设优秀企业文化的哲学思考4

1、文档编码 : CL3V4R2F9B7 HU2N6P8C9Y2 ZZ9M2M4B8O1建设优秀企业文化的哲学摸索（一）二只“ 看不见的手” 的企业文化理论自20 世纪 7080 岁月问世以来,在短短的 20 年,就风靡全世界,成为许多企业走向胜利的强大动力和重要法宝；美国兰德公司、 麦肯锡公司和国际治理询问公司的专家通过对全球增长最快的 30 家公司的跟踪考察后,联合撰写了一份报告,他们写道,正如财宝杂志评论员文章指出的那样, 世界 500 强胜出其他公司的根本缘由, 就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力,靠着企业文化力, 这些一流公司保持了百年不衰；而美国哈佛商学院着名教授、世界知名的治

2、理行为和领导科学权威约翰、科特在其 企业文化与经营业绩 一书中就大胆预言, 企业文化在将来十年内很 可能成为准备企业兴衰的关键因素；由此可见,企业文化具有何等重要的作用！因此,我们要高度重视企业文化建设,特殊要建设优秀的企业文化,只有这样,才能不断增强企业竞争实力, 从而在经济全球化的浪潮中, 特殊是在我国已经加 入 WTO,大多数企业都将“ 与狼共舞” 的庄重形势下永久立于不败之地；建设优秀企业文化是一项工作程序复杂、操作技术要求高的大系统工程,它不仅要求有一批具有很强策划才能的设计者,而且仍要求有社会制度的保证、文化制度的影响和广大员工的积极参与和普遍认同,这些必要前提条件的存在, 昭示了

3、建设优秀企业文化所面临的多种困难性和艰巨性,对此,不少专家学者已从方方面面作了比较充分的论述,提出了许多好的看法和建议, 作为一名企业治理者和企业文化爱好者, 本人在此不揣冒昧, 试从哲学的角度对这一问题进行一些 粗浅的摸索,以期起到抛砖引玉的目的；一、建设优秀企业文化必需走出误区,正确熟识企业文化的深刻内涵作为一种先进的治理理论和治理方法,企业文化于八十岁月中期传入我国,但由于种种缘由, 对其争论和宣扬始终是时冷时热,尽管党的十四大发出了要搞好企业文化建设的号召, 并把我国企业文化建设推向了一个新的阶段,但现状仍不尽如人意, 许多企业至今对企业文化理论仍然是困惑不解或一知半解,存在着严肃的熟

4、识上的误区,这些企业的治理者和员工们认为（一）企业文化就是思想政治工作； 由于企业文化和思想政治工作在目的上都是以经济建设为中心,在内容上都坚持以人为本的原就,因而人们认为,所谓企业文化就是思想政治工作在改革开放新形势下,为了与国际惯例接轨而取的一个新名词,其实质都是一样的,而现在是市场经济,一切向钱看,思想政治工作 已经不灵了,所以企业文化也就没有必要建设了；（二）企业文化就是文体活动；这种观点具有相当的普遍性,其根源在于我 们许多企业治理者在他们的讲话中或所谓的体会介绍材料里谈到加强企业文化建设时就列举一系列文体活动的内容,而在实际工作中又把举办几场球类竞赛或放几场电影、搞几次文艺演出,

5、组织什么运动队、 宣扬队等一律称为企业文化建 设,于是,上行下效,以讹传讹,导致许多员工说起企业文化就是文体活动；（三）企业文化就是标语口号；许多企业从厂部到班组,从办公楼到工作现 场,到处都悬挂或张贴诸如“ 团结” 、“ 拼搏” 、“ 进取” 、“ 奉献” 之类的标 语口号,这些口号看起来颜色艳丽、赏心悦目,念起来朗朗上口、铿锵有力,因 而大家都认为,这就是企业文化；（四）企业文化就是规章制度； 不少治理者认为, 只要把规章制度制订出来,汇编成册,下了班组,每月或每季乃至每年按此考核,兑现奖惩,企业文化建设 就大功告成了；因此,在许多企业里,不惜人力财力,或千里迢迢到外面收资回到家里稍加改动

