转移下游成本。即在VMI中，企业把物料成本的风险转移至直接的供应商，直接供应商再转移至下一个供应商。 客户承担供应商其他经营成本和风险协 议。VMI的核心思想在于供应商掌握商品库存控 制权、掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商集中治理库存，替制造商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。VMI不仅加快了整个供应链 面对市场的回应时刻，较早得知市场准确的销售信息，而且能够最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商与制造商因市场变化带来的不必要的库存， 达到挖潜增效、开源节流的目

12、的。关于制造商来讲，VMI同意制造商以互联网为工具远距离治理他们的库存，完成补货循环，将补货时刻推迟到生产线所需要的最 迟时刻。2.供应商治理库存 （VMI）实施对策供应商治理库存是新时期治理进展趋势，要实现供应商治理库存，企业要具备相应的基础，恪守相应的原则， 同时采取合适的措施。如图3-2所示。图3-2VMI实施对策图要实现供应商治理库存，企业必须与供应商建立电子数据交换（EDI）以及条码仓库治理（BARCODE）系统。电子数据交换系统可 以极大地缩小采供双方的时空距离，从而更容易将企业内部的优秀治理延伸到供应商，把供应商作为企业的一个部门进行治理。关于企业物料治理而言，电子数据交 换系统

13、能够达到“多、快、好、省”的效果。新时期物料治理进展趋势基于互联网的电子化采购、电子商务采购即供需双方无需见面便完成从招标到付款整 个采购过程。采购过程包括两个时期：与供应商信息共享和适时视频采购。 供应信息共享时期：企业设立物料网页，直接通过网页与供应商直接联系取得支持； 适时视频采购时期：企业公布采购信息，通过适时视频采购会议，让全球供应商报价和竞价，选择综合成本最低的供应商。【自检3-1】试讲明供应商治理库存（VMI） 的核心思想是什么？ HYPERLINK 66/kcjy/F15/html/ckda3-1.htm 见参考答案3-1第六讲 物料打算的跟进存量管制的三个指标安全存量、最高存

14、量和最低存量是存量管制的三个重要指标。 安全存量安全存量也叫缓冲存量，那个存量不为平常所用，安全存量只应用于紧急备用的用途。安全存量的计算方法 为：安全存量=紧急订货所需天数每 天使用量 最高存量最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料（如通用标准物料）同意库存的最高存量。最高存量的计算方法 为：最高存量=一个生产周期的天数每 天使用量+安全存量 最低存量最低存量指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的无量库存数量的最低界限。最低存量的计算方法如 下：最低存量=购备时刻每天使用 量+安全存量第七讲 存量管制方式和物料短缺的原 因及预防安全存量的订购前置时刻操纵1.订购前置时刻操纵的 意义要实

15、现安全存量，需要关注订购前置时刻订购点。订购前置时刻从下订购单给厂商到物料入库所需的时刻，亦 能够协调供应商建立适当的库存，以减少订购前置时刻订购点。订购点=安全存量+订购前置时 间被领用量图4-1 定量订购管制系统【图解】该系统适用于B类物料。M代 表最高存量；P表示请购点；R表示安全存量；T1表示购备时刻；T2表示一个生产周期的时刻。2.五种订购和存量方式在制造业企业中，一共有五种订购和存量方式。 定期的订购方式存量管制。此种订购和 存量方式适用于C类物料，即常备料。许多企业通常在月尾或者月中按时刻进行采购。在采纳这种方式时，企业物管部门 需要检查订购点。假如订购点已到，企业就能够启动请购

16、程序；假如订购点还未到，那么企业仍需要接着等待。图4-2 定期订购管制程序图 复仓式管制系统。此种管制方法适用于C类物料。图4-3复仓式管制程序图 S-s管制法。S-s管制法也被称之为货窗式治理方式，此类治理方式适用于C类物料。在具体进行治理时，把全部物料分为A、B 两区进行治理。在使用A区物料的时候，应该保证B区物料充裕。如此当A区物料用完的时候，企业能够立即使用B区的物料。图4-4 S-s管制程序图 批对批法（Lot For Lot）。这种方法所发出的数量与每一期净需求的数量相同。净需求一旦改变，订单的数量就随之改变。这是所有批量方法中最直接简单的方法。假如订单成本不 高，这种方法最为适用

17、。 MRP输入系统治理。MRP即物料的需求打算，其中包括BOM库存量和订购量、工程的变更以及物料阻挡。有效应对物料短缺在物料请购与进料操纵过程中，经常会出现缺料甚至断料的情况，给企业造成重大损失。1.物料短缺的缘故企业出现物料短缺，一般有以下缘故： 紧急订单 供应商脱期 超出预算的损耗 产品设计临时改变 库存记录不正确 资金流转问题 人为疏忽 突发事件2.物料短缺的对策企业内部问题以及供应商的问题都可能造成缺料和断料，要幸免此种情况发 生，企业需要预备相应的对策： 了解物料现在及今后的供应情况。企业 应该向供应商了解一段时期备料的情况，尤其是备料的进度表。 了解现在以及今后的需求情况，库存记

