面对劳动合同法企业应该怎样做-wwwktvsdcom

1、 厦门深度娱乐管理咨询有限公司 厦门深度娱乐管理咨询有限公司 咨询电话询Q Q：87939987 面对劳动合同法 企业应该怎么做劳动合同法已已正式实施，对对于中国企业业，不管是观观望，还是抵抵御，是规避避，还是顺应应，它确实已已经来到我们们身边。 面对劳动动合同法，睿睿智的企业应应该怎样做才才能避免劳资资纠纷的产生生，建立和谐谐企业呢？笔笔者认为，企企业应该从组组织战略、文文化建设、团团队激励和人人力资源管理理等全方位入入手，提纲挈挈领，统筹运运作，全局推推进，以应对对新法。 企业怎样样降低用工成成本 劳动动合同法的的实施使企业业的用工成本本明显增大， 鉴于此，企企业

2、在进行用用工成本投入入的时候要更更加慎重、理理智，尽量做做到：找对其其人，人对其其职，人对其其时，人对其其事，并要保保证人力资源源供给和需求求的动态平衡衡，既不能出出现人才断层层，使企业缺缺乏动力，也也不能出现人人浮于事，使使企业“负重重前行”，造造成成本剧增增。 11.控制人员员聘用质量，预预防潜在用工工成本的增加加。招聘和试试用是企业选选择人才的必必然通道，新新员工质量优优劣全在于此此，如果进门门关没有把好好，“请佛容容易送佛难”，必必然造成劳动动力的“性价价比”（创造造的价值/劳劳动力成本）低低下，员工的的平均创造力力降低，严重重的不但员工工自身很难适适应，而且还还会影响企业业的整体士气

3、气。 在在这里要着重重提出的是企企业的知情权权。劳动合合同法规定定：用人单位位有权了解劳劳动者与劳动动合同直接相相关的基本情情况，劳动者者应当如实说说明。目前，劳劳动者求职时时在简历中“注注水”的现象象比较严重，如如假学历、假假证件、虚构构工作经历、隐隐瞒身体状况况等。知情权权的确立，为为企业进行背背景调查提供供了法律支撑撑。聘用的其其他环节都容容易很好地控控制，而背景景调查往往被被忽视，企业业要认真、详详尽、充分地地使用这项权权利，这不能能只是威慑应应聘者的一个个筹码，流于于形式。在劳劳动合同法实实施中，要重重新审视这项项工作，选拔拔出货真价实实的人才，降降低中途离职职率，才有利利降低企业用

4、用工风险。 2.聘聘用要注意员员工的文化亲亲和力。“接接受和认同本本企业的文化化”，这常常常成为企业招招聘时，对岗岗位要求的条条件之一。这这其实是一个个企业文化融融合的问题，对对员工今后的的适用非常重重要。为什么么不少才华横横溢的人总是是慨叹怀才不不遇，也就是是得不到组织织环境的承认认。其中最重重要的原因就就是和企业文文化的融合不不够。 3.做好人人力资源三大大基础性工作作是节省人力力成本的前提提。现在不少少企业的人力力资源工作只只注重招聘、培培训、薪酬等等方面工作，还还有甚至认为为人力资源工工作就是招人人，和其他行行政工作混为为一谈，认为为是企业“打打杂”的，很很不重视。殊殊不知，人力力资源

5、职能是是所有职能中中最能动、最最有创造性的的资源职能，该该资源不但是是成本，同时时在使用的过过程中还会不不断增值。组组织设计、工工作流程设计计、工作分析析三项工作是是人力资源工工作的基础。人人力资源管理理六模块的工工作必须建立立在这个扎实实的基础之上上。 比比如，不进行行组织设计、工工作流程设计计，就无法开开展人力资源源规划，就无无法知道人力力的需求；组组织设计采用用什么类型（直直线型、直线线职能型、事事业部、矩阵阵型），一定定要结合企业业实际，不同同的时期也要要不断调整变变化，但一个个宗旨就是，组组织结构要扁扁平、高效、便便捷，不能臃臃肿赘复，不不能造成管控控失灵，所有有致力于战略略、授权、