6、或一字不动就成了自己的东西,或组织一帮人闭门造车、 苦思冥想,撰写成文然后拉到环境幽雅的去处一番会审,正式推出,如此这般就是企业文化建设；（五）企业文化就是企业标志；许多企业认为,建设企业文化,就是要设计一个漂亮的厂徽,穿上一套整齐的厂服,厂歌,仅此而已；悬挂一面艳丽的厂旗, 唱响一支雄壮的诸如此类的熟识偏差仍有许多,如企业文化就是企业治理等等,在此就不一一详细列举；不行否认, 上述几种观点都有其正确的一面,但他们或只看到了企业文化的表现形式, 或只看到了企业文化的载体, 因而实际上都自觉或不自觉地走进了认识的误区,对企业文化的深刻内涵作了片面的懂得,其局限性是显而易见的,对实际工作也是特殊不

7、利的；唯物辩证法告知我们, 现象是事物的外部联系和表现特点,而本质才是事物的根本性质和事物基本要素的内在联系,本质是现象的依据,它准备现象,并且总要通过现象来表现, 而现象总是这样那样表现着本质,一切事物都是现象和本质的辩证统一,透过现象看本质,是揭示事物进展规律的基本途径；我们许多人之所以在对企业文化的熟识上产生这样那样的偏差,走入误区, 就是由于他们只看到了企业文化丰富多彩的表面现象,而对深藏于内的本质不明白, 才只凭自己的感性熟识对企业文化作这样那样的片面懂得；因此,我们必需以唯物辩证法为指导,走出误区,正确熟识企业文化的深刻内涵,只有这样,才能有利于建设优 秀的企业文化；企业文化产生于

8、西方企业界, 是继以泰勒为代表的科学治理理论和以梅奥为 代表的行为科学理论之后显现的一种全新的治理理论和治理方法,其主要代表人 物是美籍日裔学者, 加利福尼亚高校治理学教授威廉 大内和美国哈佛高校训练 争论院教授泰伦斯 迪尔；企业文化理论一经产生, 便马上成为世界许多国家企业界和学术界关注的热 点和争论的重点, 被誉为是治理思想进展史上的一场深刻的革命,具有划时代的 意义；关于企业文化的界定,国内外至今仍没有统一的熟识,据初步统计达 100 多种,可谓是众说纷纭,百花齐放,百家争鸣,但归纳起来,最有影响和最有代表性的 观点主要有三种：第一种是“ 总和说” ； 认为企业文化是企业中的物质和精神文

9、化的总和,是 企业治理中硬件和软件的结合；其次种是“ 同心圆说” ； 认为企业文化包含三个同心圆, 外层圆是物质文化,中层圆是制度文化,内层圆是精神文化；第三种是“ 精神现象说” ； 认为企业文化是指一个企业以物质为载体的各种精神现象；它是以价值为主要内容的企业精神、思想方式和行为方式, 是企业全体成员在生产经营活动过程中形成的一种行为规范和价值观念；仔细分析以上三种观点, 无论是“ 总和说” ,也无论是“ 同心圆说” ,仍是“ 精神现象说” , 尽管在文字表述上各有不同,在层次划分上各抒己见,但有一 点是共同的, 那就是企业文化的内涵主要是企业的价值观,由此我们可以清楚地 看到,所谓企业文化

10、主要是指企业成员所共有的行为方式、共同信仰和价值观；建设优秀企业文化的哲学摸索（二）一）科学的理论是正确行动的指南；认清了企业文化的深刻内涵,而不仅仅只 是把它简洁地等同于思想政治工作,等同于文体活动,等同于标语口号,等同于 规章制度,等同于企业标志, 就能够真正走出误区, 为建设优秀的企业文化打下 坚实的基础；二、建设优秀企业文化必需内外结合,既要聘请专家策划指导,更要发挥全体员工的聪慧才智唯物辩证法告知我们,内因是事物进展的根本缘由, 它准备着事物进展的方向、速度以及外因作用成效大小；外因是事物进展的条件, 它影响 事物进展的方向、速度和详细过程；事物进展是内因和外因综合作用的结果；许多事

