工程进度管理标准

1、 附录B.1（规范性附录）月进度计划管理流程月进度计划管理流程ZTJSGC021L2-1附录B.2（规范性附录）月进度计划管理流程说明表月进度计划管理流程说明表ZTJSGC021L2-2序号流程步骤步骤说明时限主责部门重要输入重要输出1开始工程进场且施工总进度计划编制完成后，每月25日前由项目总工组织各专业技术负责人、工程经理编制月进度计划即时项目经理部2编制月进度计划每月25日前由项目总工负责组织各专业技术负责人、工程经理认真分析本月进度计划完成情况、工程施工的总体组织安排、内外部各种影响因素等，根据施工总进度计划、上月进度完成情况、下月的工期总目标、下月施工部位的施工方案编制月进度计划，月

2、进度计划采用横道图的形式，月进度计划应内容齐全、工序衔接明细、时间安排科学合理、具有可操作性即时项目经理部施工总进度计划、上月进度完成情况、下月的工期总目标、下月施工部位的施工方案月进度计划3审核【C01】月进度计划编制完成后，由项目总工对月进度计划进行审核把关，认真审核月进度计划是否符合总进度计划要求、工序安排是否合理、施工节点是否齐全等1天项目总工月进度计划4审批项目经理对月进度计划进行审批，自进度计划报送之日起1天内审批完成，审批通过后，由项目资料员报送监理、甲方1天项目经理月进度计划月进度计划报审表5审批项目经理部审批通过后报送甲方、监理审批甲方、监理月进度计划6备案甲方、监理审批通过

3、后，项目经理部进度系统填报人员将月进度计划于每月28日前上传到系统，完成月进度计划在二级单位的备案1天二级单位工程部月进度计划7.1进度计划发放及交底月进度计划审批完成后，由项目总工安排资料员将进度计划发放给技术、工程、安全、造价等相关部门。并由项目总工组织对项目管理人员和施工分包单位主要管理人员进行交底宣贯，以确保计划传达到相关岗位和环节。 2天项目总工月进度计划月进度计划发放记录7.2编制周进度计划每周五工程经理及各专业技术负责人根据月进度计划及现场情况编制周进度计划，将施工任务细化到工序和活动，并落实到每一天，并根据每天的计划完成情况及时调整周进度计划1天专业技术负责人下周进度安排周进度

4、计划8施工准备和过程组织项目副经理（项目总工）组织工程室和专业工程师负责现场施工条件和环境的准备；劳动力、材料、机械设备等资源协调、配置；施工方案、技术交底、施工样板、测量放线、工序衔接等施工准备和组织工作即时项目总工9节点时间完成对比里程碑计划将工程的节点实际完成时间与里程碑计划时间点进行对比；如有滞后情况，及时发出滞后预警即时项目总工10组织召开月例会由项目经理组织召开月工程例会，月工程例会总结本月的进度完成情况、对比月计划、节点工期计划及总进度计划、分析偏差产生的原因、提出纠偏措施、确定相关责任人和责任单位、明确整改时间、下达下月施工任务项目经理月计划完成情况等内容工程例会会议纪要11是

5、否滞后月度例会中对进度进行分析，如实际工期与计划工期对比；如出现滞后情况，应制定进度纠偏计划并进行延误取证与索赔，进入步骤12，如未滞后，流程结束，进入步骤13即时项目经理12.1纠偏措施及管理改进针对月进度计划滞后的原因，采取相应的纠偏措施：1）技术措施：改变、调整施工方法、方案等；2）资源措施：调整劳动力、材料、机械设备配置等；3）经济措施：落实资金、付款；4）管理措施：调整施工管理组织方式、强化合同管理、与协作单位沟通等；5）组织措施：调整项目管理组织架构、任务分工、职能分工等。在下一月度施工中对本月进度计划完成情况进行纠偏即时项目经理相关纠偏措施等内容分析报告12.2工期签证管理流程参

