EPC组织机构及管理职责

1、组织机构及管理职责第一节项目组织机构组成（含组织结构图）一、项目组织机构组成本项目为 EPC 总承包项目，参与人员由公司选派，组成矩阵式管理机构，项目经理对项目执行效果全权负责。项目经理部的主要目标是运用好公司的各种资源，对项目实施中的安全、进度、费用和质量进行有效的控制，实现项目预期的投资、进度和质量要求。项目经理代表项目部同公司签订项目目标管理责任书。二、项目管理组织职能本工程建筑施工总承包管理部门的职能是：计划职能：预先拟定科学的工程实施计划，确定施工方案和施工方法；组织职能：按工程需要将各项专业、各项管理和技术职能及施工力量有机地结合成一个整体；指挥职能：运用组织权、责、发号施令使工程

2、有条不紊得以实施；控制职能：在工程计划实施过程中进行督促检查、动态调整；协调职能：在工程实施过程中，对各专业、各项管理和技术职能及各种施工力量在时间和空间上予以协调。通过这五大职能的实现，可显示承包商的素质和整体能力，最终它将直接体现在建筑项目的建设过程及终极目标上。三、项目组织机构图本工程管理组织机构的设置吸取了公司在各类大型工程中的经验，经过完善和优化，组成了本项目的组织管理体系。我司将派出实有经验的现场施工管理人员和高效率的现场组织机构进行项目管理。各部门负责人均为具有丰富实践经验的各类专业管理、技术人员。组织架构图如下：1、项目管理团队配备为确保深化设计的质量及施工过程中服务的高效、及

3、时。除主要管理人员，另配备其他各专业管理人员，随时调配补充，各专业人员满足需求。针对本工程体量大、技术及质量要求高等特点，本工程拟采用项目法施工，项目经理作为整个工程的直接责任者。为确保工程的按时、优质、高效的完成，我公司将选派有类似工程管理经验的最优秀的管理干部和专业工程技术人员在现场成立工程项目经理部，全权组织施工生产及日常工作，对工程项目的工期、质量、安全成本等综合效益进行高效率地有计划地组织协调和管理，项目经理部配备生产、技术、质量、安全、预算、材料、财务等职能机构和人员负责从施工准备、技术管理、生产组织、质安监控、文明施工、材料供应成品保护到竣工验收和工程结算等方面全过程管理，并对建

4、设单位全面负责。我公司有信心通过完整的管理体系，忠于职守的工作态度，充足完善的后勤保障，在保证质量和安全的前提下确保按期完成。铸造用户满意工程。2、对现场项目经理部授权范围1）原则项目经理是公司法人代表在项目上的代理人。项目经理是实现工期、质量、安全、文明施工等各项工作的责任人。2）授权范围根据工程特点和需要要求在本企业范围内选调有关人员的权力。对项目各责任人员有奖惩权。对本工程所需物资有要求调配权。服从公司统一资金帐户，对项目使用资金实行管理与监督。3、项目部管理人员调配管理方案我们将以 ISO9001 质量保证体系、ISO14001 环境管理体系及 OHSAS 职业安全管理体系为标准，将本

5、工程列入我公司的重点创优工程，成立项目经理部，负责本项目的具体事务的运作。我公司将组建一个由知识密集型的中青年技术人员组成的项目部，集中技术熟练的施工人员，从施工计划的协调、施工场地的综合安排、施工工期工序搭接、协调、施工质量的控制监督及施工现场的管理各方面进行施工项目管理。3公司积极参与本工程项目的重大问题的决策，成立本工程专门的指挥部并成立由各方面专家组成顾问组，切实做好重点工程、重点调配、重点管理、重点实施、重点保证、重点指导。在施工全过程虚心接受建设单位、监理及设计人员对工程全方位的监督。4、项目经理部专业配置计划根据工程结构特点，工程的性质决定本工程施工质量要求的高标准，施工专业管理

6、人员需要全面性和专业性。全面性：由于本工程为 EPC 总承包项目，其施工内容的专业多，为满足其要求，我单位决定从整个集团公司内部的人力资源库上内根据其从事专业背景、工作履历挑选。由于本公司经过数十年的人才储备工程，应该说在管理人员的专业配置上完全能满足针对各专业施工管理的需要，彻底改变过去施工单位的管理人员专业配置模糊，专业管理能力不强的毛病。专业性：本公司计划用于本工程的各专业人员均为本公司的优秀员工，管理骨干技术人员均有十年，甚至数十年的专业经历，均有过类似工程的施工经历，并都有创优夺杯的施工经验。所以在专业的管理能力上完全能满足本工程专业管理深度的要求。5、针对本工程成立指挥部（1）成立

