房地产企业绩效考核存在的问题

1、房地产企业绩效管理中存在的问题及对策一、绩效管理的概念PDCA 循环，也叫戴明循环（Deming cycleDeming Wheel)20世纪 20 年月。当时，有“统计质量把握之父”之称的有名的美国统计学家沃特阿曼德休哈特（r . ）执行检查后来，美国另一位有名的PDS 循环进一步进展成为：方案-执行检查-处理（Plan-Do-check/Study:P(Plan）方案,确定方针和目标,（2)D(Do）执行，实地去做，实现方案中的内容。C（Check)-检查，总结执行方案的结果,找出存在的问题。A（Act）处理，对总结检查的结果进行处理，成功的阅历加以确定并适当推广、标准化， PDCA 循环

2、. 从以上可以看出,PDCA 循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎规律的工作程序，在质量管理中，PDCA 循环得.在绩效管理 中,每一项工作，都是一个 PDCA 循环,都需要方案、实施、检查,并进一步改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能使绩效管理有质的飞跃，才可能完善每一 项工作。对于如何进行企业的绩效管理,国内外很多学者对其进行了争辩。尽管各学者从不同角度对企业绩效管理进行的定义有差别,但有几个关键点却是全都的：一是均认为绩效管理是一个系统过程，二,四是用评 ,绩效管理就是以目标为导向，使员工 与企业的目标保持全都,并通过个人与企业的共同努力制造好的业绩，成功实现目

3、标的过程。二、绩效管理的意义,绩效管理的意义都是格外重要的。（一）从企业的角度来看，企业的目标是被分解到了各个部门以及各个岗位，企业的目标是由各个部门和员工个人的绩效来支持的，因此，企业就不行避开地关怀以下这些问题：1目标努力。2解决.3、企业需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和进展,增加组织的整体实力.绩效管理正是企业解决上述问题的有效途径。（二）从管理者的角度来看,管理者担当着企业赐予自己的目标，而每个管理者都是通过自己带领的团队来实现自己的管理目标的11，12,管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此:1

4、、管理者需要将企业的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够朝着共同的目标努力，由于这些目标不是通过他自己一个人的努力就可以实现的，而必需通过团队中 的员工共同努力才能实现。2、管理者也需要告知员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策；管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。(三）从员工的角度来看，员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考评者的角色消灭的，考评对他们来说是一件有压力的事情。当员工理解了工作的内在需要后，就会发觉绩效考评与管理对于他们来说也是成长过程中所必需的。依据马斯洛需要层次理论，我们知道员工在基本的生理需

5、要满足之 后，更多的高级需要有待于满足,每个员工内心都期望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎样,了解别人对自己的评价。1、首先是出于对平安和稳定的需要，避开由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。2. 3、另外，员工也需要了解自己目,更多 的是为了提高自己的绩效,提高自己的技能，增加自己的竞争力。因此，员工特殊需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方面还有待进展，以提高自己的胜任力量。(四）通过绩效管理可以供应了一个规范而简洁的沟通平台。绩效管理转变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、 反馈、辅导,客观上

6、为管理者与被管理者之间供应了一个格外有用的平台。由此可见，绩效管理不管对企业的进展还对个人的进展都具有相当的重要性，因此，不管是企业的经营者、管理者还是员工，都要认真对待绩效管理。三、房地产企业绩效管理中存在的问题20 90 年月，绩效管理传入中国,曾一度掀起绩效管理热潮，被众多企业热衷和追捧，可是大多 .在一次“中国职业经理人的十 房地产企业也不例外.(一）房地产业的特性房地产业具有专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系简单等特点。房地产开发经 营从土地猎取、三通一平、设计与前期预备、建筑安装施工、销售实现以及物业管理等活动中，无 一不对房地产开发商的方案、把握、组织和协调力量提

7、出很高的要求。从行业特点来看，一方面， 房地产业具有进展不平稳、易受经济波动影响、开发周期长、资金投入量大、变现难度大、风险高 等特点；另一方面，房地产开发企业又明显具有社会责任重、环境影响程度高、受政府政策影响程 度高、与相关行业联动性强等特点。而且，我国的房地产企业多数是以项目型为主，牵涉专业多、 工程节点多、预决算体系效率低、工程周期长、工程过程变化多、价值制造难评估、库存材料由于 .经过近十年的进展， 向“人才密集型”转 ,建立能够反映房地产业 与房地产企业特点,兼顾企业长期战略进展的绩效评价体系，格外有利于经营管理者规范其经营行为， 有利于对企业活动进行事前、事中、事后，定期和不定期