6、照工期签证管理流程即时项目总工12.3总进度计划管理流程施工月进度发生变化，使得施工总进度计划也发生变化，需参照总进度计划管理流程对施工总进度计划进行修改。即时项目总工13结束本月工程任务完成后，此流程结束。即时项目总工附录B.3（规范性附录）月进度计划管理风险控制矩阵月进度计划管理风险控制矩阵ZTJSGC021L2-3审核【C01】项目总工应对月进度计划要认真审核，对不符合要求的情况要提出修改意见。备注：1、风险类别：按性质分别选填战略、财务、市场、运营、法律。2、发生概率按从小到大分为15级，影响程度按事项对本流程控制目标的影响严重程度从低到高分为15级。3、风险等级划分标准：极高风险、高

7、风险、中风险、低风险、极低风险。风险判定标准：极低风险：风险评分3分；低风险：3分风险评分6分；中等风险：6分风险评分12分；高风险：12分风险评分20分；极高风险：风险评分20分（风险评分=发生概率影响程度）。附录B.4（规范性附录）月进度计划管理权限指引表月进度计划管理权限指引表ZTJSGC021L2-4序号事项责任部门项目经理部二级单位工程部甲方、监理专业技术负责人项目总工项目经理进度管理岗负责人1编制月进度计划项目经理部甲方、监理单位二级单位工程部拟订组织、审核审批备案审批2进度计划发放及交底项目经理部执行3编制周进度计划项目经理部拟订组织4施工准备和过程组织项目经理部执行组织5节点时

8、间完成对比里程碑计划项目经理部执行6组织召开月例会项目经理部执行7纠偏措施及管理改进项目经理部执行8延误取证与索赔流程项目经理部执行9总进度计划管理流程项目经理部执行附录C.1（规范性附录）工程进度管控流程工程进度管控流程ZTJSGC021L3-1附录C.2（规范性附录）工程进度管控流程说明表工程进度管控流程说明表ZTJSGC021L3-2序号流程步骤步骤说明时限主责部门重要输入重要输出1开始项目进场，工程总进度计划编制完成后此流程开始即时项目经理部2.1现场管控【C01】项目经理部根据法律法规、合同、公司规章制度等相关制度和规定，（按照进度计划）对现场进行组织管理即时项目经理部2.2现场检查

9、【C02】二级单位工程部根据相关的管理制度对项目经理部的综合管理情况进行现场检查，对进度履约情况、进度系统的填报情况进行详细记录，并提出指导意见，二级单位至少每季度全覆盖检查项目1次；即时二级单位工程部现场进度履约情况、进度系统填报情况二级单位现场检查记录2.3现场抽查集团工程部根据相关规定对二级单位工程部的工作情况以及随机抽取部分项目经理部对其现场管理情况进行检查，对进度履约管理、进度系统填报情况进行抽查，集团公司抽查频次根据集团公司不同阶段重点任务确定即时集团公司工程部3.1数据整理填报系统【C03】项目经理部根据集团、二级单位机关相关规定，及时准确的将现场数据进行整理汇总并上传系统，项目

10、进场后必须在一周内填报完成信息系统基础数据填报，二级单位必须在2天内审核完毕。过程管理每月26号前填报完成进度管理系统。对于集团公司重点工程，项目经理部每月要组织召开总结分析会，形成项目经理部月总结报告于每月26号前填报到系统内。对于项目经理部过程中的重要变更、影响工期履约的重要内容要及时填报到系统内。集团公司、二级单位对项目经理部有特别要求的，需按照相关要求填报。项目经理部设置专人填报系统，由项目总工对系统填报情况进行审核，检查发现超过3次填报错误，对填报人提出口头批评，超过6次对填报人进行通报批评并罚款。即时项目经理部工程管理系统内所需填报信息项目经理部月总结报告3.2审核汇总【C04】二

11、级单位工程部结合现场检查的情况以及项目经理部填报的工程管理系统数据进行审核汇总，月底前审核完毕，并发布二级单位工程管理月报。对于集团公司重点工程要重点通报其进度履约情况。对填报错误重复出现3次的情况进行通报批评，超过4次的进行罚款。即时二级单位工程部工程管理系统内所需填报信息二级单位工程管理月报3.3审核汇总集团工程部对二级单位审核后的项目填报系统信息以及日常抽查情况进行抽查复核，整理相关数据，每月初5号前发布上月的工程管理简报。对于重点工程要对其月进度情况进行重点通报。即时集团公司工程部工程管理系统内所需填报信息集团公司工程管理简报4.1进度滞后项目识别二级单位工程部依据现场检查情况以及工程