7、项目指挥部由于本工程建筑规模大，本工程若由我公司中标承建，我们将本项目列入公司重点创优创牌工程。为保证工程优质、高速的完成，根据本工程的使用功能、结构特点、现场条件、工期状况，我公司决定成立以集团公司总裁为总指挥，集团总工程师、设计院院长为副总指挥的工程项目指挥部，着重抓好人、财、物的调遣、外部环节的协调、现场各工种的协同作业，及时解决可能在施工过程中出现的各类问题，实现人、财、物三位一体的优势。（2）项目指挥部职责a.人、财、物的统一调遣，确保重点工程需要；b.外部环节的协调，为项目部创造一个致力于生产的环境；c.制订经济倾斜政策，调动项目部及员工生产积极性；4d.组织质安部门质量、安全、文

8、明施工大检查及日常活动；e.检查项目部生产计划完成情况及合同履行的情况；f.听取建设单位及各部门对该工程的意见，督促项目部加以落实。6、加大对人、财、物的支持本项目对公司的形象非常重要，我公司领导层进行深入研究和讨论后，决定如本项目中标，列为公司重点工程，集整个集团力量来保障本工程的优质、快速完成。（1）技术支持根据工程的特点将由集团企业技术中心负责提供技术支持，同时为了发挥我公司集团优势，集成地基与基础、幕墙、机电安装、装饰等各专业公司优势，提供技术支持，从接到通知到现场，2 小时内均可到达。（2）人力资源支持针对本工程的复杂程度，从整个集团公司内部的人力资源库上根据其从事专业背景、工作履历

9、挑选。专业性：本公司计划用于本工程的各专业人员均为本公司的优秀员工，管理骨干技术人员均有十年，甚至数十年的专业经历，均有过类似工程的施工经历，并都有创优夺杯的施工经验。操作层均在集团公司下属的劳务分公司挑选最优秀、技术能力强班组进入本项目施工。（3）资金支持如果项目部资金周转有困难，集团公司将优先考虑本工程资金使用，保证不会因我方资金原因引起工程无法顺利开展的情况。（4）机械设备、材料支撑利用集团公司下属机械分公司全力支持本工程施工，机械分公司目前有塔吊、桩机等大型设备，完全有能力支持本项目施工。材料统一由公司下属建材物流分公司采购和调度。第二节各职能部门职责及工作范围1、项目负责人（项目经理

10、）（1）认真贯彻国家和上级的有关方针、政策、法规及公司制度颁发的各项规章制度，协调设计、各专业，保证项目的正常运转。5（2）负责配备项目部的人、财、物资源，组织建立、健全本项目的工程质量、安全、防火保证体系，确定项目部各管理人员的职责权限。（3）组织校对工程项目施工组织设计，包括工程进度计划和技术方案。（4）负责公司、顾客、监理及上级有关部门的业务联系，确保工程的顺利进行。2、设计部（1）根据项目总体计划编制项目设计工作计划。通过有效的计划和控制管理，保质保量地完成合同目标。（2）合理安排设计人力资源，完成合同规定的各设计阶段的设计任务。（3）提供适用的专业设计标准、规定、工作程序、作业指导书

11、、标准图等。（4）负责项目中各专业技术方案的确定和审查工作，以保证专业技术方案的经济、合理、可靠和先进。（5）对采购工作提供技术支持，提出设备材料清单和技术规范书，参加采购分包工作等。（6）根据施工进度要求参加施工图交底等工作，派出设计代表及时处理施工中的设计问题。（7）参加调试和试运行工作。3、采购部（1）编制采购计划并按公司采购规定组织实施。（2）组织采购招标、评标工作，参加对分包方的评价、考核和选择工作。（3）负责设备、材料资料的收集，及时提供设计所需的技术资料。（4）负责现场零星采购和紧急采购事宜。（5）负责到货设备、材料的接运工作及到货设备、材料的检验组织工作。（6）组织设备、材料运

12、抵现场后的储存、开箱检验工作，负责办理验收交接手续，对开箱检验中出现的问题及时与本部、制造厂联系解决。（7）负责现场库房管理工作，办理现场设备、材料的入库、贮存、出库的相关手续。（8）协助计划工程师、费用控制工程师、材料控制工程师、安全工程师做好各项控制工作。6（9）掌握现场动态，及时协调到货进度。（10）负责制造厂联络、设备监造工作，督促协调制造厂解决到货质量问题。（11）负责项目剩余材料的处理工作。（12）负责保存设备、材料、配件等产品合格证、质保书及规范中要求检验项目的检验记录和检验报告等资料的整理归档移交工作，满足交工资料的归档要求。4、工程施工部（1）负责现场施工单位的组织、协调和管