8、的绩效评价，有利于企业了解自身的经营 状况和调整确定进展战略，有利于发觉企业绩效管理的现状和存在的问题，并进行改进优化，无疑是有效提升房地产企业的管理经营效率的有效手段。（二)目前房地产业的绩效管理实施现状及存在的问题,对于绩效管理的生疏、,能够充分生疏到绩效管 理的重要性，并乐观引入实施了绩效管理手段，比如：万科等公司目前接受了先进的 BSC（平衡记分卡）的绩效管理方法，金地接受了方案考核为核心的绩效管理手段，更多的公司吸取应用了目标 管,那些实行了绩效管理的房地 产企业，也大都存在着这样或那样的问题，主要表现在以下几个方面.1.很多企业的管理观念还比较落后,他们往往用绩效考评来简洁的代替绩

9、,只不过叫法有些差异,府实行的所谓“绩效工资”也基本如此,其实绩效管理和绩效考评有着明显差异： (1）概念层面：绩效管理是指为了达成组织的目标,通过持续的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考评是一套正式的结构化的制度， 用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工进展的潜力，以期获得员工与组织的共同进展。（2）地位不同：绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考评只是绩效管理中的关键环节。(3）绩效考评是事后考核评价工作结果，而绩效管理是事前方案、事中管理、事后考评所形成的三 位一体的系统。绩效管理和公

10、司战略的关联度较低,基本上以公司业绩为基础，忽视了考虑公司的长远持续进展。、考核指标体系结构化不足，不同管理层次和专业职能的员工的分类指标缺乏，对工程技术类、行政类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不够到位.3、重视员工的短期工作业绩，忽视工作潜能、态度其他方面,绩效评估沟通反馈机制不尽完善。4、 绩效结果强调与薪酬利益挂钩，在员工进展方面的应用不足，尤其是在追求绩效改进、培训设计方面不甚重视。究其缘由，主要有以下几个方面，而多数出自企业自身。1、 房地产业起步比较晚，管理基础比较薄弱，制度不完善、管理水平滞后、管理者的观念没有转变、管理者对绩效管理的概念模糊不清、企业员工的素养水平参差不齐

11、。2,绩效考核缺乏数据支持和依据，从而造成果效考核结果的失真.3、没有清楚的职务和职位体系，在绩效指标设计时，核心职能职责的来源就不清楚，岗位的指标的体系就可能存在缺失的现象，从而造成果效考核的片面和失准。4、没有规范的薪酬体系，在绩效考核结果应用时，缺乏统一的参照标准；由于房地产的项目特性,同一个人在不同时间任务不同，考核指标体系具有变化性和不确定性。除此之外，还存在着企业不依据企业实际状况，盲目照搬国外先进绩效管理方法；企业人 力资源部门自身力量不够；各级管理者对绩效管理有抵触心情； “中庸之道”影响绩效管理实施效果等问题。 四、房地产企业绩效管理中存在问题的对策针对以上房地产企业在绩效管

12、理存在的问题和产生的缘由,笔者以为可以不妨从以下几个方面着手解决。（一）更新观念,使企业内部从领导到员工对绩效管理有一个全面的生疏观念问题是企业实 转变管理者和员工的观念。另外，我们必需生疏到绩效管理不仅仅是指绩效考评，它是一个不 断闭合的的循环管理过程，是一个管理系统,绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织 绩效,使员工的力量和企业的核心力量得到不断提升，实现企业和员工的共同进展，而薪酬、奖 金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考评结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源部 门的职责, 各级管理者应当把绩效管理作为其日常工作的一部分来对待。（二）高层领导必需供应强有力的支持绩效管理是企

13、业全体员工的事情,上至高层领导，下至基层员工,是企业的大事，高层领导必需站在改革的最前台,乐观的参与其中，赐予人力资源部门充分的领导和支持,让管理者和员工都.（三）建立完善的绩效管理体系绩效管理是一个闭合的循环管理系统，企业要实施有效的绩效管理就必需建立起绩效管理的支撑机构绩效管理体系，在构建房地产企业绩效管理体系的过程中，可按以下步骤实施：1;24、建立完善预算管理体系；5、进行流程规划和优化,确立公司权责体系和相关管理制度;6、公司战略理清和战略方案分解;7、公司层级绩效指标体系建设；8、部门层级绩效指标体系分解建设；9、岗位绩效指标体系分解建设；10、绩效管理制度和操作方法建设完善；11