12、管理系统数据，对进度滞后的项目进行识别预警。一般滞后工程（总进度计划延误30-60天）进入步骤5；正常滞后工程（总进度计划延误10-30天）进入步骤6；严重滞后工程（总进度计划延误60天(不含）以上），（进度严重滞后预警5天后）进入步骤7和8。即时二级单位工程部4.2进度滞后项目识别集团公司工程部依据现场抽查情况以及工程管理系统数据，对进度严重滞后项目进行识别预警。特别严重滞后工程（总进度计划延误90天(不含）以上）进入步骤7，其他工程进入步骤4.1。即时集团公司工程部5督导纠偏对于一般滞后工程（总进度计划延误30-60天），由二级单位工程部采取督导措施，监督协助项目经理部制定进度纠偏措施、开

13、展进度纠偏工作即时二级单位工程部6采取措施【C05】对于正常滞后工程（总进度计划延误10-30天），由项目经理部自行采取纠偏措施，开展进度纠偏工作。即时项目经理部7重点关注集团公司针对进度特别严重滞后项目（总进度计划延误90天(不含）以上），由集团公司工程部重点关注，指导、协助二级单位和项目经理部分析原因、调整计划、制定改进措施，跟进并验证措施实施情况即时集团公司工程部8组织调查【C06】对于进度严重滞后项目（总进度计划延误60天(不含）以上），（进度严重滞后预警5天后）由二级单位生产副总牵头组织对项目进度滞后原因的调查工作（重点工程由二级单位总经理牵头）5天二级单位相关领导9制定措施【C07

14、】组织调查后3天内二级单位工程部根据对进度滞后原因的调查情况，集中二级单位资源，从二级单位公司层面制定切实可行的进度纠偏措施，并且制定的纠偏措施要有项目经理参与并达成一致意见。3天二级单位工程部进度纠偏措施10编制进度纠偏方案【C08】项目经理部根据二级单位工程部制定的进度纠偏措施，结合项目经理部的实际情况，编制进度纠偏方案，方案中要明确整改目标、整改任务、整改措施、责任人、完成时间（整改任务要尽可能细化到每天完成的工作量）3天项目经理部整改目标、整改任务、整改措施、责任人、完成时间进度纠偏方案11审核二级单位工程部对项目经理部上报的进度纠偏方案从可行性、全面性等方面进行审核，并提出修改意见即

15、时二级单位工程部进度纠偏方案12审批二级单位生产副总对进度纠偏方案进行审批即时二级单位领导13.1牵头纠偏二级单位生产副总组织二级单位工程部和项目经理部按照进度纠偏方案开展工作即时二级单位领导进度纠偏方案13.2介入管理【C09】二级单位工程部采取现场指导、介入管理、重点跟踪等管理手段，深入现场，协助项目经理部开展进度纠偏工作即时二级单位工程部进度纠偏方案13.3按照纠偏方案实施【C10】项目经理部结合项目实际情况，积极组织相关资源严格按照进度纠偏方案开展工作即时项目经理部进度纠偏方案14整改验收集团公司工程部对二级单位严重滞后项目的进度纠偏工作进行检查，对整改的结果进行验收即时集团公司工程部

16、整改情况、整改结论整改验收单15整改验收二级单位工程部对项目经理部的进度纠偏措施的实施情况进行检查，对实施效果进行验收评价即时二级单位工程部整改情况、整改结论整改验收单16结束进度滞后项目按照要求整改完成后，经检查符合要求，该流程结束即时项目经理部附录C.3（规范性附录）工程进度管控风险控制矩阵工程进度管控风险控制矩阵ZTJSGC021L3-3风险编号风险描述风险类别发生概率影响程度风险等级控制编号控制点控制措施责任部门R01项目经理部在项目管理过程中未严格按照集团公司、二级单位的要求管控，在现场管理中对劳务队伍的管控不严格，项目人员责任心不强，导致进度因项目自身管理原因滞后。二级单位管控不严