13、理工作，使现场施工合理有序地开展，确保工期、质量、现场安全及文明施工。（2）负责施工现场临时设施的规划及管理。（3）参与对施工和安装分包方的考核、评价和选择，做好项目施工的分包管理。（4）负责制订施工第一、二、三级进度计划下达给施工分包方，审核施工分包方上报的施工第四级进度计划。（5）督促和检查施工分包方按施工进度计划要求施工，并核实施工分包方的已完工程量统计报表，做好统计工作，为控制部门、建设单位及公司相关职能部门等提供准确的进度报告。（6）组织现场施工生产调度会，协调解决各单位提出的施工问题。（7）评审施工分包方的施工组织设计和施工技术措施、方案。（8）做好设计、施工单位之间的联络协调工作

14、。（9）组织项目单位工程、分部分项验收。（10）负责施工资料管理，做好资料的接收、编目、发放/回收、归档等工作，确保资料的及时性、完整性、有效性和可追溯性；做好施工文件资料的整编工作，及时办理竣工资料的移交工作。（11）做好施工变更管理，协调设计变更和施工变更的及时性、一致性，避免不必要的返工现象。（12）负责与建设单位方对施工场地“七通一平”、地下管线、基准点、控制坐标进行交接并做好记录。5、计划合约控制部7（1）负责项目合同管理，对合同订立并生效后所进行的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理；（2）执行依法履约、诚实信用、全面履行、协调合作、维护权益、动态管理的原则，

15、在合同履行过程中，进行实时监控和跟踪管理。（3）负责合同变更管理，解决合同争端以及索赔处理。（4）负责施工费用控制，根据施工合同约定和施工进度计划，制定费用支付计划并予以控制。（5）对影响施工费用的内、外部因素进行监控，预测预报费用变化情况，必要时按规定程序作出合理调整，以保证工程项目正常进展。负责项目的预结算管理。6、外协部（1）负责项目部外围工作，与街道、邻近居民保持良好的沟通，保障工程能顺利进行。（2）负责与交警、市容、公务等政府部门沟通，及时办理夜间施工许可证以及处理环保问题等。（3）保障工程运输道路通畅。7、信息文控部（1）负责所有技术资料、图纸、变更、洽商记录、来函的及时接收、整理

16、、发放、借出、保存工作。（2）收到文件、设计变更通知后，立即编号登记，及时、有效地传达到文件使用者。（3）负责施工技术资料的按时搜集、整理、装订、审查。（4）加强资料的日常管理和保护工作，定期检查，发现问题及时向领导汇报，采取有效措施，保证资料安全。（5）认真做好综合管理体系资料。（6）负责竣工资料的整理、分册、汇总和装订成册工作。8、技术部（1）按设计图纸、规范编制施工组织设计、施工方案，并参与组织落实。（2）审查分包单位的施工方案。8（3）编制新技术、新材料、新结构、新工艺应用的技术交底，并参加组织实施。（4）解决施工中的一般技术问题，参加质量事故的调查处理，并提出技术处理意见。（5）及时

17、熟悉施工图纸和设计文件，认真审图查找问题，参与图纸内部会审并做好记录，会后及时整理纪要。（6）参加地基与基础、主体分部工程的质量核定工作。（7）及时购买及领发工程技术标准、规范、标准图等资料，满足施工生产需要。（8）按规定绘制竣工图，做到清楚、准确、不漏项、不重复。9、QHSE 部（1）负责施工质量控制、试验检测；（2）主持编制项目创优规划、分部分项创优计划，对于在实施中存在的问题，及时与协商解决，做好相应记录。（3）对外墙干挂石材安装等特殊关键施工过程，采用过程确认手段，编制特殊过程作业指导书，设置质量控制点对特殊过程进行监控，随时对施工条件变化实施监控，对设备材料质量进行监督，确保合格的设

18、备材料应用于工程。（4）把企业质量方针、项目质量目标相结合，根据对施工过程质量进行测量监视所得到的数据进行统计、分析和对比，实施质量持续改进。（5）负责施工安全管理，根据工程施工的特点和条件，充分识别需控制的施工危险源，采用适当的方法，根据对可预见的危险情况发生的可能性和后果的严重程度，评价已识别的全部施工危险源，根据风险评价结果，确定重大施工危险源。制定风险应对措施，对重大风险，编制专项施工方案或专项安全措施予以控制。（6）建立施工安全检查制度，规定实施人员职责权限、检查对象、标准、方法和频次。（7）确认专项施工方案、制定安全防范计划、安全程序和制度以及安全作业指导书；对施工人员进行安全培训