11、实充分证明, 运用内因和外因原理指导人们的各项工作,是取得胜利 的关键；因此,我们在建设优秀企业文化实践中,必需坚持内外结合的原就,既 要聘请专家策划指导, 更要发挥全体员工的聪慧才智, 只有这样,才能少走弯路,事半功倍；企业文化理论是一种舶来品, 登陆中国才十多年时间, 虽然学术界和企业界 为企业文化在我国的传播和普及做了大量的工作,但收效并不理想,时至今日,仍有许多企业对企业文化理论知之甚少,更谈不上用正确的理论指导企业文化建设实践,要完全转变那种简洁地仿照某些着名企业在企业文化建设中的一些形 式,而忽视企业文化建设内涵的片面做法,就必需聘请专家学者进行策划指导,以尽快提升企业文化建设的品

12、尝,在这方面, 安徽荣事达集团公司和山东黄台发电厂的做法为我们供应了很好的借鉴；荣事达集团公司由于仔细吸取了“ 和气生财” 、“ 互惠互利” 的徽商文化精髓,并把它贯彻到企业对内对外关 系之中,从而使企业得到了长足的进展,洗衣机市场占有率、销售额和销售量均居全国第一；近几年来,由于中国家电行业竞争特殊猛烈,彼此之间相互残杀,产生了严肃的后果, 荣事达集团公司也深受其害；为了防止恶性竞争的进一步扩散,在中国企业治理争论会的帮忙下,荣事达实施了“ 和商” 理念塑造,提出了“ 相互敬重、相互公正、互惠互利、共同发 展、诚信至上、文明经营、以义生利、以德兴企” 的企业精神,并推出了中国第 一部企业自律

13、宣言；由于有了专家的细心策划和正确指导,荣事达集团公司的企业文化在原先的基础上更上了一层楼,有力地促进了企业的进展；山东黄台发电厂在实现了全国一流发电企业的奋斗目标后,即开头企业文化建设的反思和重建工作； 在考察学习了海尔集团、 牡丹江其次发电厂等单位的企业文化建设体会并与日本九州电力公司沟通了企业文化建设信息后,即聘请专家学者对他们的企业文化建设工作进行了系统总结和诊断,马上又邀请专家对全厂治理人员进行企业文化讲座辅导,并帮忙他们对企业文化建设进行策划设计,在有关专家学者的帮忙和全厂干部、员工和家属的共同努力下, 黄台发电厂最终成功地创建了“ 以治理为核心的厂区文化,以和谐为核心的社区文化,

14、 以美学为核心的家庭文化” 的“ 三维之体” 的黄电文化体系构架,受到了中国企业文化争论会的充分确定,并被誉为“ 企业文化建设第五种模式” 向全国推广；荣事达集团公司和山东黄台发电厂的胜利体会说明,建设优秀的企业文化离不开科学理论的正确指导,离不开专家学者的指点迷津,但是,假如仅仅只有这些,甚至过分依靠, 而没有企业治理者的深思熟虑、杰出的制造才能和全体员工高度的主人翁精神,要建成优秀的企业文化也是不行能的；优秀的企业文化是企业治理者和全体员工共同的精神家园,在这个家园里, 企业治理者所要做的唯独重要的事情就是制造和治理企业文化,最重要的才能就是影响企业文化的才能和制造企业文化的才能,最重要的

15、职责就是要使员工不后悔“ 把宝贵的岁月花费在这里；”被誉为 20 世纪最胜利的企业领导人的美国GE公司首席执行官杰克 韦尔奇堪称优秀企业文化的宏大制造者；自 1981 年执掌 GE的帅印后,他大胆创新, 从文化变革入手,创建了一整套企业文化治理模式；为了使企业能更具竞争力,能更好地沟通,在“ 硬件” 上,韦尔奇通过他着名的“ 数一数二” 论来裁减规模,进而构建扁平化结构,重组GE；在“ 软件” 革命上,就尽力试图转变整个企业的文化与员工的摸索模式；韦尔奇指出：“ 假如你想让列车再快 10 公里,只需要加大油门；而如想使车速增加一倍,你就必需要更换铁轨了； 资产重组只可以提高一时的公司生产力,只