6、激激励、团队、文文化等方面的的努力，都不不能弥补组织织机构失灵所所带来的灾难难，到那时企企业付出的不不仅仅是人力力成本，还有有可能出现倾倾覆。 再者，没有有扎实的工作作流程设计、工工作分析，就就无法明确每每个岗位的职职责和要求，制制作不出准确确的岗位说明明书，也就不不能挑选出和和岗位最匹配配的人员，容容易造成“小小马拉大车”或或者“大马拉拉小车”的现现象，这同样样是人力成本本的浪费，也也给队伍造成成不稳定因素素，对员工个个人发展不利利，对企业更更是加大了用用工风险。 企业业怎样激活“休休克鱼” 劳动合合同法使无无固定期限劳劳动合同订立立的门槛降低低，加大了对对劳动者入职职的保护程度度，提高了员

7、员工对企业的的忠诚度，但但也很有可能能造成另一种种负效应，那那就是使员工工失去忧患意意识，降低士士气。 针对激活“休休克鱼”这一一问题，我们们还应该从员员工职业规划划、绩效管理理、薪酬管理理等几方面来来激励员工，避避免企业走入入“死穴”。 1.员员工职业规划划方面。企业业既要使用人人，还要发展展人，规划人人，成就人。也也就是说要重重视员工的职职业生涯规划划，解决好企企业发展和员员工成长之间间的关系，要要把企业和员员工捆绑成一一个“利益共共同体”，即即：企业的进进步就是员工工的发展，企企业的未来就就是员工的前前途，这样企企业和员工才才能风雨同舟舟，众志成城城，无往而不不胜。 企业可能经经常会遇到

8、一一个问题，就就是“能独挡挡一面的部门门经理人才稀稀缺”，真是是这样吗？非非也。这是企企业激励机制制有缺陷的表表现。建立“人人才培养”激激励机制：发发现和培养出出新人的部门门经理才得以以向更高岗位位晋升。只有有员工的职业业发展得到重重视和保护，为为员工提供展展现自我，实实现个人才能能的机会和舞舞台，员工的的积极性才能能被广泛地调调动起来，企企业也会人才才辈出，多方方面受益。 2.绩绩效薪酬管理理方面。企业业经常会做薪薪酬调查，相相互比较，结结果发现自己己的平均薪酬酬总额并不比比别的企业低低，为什么取取得的激励效效果却不理想想呢？先来看看一个例子：对一个部门门经理的绩效效薪酬方案有有两种，一种种

9、是年薪5万万元，另5万万元年终奖，视视其绩效情况况发放；另一一种是年薪110万元，绩绩效达不到时时根据情况扣扣发。同样的的薪酬总额哪哪个激励效果果更好呢？当然是后者。 这就说说明了薪酬中中固定部分和和变动部分的的设定是有技技巧的。一般般的，在一定定范围内，变变动部分越大大激励性越高高，而且还要要根据岗位级级别和种类来来定。从企业业的基层到高高层岗位，变变动部分要越越来越高；从从管理到销售售岗位，变动动部分也要越越来越高。 另外，薪薪酬固定部分分和变动部分分的比例还和和企业所处的的发展阶段有有关。一般企企业在成长和和衰退期，变变动部分固固定部分，采采用高弹性的的薪酬政策；在成熟期，变变动部分要固

10、定部分，采采用稳定型的的薪酬政策。 绩效薪薪酬管理还要要注意被激励励对象的需求求和方法。某某公司为了激激励中层干部部，没有认真真分析就执行行了一项决定定：为了中层层干部上下班班便利，给每每人配发了一一辆小汽车，结结果出乎意料料，配发小车车后不久，中中层干部纷纷纷卖掉小车套套取了现金。最最后，等于公公司为中层发发了一次没有有任何激励效效果的奖金。 问题出出在哪里？研研究表明：激激励力=满足足需求的价值值（效价）期望的程度度（期望值） 由于城城市交通堵塞塞的原因，中中层们对自行行开车上下班班期望值并不不高；另外有有买小车的钱钱，不如用来来乘地铁或搭搭出租更划算算，小车满足足其需求的价价值也不高；最后一个很很重要的原因因是，没有设设定绩效目标标，就平均地地下发了奖励励，事后还能能有什么激励励效果？就像像驯化海豚跳跳高一样，首首先把要顶的的气