19、，对安全物资进行验收、标识、检查和防护；对临时用电、施工设施、设备及安全防护设施的配置、使用、维护、拆除按规定9进行检查和管理；确定重点防火部位，配置消防器材，实行动火分级审批；对可能存在重大危险的部位、过程和活动，组织专人监控；对重大施工危险源及安全生产的信息及时进行交流和沟通。制定应急预案，在安全事故发生时组织实施，防止事故扩大，减少与之有关的伤害和损失。（8）安全、职业健康与环境保护管理，贯彻国家有关的法律法规、工程建没强制性标准。制定项目安全、职业健康管理与环境保护方针，编制环境影响报告，落实项目的环境保护及安全设施资金，对总承包合同范围内的安全、职业健康和环境保护负责，体履行企业对项

20、目安全、职业健康与环境保护管理目标及其绩效改进的承诺。（9）按企业安全、职业健康与环境保护管理体系的要求，进行全过程的管理，并对专业单位进行指导与监督。10、竣工验收部在施工部协助下，负责工程竣工验收具体事宜。11、试运行部组织、保障项目部试运行工作。12、保运部配合工程各部门，保障工程正常有序运营。第三节各部门协调机制EPC 项目由项目经理统筹管理领导，设计经理从项目管理的角度保证项目目标的实现，设计部门从所从专业管理和技术角度保证项目目标的实现。当项目经理与设计经理及专业所发生意见分歧时服从项目经理，设计经理保留意见可提交上一级领导裁决。一、与项目利益相关方的沟通1.与建设单位的沟通项目部

21、应准备项目控制计划、进度计划、合同实施进度计划、周工作报告、月工作报告、施工日报等文件以供建设单位了解项目运行状态，并参加建设单位举行的项目月度审查会议。2.与分包商的沟通项目部应要求各分包商就各自负责的工作范围向项目部提交项目进展周报。10报告应涉及项目的进度、成本、质量、安全、资源、存在的问题和采取的措施等方面。3.与供应商的沟通项目采购部应要求各供应商就各自签定的采购定单提交周进展报告。报告应涉及设备或材料的设计、制造、图纸批复、工厂检验、交付、运输等方面的情况。二、设计协调1.设计进度协调设计作业处于项目实施的最前段，其实施进度关系着后续采办和施工的进度。设计协调应确保设计进度计划与项

22、目总体进度计划一致，尤其是那些处在关键路径上的交付成果应是设计进度协调的重点。2.设计对项目成本的影响协调项目部首先应确保设计文件符合项目主合同规定的标准和规范要求。项目不以降低设计标准和质量来降低总成本。但是，项目也应从设计阶段就力求不应超出合同标准和规范要求来保证设计质量和设计进度。3.设计与采购接口协调EPC 项目采购工作起到承上启下的作用，它前面需要设计工作的输出交付成果作为自己的输入条件，它的工作结果又将决定后续施工作业的开展。尤其那些长周期设备的采购往往是项目关键路径上的重要里程碑。4.设计与施工接口协调在项目设计阶段，项目应开展可施工性分析，将设计成品的审查过程尽量前移至项目设计

23、前期，同时作为设计的输入，并各专业要完成图纸会审、设计交底、会签图纸会审纪要，提前进行可施工性分析、设计方案和关键设备吊装等等进行研究。5.设计与试运接口协调施工部负责提出试运行的操作规则，并审核和编制操作手册。并同时根据设计图纸等设计资料，审查并提出设计中应考虑的操作和试运行需要采取的措施。三、采购协调1.采购进度协调采购部应根据项目总体计划重点控制关键路径上的长周期设备采购的请购11单和定单的发布时间。并要与供应商保持及时的沟通，确保供应商按照项目确定的采购进度计划提交报价文件和各种技术资料。在设备和材料的整个周期内，应及时协调供应商制造进度、出厂检验、清关、免税、内陆运输、掏箱、清点和验

24、收等等工作。2.采购对项目成本影响的协调项目所需的设备和材料采购成本取决于市场竞争程度等外部因素，是项目成本控制过程中最难以把握的一部分。对采购定单询价与预算有严重偏差的定单要分析其原因，以确定是因市场供求关系变动造成的还是因技术参数变动造成的，并通过技术分析确定是否超标准设计。3.采购质量协调所有为项目供应设备和材料的供应商应符合项目合同的要求，应为建设单位批准的合格供应商名单。项目采购部应将供应商纳入项目质量管理体系，发布定单前应核实供应商符合项目合同要求的资质、能力、质量标准要求。4.采购与施工接口协调现场的设备和材料管理是采购与施工的衔接环节，采购部应本着服务施工的宗旨，搞好到场设备材料的报检、保管、领用和盘点。四、施工协调1.施工进度协调在施工作业开展前，项目计划控制工程师应与专业工程师一起根据最新的设计和采购进度情况编制项目施工进度计划，计划应考虑项目剩余工期和计划可用的施工资源。2.施工成本协调在施