17、，未及时纠正项目经理部的管理问题，导致进度滞后。运营45高C01现场管控项目过程管控，要把管理目标进行细化，管理任务责任到人，项目经理定期要组织项目总工、材料主管、工程经理、成本经理等主要管理人员对管理的现场效果进行检查，对发现的问题及时采取措施纠正及改进管理方法，对执行力较差的分包商或工作人员进行谈话、警告、经济处罚、调离岗位等手段，确保现场管控满足要求。项目经理部运营34高C02现场检查加强对项目经理部的监督检查频次，若发现存在进度问题或风险，应及时纠正进度偏差。二级单位工程部R02项目经理部填报信息系统不认真，二级单位审核不严格，导致进度系统未能真实反映项目进度情况，未能及时预警。运营3

18、3高C03数据整理填报系统项目经理部设置专人填报系统，由项目总工对系统填报情况进行审核，检查发现超过3次填报错误，对填报人提出口头批评，超过6次对填报人进行通报批评并罚款。项目经理部C04审核汇总二级单位设置专人审核项目填报的系统信息，对填报错误重复出现3次的情况进行通报批评，超过4次的进行罚款。二级单位工程部R03项目经理部发生进度滞后情况后，二级单位组织调查不细致未能识别出真实原因，制定措施可行性较差，不能有效协助项目经理部工作，介入管理不深入，未能切实解决项目实际问题。资源调配不平衡，未能调动有效资源促进项目开展工作。导致进度履约风险增大运营33中等C05组织调查二级单位成立调查组，对工

19、程项目严重滞后的问题，从项目管理的各方面深度查找原因，调查组由工程部牵头，各部门部长参加。二级单位领导运营43中等C06制定措施二级单位工程部根据调查组调查的结果，牵头组织二级单位机关各部门针对项目进度滞后问题制定可行的措施，充分调动二级单位管辖范围内的资源协助项目解决问题。二级单位工程部运营35高C07编制进度纠偏方案项目经理部编制进度纠偏整改计划前要组织召开包括分包管理人员在内的全体会议，广泛听取意见，制定可行的措施。项目经理部运营35高C08介入管理项目经理部进度严重滞后情况下，二级单位工程部要适当的介入项目经理部的管理工作中，深入指导项目经理部开展进度纠偏工作。二级单位工程部R04发生

20、一般进度滞后情况，项目经理部未能及时采取纠偏措施，导致进度滞后情况进一步发展。发生严重滞后情况，项目经理部未能积极查找原因，制定纠偏整改计划时未结合实际情况，执行性差，整改过程中未能严格按照纠偏方案执行，导致进度履约风险进一步加大运营34高C09采取措施项目经理部要及时制定纠偏措施，明确相关人员责任，约谈分包商法人，促进进度纠偏工作的开展。项目经理部运营44高C10按照纠偏方案实施项目经理部在执行进度纠偏计划过程中，要每天召开总结及工作安排会议，做到日事日清，以天为单位开展进度纠偏工作项目经理部备注：1、风险类别：按性质分别选填战略、财务、市场、运营、法律。2、发生概率按从小到大分为15级，影

21、响程度按事项对本流程控制目标的影响严重程度从低到高分为15级。3、风险等级划分标准：极高风险、高风险、中风险、低风险、极低风险。风险判定标准：极低风险：风险评分3分；低风险：3分风险评分6分；中等风险：6分风险评分12分；高风险：12分风险评分20分；极高风险：风险评分20分（风险评分=发生概率影响程度）。附录C.4（规范性附录）工程进度管控权限指引表工程进度管控权限指引表ZTJSGC021L3-4序号事项责任部门项目经理部二级单位工程部二级单位领导集团工程部进度管理岗位项目总工项目经理进度管理负责人分管领导总经理进度管理负责人1现场管控项目经理部执行执行组织2现场检查二级单位工程部参与参与参

22、与执行3现场抽查集团工程部参与参与参与参与参与执行4数据整理填报系统项目经理部执行审核审批审核审批审核审批5进度滞后项目识别二级单位工程部执行监督6进度滞后项目识别（特别严重滞后）集团工程部执行监督7督导纠偏二级单位工程部执行指导监督8采取措施项目经理部执行指导监督监督9重点关注集团工程部执行监督10组织调查二级单位领导组织11制定措施二级单位工程部执行指导监督12编制进度纠偏方案项目经理部拟订审核审核审核审批13牵头纠偏二级单位领导指导指导组织监督14介入管理二级单位工程部执行指导监督15按照纠偏方案实施项目经理部执行执行执行16整改验收（严重滞后）集团工程部审核审批17整改验收（一般滞后与