16、有文化上的转变,才能爱护高生产力的进展；” 美国康柏电脑公司董事长本杰明 罗森指出,正是由于韦尔奇对该公司的企业文化作了胜利的改革,使GE成为企业界的奇迹,连年高居全球企业500 强第一位,而海尔集团首席执行官张瑞敏就无限感叹地说：“ 我认为做得最好的, 就是美国通用电气公司的杰克 韦尔奇；” 如今,杰克 韦尔奇的“ 把握自己的命运,否就将受人把握； 面对现实,不要生活在过去或幻想之中； 坦诚待人；不要只是治理,要学会领导；在被迫改革之前就进行改革；如无竞争优势, 切勿与之竞争” 的成功理念正成为全球企业治理者们顶礼膜拜的“ 圣经” ；而在我们中国海尔集团, 首席执行官张瑞敏认为, 企业治理者

17、在建设优秀企 业文化实践中,应当“ 第一是设计师,在企业进展中使组织结构适应企业进展；其次是牧师,不断地布道, 使员工接受企业文化, 把员工自身价值的表达和企业 目标的实现结合起来； ” 为建设优秀的海尔文化, 张瑞敏提出要把“ 个人生涯计 划与海尔事业规划的统一” 作为海尔的企业口号和海尔企业文化的核心,并进行 大力宣扬, 努力使海尔的每一名员工接受企业的共同价值观,并为实现企业的总 体目标和个人的生涯方案而积极奋斗；在海尔优秀企业文化的勉励下,海尔员工齐心协力、勤奋工作,使公司从16 年前的一个只有 800 人、亏损 147 万元的集体小厂,进展成为名列全国500 强第 30 位、品牌价值

18、高达265 亿元的特大型企业；优秀的企业治理者制造了优秀的企业文化,而优秀的企业文化更需要有企业全体员工的聪慧才智、积极参 与、共同遵守和自觉贯彻,否就,建设优秀企业文化就无从谈起；这是由于, 企业员工是企业文化建设的主体,在他们之中隐匿着极为丰富的企业文化建设的素材,特殊是他们中间的先进模范人物在企业生产经营实践中所表现出来的思想、观念和思维方式等, 集中地反映了工人阶级的阶级特点, 是先进的企业价值观, 而这些先进的思想和主体意识,正是提炼总结优秀企业文化的源泉；因此, 必需充分发挥全体员工的积极性和制造力,使企业的目标、信念等深深扎根于每个员工的心目中,形成他们的共识, 变成他们的共同信

19、仰,这样就会使他们产生猛烈的使命感、荣誉感和责任感, 从而自觉地把自身利益、工作职责和企业的整体利益联结在一起,尽心尽力地做好本职工作, 如此坚持下去,优秀的企业文化必将脱颖而出；建设优秀企业文化的哲学摸索（三）（续二）三、建设优秀企业文化必需富有特色、个性鲜明,切忌千人一面、千口一腔从严格意义上来说, 企业文化属于“ 个体文化” ,具有自我封闭性；企业应表现出自己特色的个性文化颜色；有个性才有吸引力,有个性才有生命力；许多深谙其中道理的企业治理者在长期经营治理实践中都特殊留意建设富有特色、个性鲜明的优秀的企业文化, 而这些特殊的优秀企业文化不但有力地促进了企业的进展进步,也给其他企业供应了特

20、殊有益的胜利体会；创建于 1937 年的麦当劳,从最初的汽车餐厅进展到当今世界上最胜利的快餐连锁店, 并跻身世界 500 强之列,不能不归功于它的特殊的企业文化和经营理念；麦当劳的创始人雷 克罗先生创业初期,就为自己设立了快餐店的三个经营信念,后来又加“V” 信条,构成了麦当劳快餐店完整的Q、S、C、V经营理念； Q （Quality ）,是指质量、品质；麦当劳对顾客的承诺是永久让顾客享受品质最新颖、味道最纯正的食品,从而建立起高度的信用； S（Service ）,是指服务；微笑是麦当劳的特色,全部的店员都面露微笑,活泼开朗地和顾客交谈、做事,让顾客感觉中意； C （Cleanless ）是指