18、录必须正确和及时。 依照物料情况安排生产，经常检查调 整。 定期审查每个物料的供求情况，采取适 当行动。 与其他部门紧密联系，尽早察觉变动。 培训职员。企业要把制度流程细节化， 同时要对职员进行培训，使职员的能力适应制度流程细节化的要求。3.物料短缺的部门责任物料供应不力，生产打算、采购、物料操纵等诸部门都可能负有责任。 生产打算部门：生产打算制定不合理， 经常变更生产打算。 采购部门：在采购部门，采购人员缺乏 应有的责任、供应商延误交货都可能造成物料供应不力。此外，采购部门采购渠道不足，或者价格太低造成供应商服务差都可能造成物料供应不足。 物料操纵部门：物料操纵部门的失误导 致物料供应不足要

19、紧表现在三个方面：物料打算不合理；未设定合理的安全存量；对物料进度没有进行有效操纵。 货仓部门：货仓部门的账物不一致、盘 点不准确以及财务工作效率低都可能导致物料供应不足。 品管部门：假如物料供应不足的源头在 品管部门，那么品管部门有可能没有建立检验规范、进货检验疏忽或验收效率低下。 第八讲 物料短缺缘故现在实例解析 1：实例解析（一） 由现场同学讲出公司里有否出现一种情况是造成了原料供应不上而 推期的，进行现场诊断。 实例一：北京亚德电子科技有限公司的一个项目在北京做通路桥的 时，接到销售的合同评审表，开始做项目打算，做LED显示屏，常规产品是4832的， 那个项目由于现场专门要求，需要做成

20、5632的，那个打算如何统筹技术部的设计任务以及采购进度，同时做一个BOM（生产物料清单），临到要采购的时候，才发觉结构图没出来，最后导致了整个项目的延期，对客户做了个不 好的交代。 分析：公司的流程有问题，按照正常流程，市场部接到客户的要求 后，立即要按流程规定交给研发部门，又找PMC部门（生产打算部门），将大概的生产时刻预定出来，研发中BOM要制定，物料打算表要制定，规格可能要修改，这是做同步工程，采购部和PMC部参与研发的打样的过程中，PMC部只负责监督进度，可不能考虑技术上的缘故。 建议：分三步解决那个问题1）：引入同步工程； 2）：改善制度流程； 3）：假如流程有问题，就要评估研发

21、部门的权责清晰与否。2：实例解析（二） 实例二：时代之风科技有限公司，要紧经营检测仪器，小批量，多 品种，差不多流程是以销定产，销售部每个月给出下个月的预测定单，销售预测一般是3个月，MPS（主打算）是一个月，用计算机算出采购部门需要采购的物料总 量，有一定的库存量，半成品库存，依照客户要求，做成相应规格和功能的成品，日报表讲明每一种机型的安全库存量，从而下达整机的生产任务；生产的异常协调 要紧靠每周两次的生产协调会，协调现场发生的问题以及物料的状况。分析：公司的流程也有许多的问题，每个月要开产销协调会，包括市场部、销售部、生产部、采购部等有关部 门，生产产量预测依照过去几个月的平均产量值以及

22、去年该月的产量，看走势图预测出来，预测应该由公司定，客户来核准，如此才能保证其准确性，没有和客户沟 通好，客户有渠道库存量，有他们的货仓，最核心的是没有微调，没有查询备料情况，做的不够完善；市场部要定期与客户沟通，从而制定生产打算，并进行微调， 依照市场变化随时沟通。 建议：要与客户充分的沟通，同时协调好各部门的工作，定期召开生产协调会议。 第九讲 生产打算操纵概论（上）生产打算与进度操纵（一）生产打算的不同方式在实施生产打算时，一般有两种方式： 推进式生产打算推进式生产操纵系统也被称为推动式的生产打算。在实施生产打算时，由客图5-1 推进式生产操纵系统图一图5-2 推进式生产操纵系统图二【图

23、解】在推动式生产方式中，由生产打算部门下订单给各个半成品车间。在图5-2中，虚线代表下订单的方向，即送物料的方向；三角形代表库存。从图中能够看出，在推动式生产方式中，有 效生产时刻专门少，其他时刻中物料都处于搁置状态，物料治理和整个生产流程都特不低效。 拉动式生产打算在实施拉动式生产打算时，由生产环节的最后一个部门下订单，从而拉动整个生产程序。 在此过程中，生产打算和物料操纵部门统筹一切，包括技术问题和产品的品质问题。图5-3 拉动式生产操纵系统图一图5-4 拉动式生产操纵系统图二【图解】在拉动式生产方式中，客户下订单给企业生产流程中的最后一个车间，该 车间下订单给半成品车间，依此类推。在拉动