14、 绩效管理体系实施。(四）提高人力资源部门人员的专业化水平在企业进行绩效管理的过程中，人力资源部门起着至关重要的作用，他们是绩效管理过程 制度等进行设计,为其他部门的员工供应询问挂念等等。人力资源部门要对整个过程进行协调、 把握，因此他们必需具备关于人力资源管理的各种基本学问、各种人力资源管理的技能和方法, 要站在管理的前沿,进行深化的争辩和全面的把握。（五）建立以绩效为导向的企业文化优秀的企业文化，能够带动员工树立与企业全都的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目 标保持步调全都，能为员工营造出一种乐观的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产 生一个合适的鼓舞乐观制造的工作环境，将会对企业的

15、绩效产生强大的推动作用。因此,要成功的实施绩效管理,适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必需致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。总之,要想使绩效管理在房地产企业管理中行之有效，就要以企业现有的管理制度和企业标准为基础,认真去思考，认真去设计，遵循从易到难、从简洁到简单的原则，逐步规范、完善，不断依据企业的实际进行调整，企业将来的进展前景才会更加光明！房地产企业员工绩效考评存在的问题及对策探讨摘要 专业化房地产企业的经营管理特点要求重视业绩并关注员工工作态度和力量的考核，针对该特点，指出其员工绩效考评中存在的问题，构建切实有效的房地产企业员工绩效考评。关键词

16、 房地产企业经营特点员工绩效考评绩效考评指针对企业员工所担当的工作应用各种科学的定性和定量的方法对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价.房地产企业经营管理特点和人员素养等打算现有的 一、房地产企业的经营管理特点 流淌性差；政策性强，政策风险大。依据业务种类、专业化程度、以及规模、进展战略，房地产企业可以分成战略多元型、战略专业型和专业项目型三类。战略多元型着眼于长远进展的战略 重视工作分析与设计、员工的培训、薪酬制度、福利保障制度方面；战略专业型企业立足稳中求进展的战略 重视每一项工作任务；专业项目型着眼于短期项目盈利 重视薪酬制度、绩效考核等，但对员工的个人进展规划、福利制

17、度等生疏程度不够。二、房地产企业员工绩效考评存在的问题考评存在以下问题:绩效考评关注短期利益与财务指标.大部分房地产企业只关注项目销售状况和资金回笼状况以降低企业风险。企业在设置战略目标与绩效指标时,更偏向于接受短期的财务性指标，而忽视长期的非财务性指标。不同岗位的员工考核无差异化.房地产企业的业务涉及房地产开发和销售、建筑施工、物业管 理等。人力资源管理对象包括各种层次的管理人员、技术人员、制造过程的生产人员、流通过程的 产企业进展太快,人力资源管理的水平未能协作企业的进展，岗位设置任凭性大，无明确岗位职责， 更谈不上依据岗位职责与员工素养进行绩效考核.3度不了解，考核后缺乏有效反馈导致员工

18、不知道考核的结果如何，绩效信息沟通存在严峻不对称导铺张；或者滥用考核资源,凭借考核结果对员工进行威慑、严峻惩处，而不是激励、引导、挂念和鼓舞员工改进绩效。争辩表明房地产企业优秀员工的流失与其员工满足度低以及缺乏合理的利益驱动机制相关。房 地产企业管理制度不健全，对员工的考核等制度都是一种形式，考核结果没有充分与薪酬体系相挂 钩，未能产生应有的激励效果.当利益驱动机制没有与员工的期望相符时，便简洁引起员工的流失， 增加公司的人力成本.三、房地产企业员工绩效考核对策1 些岗位分为高层管理序列、中层管理序列、业务序列、技术序列和支持序列等类别。业务序列指随公司开发或建设项目存在而存在、随项目结束而取消的岗位。技术系列指工作需要肯定专业技术水平、能够独当一面的岗位。支持序列指帮助性或为业务、技术序列岗位供应服务的岗位。2。依据 BSC 设置 KPI，关注长期指标与员工力量。设计基于业绩、力量及岗位重要性的考核指标。不同岗位序列的考核内容都分KPI 指标，