23、正常滞后）二级单位工程部审核审批附录D.1（规范性附录）工期签证管理流程工期签证管理流程ZTJSGC021L4-1附录D.2（规范性附录）工期签证管理流程说明表工期签证管理流程说明表ZTJSGC021L4-2序号流程步骤步骤说明时限主责部门重要输入重要输出1开始地方政府限制施工，水、电、道路、拆迁等施工条件欠缺，天气影响，工作面移交滞后，设计方案修改，出现重大技术问题，材料选型、甲方批价或者甲供材滞后，地方验收影响等因素导致的进度滞后的，开始此流程。即时2分解影响因素【C01】项目经理部在事件发生后1天内，根据影响工期导致进度滞后的事件，进行细分，进行影响因素分类。事件发生后1天项目经理部3签

24、证证据搜集【C02】项目经理部在事件发生后1天或按照业主合同规定期限内，对于导致进度滞后影响因素的文件、照片、录音、录像等支持性材料进行搜集。1天项目经理部文件、照片、录音、录像等支持性材料4编写工期签证或延期证明项目经理部在事件发生后1天或按照业主合同规定期限内，根据搜集的证据，由项目经理部总工程师组织，工程进度管理人员编制影响因素导致工期滞后天数的签证或延期证明，项目经理审批后，方可发函或工作联系单。事件发生后1天项目经理部文件、照片、录音、录像等支持性材料工期签证及证明文件5发函件或工作联系单事件发生后1天或按照业主合同规定期限内，项目经理部通过快递或文件签收形式，将工期签证或延期证明发

25、函件或工作联系单，发送给建设单位、监理进行工期索赔。如业主拒收的处理，可以在业主或者监理组织的会议上提出。事件发生后1天项目经理部6是否通过事件发生后7天内，项目经理部将工期签证或延期证明发送至建设单位或监理单位是否得到确认，并通过审批。审批通过后进入步骤13，输出工期签证文件或延期证明。审批未通过进入步骤7，,上报二级单位工程部。事件发生后7天内项目经理部工期签证或延期证明7备案二级单位工程部接到项目经理部对于未通过的工期签证后，进行登记备案。即时二级单位工程部8滞后天数二级单位工程部对工期影响因素导致的滞后天数进行分解，按照超过10天、30天、60天进行判断。即时二级单位工程部9关注跟踪当

26、工期影响因素导致的滞后天数为超过10天时，二级单位工程部要对工期签证的继续办理进行关注跟踪，指导项目经理部进行证据搜集。即时二级单位工程部10会同关注跟踪【C03】当工期影响因素导致的滞后天数为超过30天时，二级单位经济管理部要会同工程部对工期签证的继续办理进行关注跟踪，指导项目经理部进行证据搜集。即时二级单位经济管理部11关注跟踪当工期影响因素导致的滞后天数为超过60天时，二级单位分管施工生产领导要对工期签证的继续办理进行关注跟踪，并会同经济管理部、工程部与甲方交涉，现场指导项目经理部工期签证工作，同时上报集团工程部备案。即时二级单位分管施工生产领导12关注备案集团工程部通过进度管理系统，对

27、进度履约超过90天工程进行标记备案，并跟踪工期签证办理情况。即时集团工程部13上传进度系统项目经理部对于通过建设单位和监理单位审批的工期签证或延期证明，在文件获取后1天内上传至进度管理系统。获取后1天内项目经理部14审核【C04】二级单位工程部对项目经理部上传至进度系统的工期签证或延期证明进行审核是否经过建设单位或监理审批。即时二级单位工程部15复核集团工程部对二级单位工程部审核过工期签证或延期证明文件进行抽查及复核工作。即时集团工程部16结束工期签证或延期证明文件有效且上传至进度系统后，流程结束。附录D.3（规范性附录）工期签证管理风险控制矩阵工期签证管理风险控制矩阵ZTJSGC021L4-