21、卫生、清洁；麦当劳员工规范中, 有一项条文是“ 与其靠着墙休息, 不如起身扫地” , 全世界一万多家连锁店的全部员工都必需遵守这一条文； V（Value ）,是指价值；意为“ 供应原有价值的高品质物品给顾客；”正是以这一经营理念为核心, 加上企业鲜明的视觉识别系统以 M为标志的金黄色双拱门和人物偶像麦当劳叔叔,构建了独具特色的麦当劳文化,使麦当劳创下了世界最大的连锁体系纪录；象麦当劳这样具有特殊鲜明个性的企业文化的中国企业在近几年企业文化建设热潮中也不断涌现； 青岛海尔集团以创新的价值观,构建了先进的精神文化、制度行为文化和物质文化,创立了“ 三层次说” 的企业文化构建模式；上海宝钢集团就以企

22、业理念中意为先导,以产品和服务中意为重点, 将企业治理文化与经营文化融为一体,开拓了“ 用户中意工程” 的企业文化建设的新型模式,仍有浙江横店集团、 江苏华西集团等也都依据企业及其环境特点创立和进展了自 己的企业文化建设模式,并且得到了广泛的认同；但是,我们不能不看到, 目前我国许多企业在企业文化建设中普遍存在 着方法和手段上的雷同化、 一般化、照抄照搬、 相互仿照、 千人一面、 千部一腔、千篇一律、全面有余、毫无个性的严肃问题, 使企业文化建设几乎走进了死胡同；而导致这种局面的显现, 究其缘由主要是我们的企业治理者不能正确处理冲突的 普遍性和特殊性的辩证关系,更不懂得用这一原理去指导企业文化

23、建设实践；唯物辩证法指出,冲突的普遍性是指冲突存在于一切事物的进展过程 中,而冲突的特殊性是指每一事物的冲突及其各方面的特点,冲突的普遍性是事 物的共性,冲突的特殊性是事物的个性,二者是一般和个别、共性和个性、确定和相对的关系, 这一哲学原理对于我们建设富有特色、具有特殊重要的指导意义；个性鲜明的优秀企业文化企业文化是在某一文化背景下,将企业自身进展阶段、进展目标、经营 策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的特殊的文化治理模式,因此,企业文化的形式可以是标准化的, 但其侧重点各不相同, 其价值内涵也各不相同,而且企业文化的类型和强度也都不同,正因如此才构成了企业文化的个性化特 色；黑格尔

24、说： “ 假如一个人能看出当前即显而易见的差别,譬如,能区分一支 笔与一头骆驼,我们不会说这个人有了不得的聪慧；同样,另一方面,一个人能 比较两个近似的东西,如橡树与槐树,或寺院与教堂,而知其相像,我们也不能 说他有很高的比较才能；我们所要求的,是要能看出异中之同和同中之异；”曾当过德皇“ 宫廷顾问” 的十七世纪末的德国哲学家和科学家莱布尼 兹在谈到“ 相异律” 时, 提出“ 在自然中决没有两个东西完全相像” 的论点,据 说当时宫女们都不信任, 并纷纷到御花园四处查找两片完全相同的树叶,以推翻 莱布尼兹的“ 相异律” , 其结果是不言而喻的, 由此产生了“ 世界上没有两片完 全相同的树叶” 的

25、着名命题； 而这一命题使形象思维和规律思维浑然一体,相得 益彰,它给了我们一个很好的哲理启示：事物都有冲突,但各有各的特殊性,既然世界上的一切事物都象没有相同的树叶那样,那么,我们分析和处理任何问题时,从思想方法到工作方法, 都要坚持详细问题详细分析的原就,切忌千篇一律,一概而论；建设优秀的企业文化特殊要把共性和个性、企业文化理论的指导下,从本企业的实际动身,一般和个别很好地结合起来, 在 建设富有特色、 个性鲜明的优秀的企业文化,要知道,每一个企业的进展历程不同,企业的构成成份不同,面对 的竞争压力也不同, 所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的方式都会有 自己的特色,不行能完全相同；

26、同样属于日本文化, 索尼公司的企业文化强调开拓创新, 尼桑公司的企业文化就强调顾客至上；同样属于美国文化, 惠普公司的企业文化强调对市场环境的适应性,而 IBM公司的企业文化就强调敬重人、信任人,善于运用勉励手段, 我们每一个企业不是从中可以得到许多有益的启示吗？四、建设优秀企业文化必需突出重点,细心塑造企业之“ 魂” 企业文化理论博大精深, 企业文化内容丰富多彩,从企业哲学、企业道 德、企业民主、企业训练到企业行为、企业制度、企业形象、企业精神等等,都 是企业文化的重要组成部分, 在建设优秀企业文化的实践中, 哪一方面都很重要,不行偏废,但我认为,在企业文化的诸要素中,必需抓住主要冲突,突出