24、式生产方式中，每个车间生产时刻不变，但物料在每个车间搁置的时刻大大减少。 第十讲 生产打算操纵概论（下）（二）准时化生产方式1.准时 化生产方式的意义拉动式生产方式也被称为准时化生产方式（JIT）。使用准时化生产方式，能够保证物流平衡，上道工序加工完零件立即进入下道工序，生产 打算与调度由各生产车间自己协调完成，向各工序提供月生产打算。投产工序只下达最后一道工序，而生产的品种和数量由顺次向前工序传递的“招牌”和“广告 牌”完成。2.准时 化生产方式的优点 在使用准时化生产方式时，各工序只生产后工序需要的产品，从而幸免生产不必要的产品； 因为只在后工序需要时才生产，幸免和减少了不急需品的库存量；

25、 生产指令只下达给最后一道工序，最后的成品数量与生产指令所指示数量（市场需求）是一致的。3.准时 化生产方式的实现通过精益生产机制，能够使用下列方法解决订单频繁变更： 生产同步化：生产同步化是通过“后工序领取”（即拉动式生产方式），后工序只在需要的时候到前工序 领取所需的加工品；前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产。 生产均衡化：在流水线，生产均衡化是通过混合生产，即同时生产多个品种来实现的。在机器使用上，均 衡化是通过专用设备通用化和定标准来实现的。 生产柔性化：生产柔性化是通过设置分体单位式生产线、固定变动生产线以及简易拆装生产线等方式来实 现的。当生产量发生变动，能够十分方便地弹性增

26、减各生产线的作业人数以缩短生产周期，快速应对市场的需求变化。 第十一讲 生产进度操纵方式和PMC 绩效治理生产打算进度操纵要进行有效的生产打算进度操纵，必须制定生产排序标准；而生产排序标准的制定，必须满足顾客或下一道工 序作业的交货期，尽量减少流程时刻、在制品库存时刻以及设备、工人的闲置时刻。生产打算操纵中有三种模式：事前操纵方式、事中操纵方式和事后操纵方式。 事前操纵方式利用前馈经验实施操纵，重点放在事前打算与决策。事前操纵方式要求物料部门在接到订单后，立即识不是新 产品依旧旧产品。假如是旧产品就要研究上次订单的问题出在何处，而这要求企业要建立产品的档案资料库，以便检查订单曾经出现过什么问题

27、。此外，事前操纵部门还要求车间进行尾件检查。订单完成之后，要使用首件检查的样板与尾件进行比较，确认 是否出现问题；或者进行产量比对，譬如最后一个小时的产量与正常产量有何区不。通过尾件检查找出问题所在，然后进行改进，确保以后订单不出问题。 事中操纵方式利用反馈经验事实操纵，通过作业核算和现场观测猎取信息，及时把生产情况进行比较分析，做出纠正偏差的 操纵措施，不断消除由干扰产生的不良后果，确保打算目标的实现。事中操纵活动是经常性的，每时每刻都在进行之中。 事后操纵方式利用反馈经验实施操纵的，操纵的重点是今后的生产活动。即一个订单完成之后，要进行总结，分析出现的异 常问题，同时找出改善的方法。这种检

28、讨原有制度流程、作业方法的事后治理模式特不有必要。图5-5 东莞某公司治理方式生产数 据采集系统【图解】该公司往常产量表、日报表等使用传统的手写方式，后来该公司采纳了同 步监控的治理方式。在车间中广泛使用红外线自动扫描技术，自动记录产品信息；在同步采集信息的基础上，电脑自动生成产量表、日报表等治理表格，同时表格的 相关记录随着产品信息的变化自动变化。先进治理系统的使用，使该公司真正实现了对产品生产的同步监控。要实现对跨部门生产进度的掌控，生产打算和物料操纵部门要负起责任。按照生产打算，每个部门的采购、品 管、生产等都有规定的时刻。假如出现了订单的延误，生产打算与物料操纵部门就要督促各个部门按规

29、定的时刻推进订单的进度，要求各个部门无条件进行配合。如 图 5-6所示。图5-6 跨部门生产进度操纵七步骤【自检5-1】通过精益生产机制，能够使用哪些方法解决订单频繁变更的情况？ HYPERLINK 66/kcjy/F15/html/ckda5-1.htm 见参考答案5-1生产绩效治理（一）生产治理系统要实现良好的绩效治理，首先要明确生产治理系统各个部门以及人员的职责：生产打算要紧负责生产的大计 划、月度打算，以及有效的制定和跟催；生产现场操纵产量、质量以及异常情况等问题；生产治理因子及具体的治理人员负责具体的人、机、物的治理。生产打算与物料操纵要依照各个部门的职责制定相应的考核指标。在具体制定考核指标时，生产打算与物料控 制部门一般依据三个渠道： 渠道一：任务导向。任务导向渠道的依 据是岗位职责讲明书。每一条岗位职责都能够量化为一个治理项目。譬如生产打算与物料操纵部门要准时配合销售打算，那么能够进行绩效考核的治理项目确实是准时 交货率，依据准时交货率那个目标值进行考核。 渠道二：PQCDSME。E代表环境，M代表士