28、3风险编号风险描述风险类别发生概率影响程度风险等级控制编号控制点控制措施责任部门R01工期影响事件发生后，项目经理部未及时进行分析。运营24中C01分解影响因素【C01】项目经理部采取专人跟踪，通过内部例会形式讨论，现场、技术、商务人员论证，对影响事件分析做到当日处理。项目经理部R02签证证据搜集不及时或不具备有效性。运营24中C02签证证据搜集【C02】项目经理部安排专人对签证证据进行搜集工作，同时项目商务人员及时对证据有效性进行甄别配合。项目经理部R03二级单位经济管理部未及时与工程部进行配合协同对工期签证的管理运营24中C03会同关注跟踪【C03】二级单位部门间指定专人对接工期签证配合管

29、理工作，经济管理部对于工期签证的有效性进行指导性管理，引导项目经理部正确归集证据。二级单位经济管理部R04二级单位工程部未对无效工期签证或延期证明进行甄别。运营24中C04审核【C04】二级单位对于项目经理部上传工期签证，要做到百分之百覆盖检查，一经查出不符，坚决退回。二级单位工程部备注：1、风险类别：按性质分别选填战略、财务、市场、运营、法律。2、发生概率按从小到大分为15级，影响程度按事项对本流程控制目标的影响严重程度从低到高分为15级。3、风险等级划分标准：极高风险、高风险、中风险、低风险、极低风险。风险判定标准：极低风险：风险评分3分；低风险：3分风险评分6分；中等风险：6分风险评分1

30、2分；高风险：12分风险评分20分；极高风险：风险评分20分（风险评分=发生概率影响程度）。附录D.4（规范性附录）工期签证管理权责指引表工期签证管理权责指引表ZTJSGC021L4-4序号事项责任部门项目经理部二级单位工程部二级单位经济管理部二级单位领导集团工程部进度管理及相关岗位项目经理进度管理岗位负责人商务管理负责人分管领导进度管理1分解影响因素项目经理部执行组织2签证证据搜集项目经理部执行组织3编写工期签证或延期证明项目经理部拟订组织4发函件或工作联系单项目经理部执行组织6备案（未审核通过）二级单位工程部执行审核7界定滞后天数二级单位工程部执行审核8关注跟踪二级单位工程部执行组织9会同

31、关注跟踪二级单位经济管理部配合执行组织10关注跟踪二级单位分管施工生产领导执行组织执行指导监督11关注备案集团工程部执行组织执行指导监督12上传进度系统（审核通过）项目经理部执行审核审核监督审核附录E.1（规范性附录）工程开工申请管理流程图工程开工申请管理流程ZTJSGC021L5-1附录E.2（规范性附录）工程开工申请管理流程说明表工程开工申请管理流程说明表ZTJSGC021L5-2序号流程步骤步骤说明时限主责部门重要输入重要输出1开始二级单位组建项目部后，此流程开始即时项目经理部2填报开工申请项目部由项目总工组织各相关科室，整理开工申请中与本科室相关文件，按照项目部实际情况填报好相关文件后

32、由项目资料管理人员报送二级单位审核5天项目经理部相关科室开工需填报的相关信息工程开工申请3审核【C01】二级单位各部门审核开工申请中涉及到本部门的内容，其中包含但不限于以下内容：技术管理部门：施工图审核、测量文件移交记录、三项策划等；安全管理部门：安全管理人员配备情况、安全设施配备情况等；工程管理部门：建筑工程施工许可证、国有土地使用证、建设用地规划许可证、建筑工程规划许可证、简易施工许可手续、中标通知书等；3天二级单位相关部门4审核【C02】二级单位分管生产的副总经理，按照开工要求，对开工申请进行审核。3天二级单位生产副总经理5审批二级单位总经理按照开工要求，对开工申请进行审批。即时二级单位总经理6备案二级单位审批通过后，填报系统推送到集团公司工程管理系统。 即时集团公司工程部7项目开工项目开工申请备案完成后，项目正式开工即时项目经理部8结束工程按照规定流程正式开工后，此流程结束即时项目经理部附录E.3（规范性附录）工程开工申请管理风险控制矩阵工程开工申请管理风险控制矩阵ZTJSGC021L5-3风险编号风险描述风险类别发生概率影响程度风险等级控制编号控制点控制措施责任部门R01二级单位相关部门在审核项目部开工申请过程中未能