27、重点,只有这样,才能集中精力建设好优秀的企业文化；唯物辩证法的“ 两点论” 和“ 重点论” 原理要求人们,在诸多冲突中,要着重把握主要冲突；在冲突两方面中,要着重把握其主要方面；否就,“ 眉毛 胡子一把抓” 、“ 十个手指按十个跳蚤” ,到头来,什么冲突也解决不了；仔细研读企业文化理论, 我们不难看出,企业文化理论中最深奥、最具魅力的内容,无疑是企业精神, 而企业精神是企业价值观的集中表现,是企业的精神支柱和精神推动力,是一种自觉养成的特殊意志和信念,是企业之“ 魂” ；因此,企业精神就是我们每个企业在建设优秀企业文化工作中,应当着力抓住的主要冲突,只有这样,才能“ 纲举目张” ；纵观中外着名

28、企业, 他们在建设优秀企业文化时, 都特殊留意企业精神的培养和塑造； “ 敬业报国,追求杰出” 是海尔的企业精神,但海尔并不是把企业精神当作口号来喊, 而是用案例来诠释企业精神, 并以此来训练他们的员工自觉地实践企业精神；敬业报国这种精神第一在他们领导人的身上得到了充分的表达；1984年,张瑞敏第一次出国到德国考察,当他看到市场上的中国货除了烟花爆竹,别无它物外,心里就有一种流血的感觉,他暗下决心, 总有一天我要创出名牌打到国外去；创出名牌,报效国家,这种信念十多年来始终勉励着张瑞敏；他没有休 息过一个星期天,而是全身心地投入到海尔的事业中去,不是工作就是学习,身 体力行提倡了一种良好的文化氛

29、围,极大地感染训练了海尔的每一名员工,为实 现企业的奋斗目标而努力工作；而追求杰出就是连续不断地创新,永久不能停留在一个水平上； 海尔人认为,观念创新是先导,战略创新是方向,技术创新是手段,治理创新是基础,市场创新是目的,组织创新是保证,永久立于不败之地；只有不断地创新, 才能在猛烈的市场竞争中正是海尔人有这样的企业精神,并在这种精神的勉励下不断地开拓进 取,才使得海尔成为中华民族工业的自豪；在世界 500 强企业中, IBM公司的“IBM 就是服务” 的企业精神享誉全球；从一开头, IBM 就特殊留意对用户设备的爱护保养,但在沃森一世时,IBM对用户机器的爱护保养是一种事后补救的制度；汤姆

30、沃森在担任了主管销售的副总裁之后, 认为事后补救的修理制度已经不能中意用户的需要,应当建立预防性的修理制度,也就是对用户使用的IBM 运算机,修理人员定期上门检修,汤姆 沃森的看法引起了沃森一世的猛烈反对,他认为,定期巡回检修是在“ 修理没坏的东西” , 纯粹是铺张时间和金钱,因而不同意汤姆 沃森的主见,父子二人为此仍吵了一架,汤姆 沃森离开后,沃森一世冷静下来一想,自己的看法也未必正确, 在仔细听取了主管促销工作的杰克 肯尼的看法后,沃森一世转变了自己的立场, 从那时起,IBM的定期巡回检查制度就建立了起来并始终坚持至今；建设优秀企业文化的哲学摸索（四）（续三） IBM 的治理者虚心地认为,

31、 IBM 具有强大竞争力的缘由就是全心全意地为用户服务,用户不仅能买到称心如意的产品,而且仍能享受优质的服务；从海尔和 IBM这两个着名的企业身上, 我们可以看到, 企业精神是如何勉励他们从小到大,由弱变强, 从胜利走向更大的胜利, 而他们又是多么留意企业之“ 魂” 的细心塑造；目前,在我国许多企业里, 对企业精神的塑造仍没有引起我们企业治理者足够的重视, 即使有所谓的“ 企业精神” , 也是诸如“ 团结” 、 “ 求实” 、“ 开拓” 、“ 创新” 、“ 拼搏” 等词汇的排列组合,抽象化、一般化、雷同化,用在哪个行业、哪个企业都可以,毫无个性颜色,以致于许多人看多了,反而连自己的是什么都不记

32、得了, 但我这并不是说, 我们中国企业除了海尔之外就没有把共性与个性完善结合的优秀企业精神,象北京同仁堂的“ 炮制虽繁必不敢省人工,品尝虽贵必不敢减物力” ,一听就知道是同仁堂独有的,而宁波雅戈尔集团的“ 装饰人生,服务社会” 的企业精神,既有行业特点,又有独具的文化底蕴,很 值得我们每一个企业学习；培养和塑造优秀的企业精神同样是一项复杂的系统工程,不行能一蹴而 就, 因而,在详细实践中,应从以下几方面入手（一）细心提炼,庄重确立；一个企业在长期进展过程中,由于每个时 期所处的内外环境不同以及治理者的思想观念不同,都会影响企业的价值取向,因而每个时期的企业价值观就可能不同,这样,企业就很难有一

33、个一以贯之的共同的价值观念, 这就要求我们在塑造企业精神的时候,第一要对企业在进展过程中所形成的不同的价值观念进行分析整合、细心提炼出最适应本企业进展、最有价值的精神,而不是简洁地仿照别人提出“ 团结、进取、求实、拼搏” 这样没有任何本企业鲜明特点的所谓的“ 企业精神” ,而一旦提炼出了新的企业精神,就要经过厂员工代表大会这个最高权力机关予以庄重确立,使全体员工对新的企业精神有一种自豪感,从而自觉地以实际行动实践企业精神；（二）大力宣扬, 深化人心； 企业精神确立后, 要想真正被员工所接受,就必需通过各种宣扬工具、各种宣扬途径、各种宣扬方式进行灌输训练,把企业精神所提倡的观念、 意识和原就,

34、把表达企业精神的先进思想灌输到员工的大脑 中去,使之深化人心, 从而使员工在企业活动中自觉或不自觉地表现出来；详细 来说,可以实行以下几种方式进行 1、标语式,即把企业精神的主要内容制作成艳丽的大幅标语,悬挂或张贴在厂大门口或办公大楼、生产车间等引人注目的地方,使员工随处可见,在有形无形中受到熏陶, 如美国国际商业机器公司提倡一种和谐的人际关系,整个公司的标志就是一张微笑的脸,微笑的厂标在厂内举目皆是； 日本索尼公司提倡“ 豚鼠精神” , 经理室就长年悬挂着一幅企业精神象征的豚鼠画像等等,都取得 了很好的潜移默化的成效； 2、活动式,即经常开展各种为员工喜闻乐见的文体活动,在这些活动 中,自始

35、至终表达企业精神, 如每年至少举办一次艺术节和运动会,在艺术节上 通过厂歌竞赛等形式,艺术地向员工灌输企业精神；在运动会上,通过猛烈的竞 争,表达奋勉向上、一往无前的企业精神； 3、广告式,即通过广播、电视、网络等现代化媒体在宣扬企业形象和 产品时,神奇地把企业精神融汇其中, 使员工和大众一样在接触媒体宣扬时接受 企业精神的教化,将企业精神铭刻在脑海里,落实在行动上；（三）身体力行,发扬光大；企业精神不是说在嘴上,写在纸上,挂在 墙上的装饰品, 而是需要企业从上到下, 从治理者到员工身体力行的规范； 因此,我们的企业治理者在实际工作中确定要“ 绝知此事须躬行” ,领先垂范, 自觉实 践企业精神

36、, 要求员工做到的, 自己第一做到, 要求员工不做的, 自己带头不做,而不是对员工马列主义,对自己自由主义,“ 只许州官放火,不许百姓点灯” ,如此,企业精神就会变成毫无价值的一句空话,而我们的员工, 作为企业的主人翁,也要到处事事表达企业精神的要求,真正把企业精神落实到自己的日常工作 中去,只有上下同欲, 心往一处想, 劲往一处使, 我们的企业精神才能发扬光大,成为企业连续进展的不竭动力；总之,作为企业文化核心的企业精神的培养和塑造,是企业内部条件和外部环境相互作用、相互结合的产物,从提炼确立, 到成为企业的精神支柱和全体员工的力气源泉,需要不断地培养和塑造,只有这样, 才能充分发挥企业精神

37、 在企业进展进程中的积极促进作用；五、建设优秀企业文化必需面对将来、与时俱进、不断创新被列宁称为是“ 辩证法的奠基人之一” 的古希腊哲学家赫拉克利特有 句名言：“ 人不能两次踏进同一条河流；” 意思是说,河里的水是流淌的,你这 次踏进时,水流走了,你下次再踏进时,又流来了新水,河水川流不息,所以你 不能两次踏进同一条河流； 赫拉克利特的这句名言, 说明白客观事物是不断运动、变化和进展的,永久不会止息, 因此,当着社会按其客观规律已经发生了新的转 折的时候,我们的思想也必需适应已经变化了的情形,而不应墨守成规,因循守 旧,连续弹奏“ 前朝曲” ,拒唱“ 新翻杨柳枝” ；进入 21 世纪,经济全球

38、化的浪潮更加汹涌澎湃,而作为当代世界经济 主要特点的国内外市场的猛烈竞争和企业之间的兼并进一步加剧,如何在新的形 势下谋求企业的生存和进展, 实现企业的奋斗目标, 美国着名的麦肯锡询问公司提出了“ 协作竞争、结盟取胜、双赢模式” 的21 世纪企业新战略,而美国财富杂志就指出,没有强大的企业文化,没有杰出的企业价值观、企业精神和企 业哲学信仰,再高明的企业经营战略也无法胜利；实践告知我们, 任何一种胜利的企业文化都是随着企业内外环境的变化 而不断进展和完善的； 当一种企业文化形成时, 它反映了企业成员的动机和价值取向,但这种文化是以开头的条件为基础的,随着企业的进展和条件的变化,这种文化就可能与

39、形势的需要不相适应,这时,企业文化建设的组织者就要准时地予以进展和完善,扬弃旧的企业文化,制造新的企业文化,只有这样,才能促进 企业的不断进展进步； 20 世纪 80 岁月以来,随着信息革命、学问经济时代进程的加快,企业面临着前所未有的竞争环境的变化,传统的组织模式和治理理念已越来越不适应这种环境,其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞 台,在这样的大背景下, 以美国麻省理工学院教授彼得 圣吉为代表的西方治理 学者,吸取东西方治理文化的精髓, 提出了以“ 五项修炼” 为基础的学习型组织 的企业文化；所谓学习型组织, 就是通过培养布满整个组织的学习气氛,充分发 挥员工的制造性

40、思维才能而建立起来的一种有机构、高度柔性的、扁平化的、符 合人性的、能连续进展的组织, 这种组织具有连续学习的才能,具有高于个人绩 效总和的综合绩效； 学习型组织理论是当今世界最前沿的治理理论之一,美国排 名前 25 家企业中的 80%都正在运用这种先进的治理理论来治理企业；建设优秀企业文化的哲学摸索（五）（续四）我们要面对将来、与时俱进,就要建设学习型组织的企业文化,即 企业中的每个人都要学习, 而且要变个人学习为企业团队学习,使企业成为学习 型组织,由于, 21 世纪是强调“ 把人作为进展的中心” 的世纪,人的进展需要 学习型组织； 21 世纪也是强调构建“ 学习型社会” 的世纪,“ 学习

41、型社会” 的大厦,必需有许多“ 学习型组织” 的基石才能建成；快速进展, 全面进入信息社会和学问经济的时代,21 世纪仍是一个科技更加 个人和团体为能跟上时代的发展,需要“ 学习型组织” ；美国福特汽车公司在 1988 年时,有 50 名资深经理开始学习突破传统摸索模式的方法,到 1995 年,有数千名员工主动参与组织学习；1991 年,公司成立 95 新款汽车开发小组；开发小组近 300 人,就是按组织学习的模式进行产品开发的；他们开发的林肯新车于1994 年问世,该车的每项指标纪录,其中的品质不良率比一般新车少 20%,节省经费 6500 万美元,这就是学习型组织的企业文化为企业所带来的显着成效,组织企业文化的建设；因此,我们要高度重视学习型我们要面对将来