财务管理案例分析(DOC 17)

1、中国华能集团的实在研究与评述华能集团是中国国有企业100强之一，成立于1988年8月。目前，华能集团由其核心企业（中国华能集团公司）、9家成员公司、400家子公司构成，同时还直接控股30家海外分支机构和海外公司。其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两子公司先后于1994年在纽约证券交易所挂牌上市。如何对子公司实行有效控制、如何考核其业绩，以及选择什么样的激励机制，成立伊始，华能集团就在不断地进行探索。一、对子公司的控制中国华能集团可以分为三个层次：核心企业、成员公司和经营单位。第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是另一种类型的子公司（即所谓的经营单位）。在20世纪80年代的经济过

2、热期，华能集团曾经还有过第四层和第五层。但是，经过几年重组和改进，华能集团现在只有三个层次。以前，母公司对子公司只考核“两张财务报表”（资产负债表和利润表）和“一个人”（总经理），对子公司监管不严。这种模式存在很大弊端，因为它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而且这类损失常常是不可逆转的。“事后控制”的风险相当大。目前，中国华能集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。母公司对子公司的控制主要体现在三个领域：（1）人事控制。包括经理人员的任命，全年报酬的确定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等。（2）投资控制。现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准。如

3、对一些大的子公司，自主投资限额为3千万元人民币，小公司则为5百万元。（3）财务业绩控制。每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产报酬率和经营活动中产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标。期望的净资产收益率（ROE）是15%，但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率可以稍低，为10%左右。二、华能集团的业绩考核制度华能集团业绩考核制度经历了三个发展阶段：第一个阶段是“目标系统”阶段（19891991）。在这一阶段，考核指标主要是一些绝对量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和管理费等。这个系统的主要缺陷是，没有对投资效果

4、进行考核，从而使得子公司投资失控。第二个阶段是“以合同为基础的管理责任系统”阶段（19921996）。该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款和利润上交等指标。但是，这一系统的问题是，不同子公司具有不同的获利水平，使用统一的标准不能达到考核经营效率的目的。同时，该系统也没有考虑对过程的监控。第三个阶段是“业绩考核制度”阶段（自1997年以来）。为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，华能集团在1997年把以合同为基础的管理责任系统改为业绩考核制度。华能集团还调整了考核指标，以反映经营效率和过程控制，如采用了净资产收益率及其它比率

5、。同时，为了体现债务风险和偿债能力，以及改变华能集团存在的高负债现象，华能集团用总资产收益率代替净资产增加值。随着改革的深入，华能集团的电力生产子公司成为自主经营的企业。对于电力生产子公司，新系统强调对生产过程的控制，采用了电力产出、利润、贷款偿还和安全措施等指标。对于那些主要从事对能源公司进行管理的分支机构，则使用了利润和净资产收益率等指标。1、电力生产子公司（工厂）的业绩考核标准从1997年开始，中国华能集团的母公司一直使用以下四个标准考核电力生产子公司每年的业绩：（1）实际电力生产单位与计划电力生产单位（千瓦时）；（2）实际利润与计划利润；（3）实际月还款额与计划月还款额；（4）工厂的安

6、全措施。考核标准如下：电力产出基本分为40分。实际产出与计划产出每相差1%，就增加或减少1分，直到加完或减完20分为止。利润标准基本分为10分。实际利润与计划利润之间每相差1%，则增加或减少0.5分，直到加满或减完10分为止。财务标准有50分的基本分。每延期支付1%的款项，则减少1分，直到减完20分为止。工厂安全措施标准没有设定分数，但是如果发生安全事故，华能集团则将扣减子公司的总工资和薪水。如发生重大事故，扣减人民币50万元；发生主要事故，扣减人民币10万元等。满足所有四个标准的最高分、标准分和最低分分别为150分、100分和50分。2、非电力生产子公司的业绩考核标准1997年以来，华能集团

7、一直使用以下四个标准对非电力生产子公司每年的经营业绩进行考核：（1）实际净资产收益率与计划净资产收益率；（2）实际总资产收益率与计划总资产收益率；（3）实际与计划月还款额和利息支付额；（4）实际资本性支出额与计划资本性支出额。计分方法如下：净资产收益率（ROE）的基本分是60分。如果实际净资产收益率高于计划数，则每增加0.5%，加1分，直到加完20分为止。相反，如果实际净资产收益率低于计划数，则每下降0.5%，减1.5分，直到减完20分为止。总资产收益率（ROA）的基本分是40分。计划的总资产收益率要考虑银行贷款利息率和华能集团的财务状况。如果实际总资产收益率比计划的总资产收益率高，则每增加0

8、.5%，加1分，直到加完10分为止。如果实际总资产收益率低于计划总资产收益率，则每下降0.5%，减1分，直到减完10分为止。财务标准没有基本分，但是它取决于华能集团的内部贷款合同。任何低于20%的延期付款额，都扣减5分；如果延期付款的金额超过20%，那么每延付20%，在前述基础上再减少1分，直到减完10分为止。资本性支出标准。每个子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投资于子公司的8%的资本额。任何延期付款金额低于20%的子公司，都减少5分；如果延期付款额超过20%，那么每延期付款20%，再减少1分，直到减完10分为止。满足所有四项标准的最高分、标准分和最低分分别是130分、100分和50分。

9、三、激励制度华能集团的激励制度是建立在上述业绩考核基础上的。集团公司给予子公司的年度奖金额根据以下规则计算：如果某个子公司业绩考核为100分，那么总的奖金额为整个子公司工资和薪水总额的50%；如果业绩考核超过100分，则每超出1分，总奖金额中增加工资和薪水总额的0.5%；如果业绩考核分低于100分，则每下降1分，总奖金额中扣去工资和薪水总额的0.5%.根据这个公式，一个子公司所能获得的最大奖金额是该公司工资和薪水总额的65%.通过上面的计算，形成每个公司的奖励基金。各子公司内部的分配则取决于其所在的组织层面和业绩等级。每个组织层面给予一定的分数，例如，高层管理人员为4分，中级管理人员为3分，监

10、督人员为2.3分。将奖励基金在所有满足条件的人员所得的总分中进行分摊，从而得出每1分可以获得的奖金额。对部门员工的业绩等级评定由其上级、同级和下属通过四个业绩指标来进行（括号中指明了各项的权重）：道德品质（20%）、努力程度（20%）、个人能力（20%）和工作业绩（40%）。在评定的分数中，上级的评定结果占50%的权重，同等级别的评定结果占30%，下属的评定结果占20%.在计算每个子公司总经理的奖金额时，有一个指导方针：（1）如果公司很好地满足了所有四个标准，那么公司总经理可以获得的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司满足所有四个标准的计划数额或标准数额，那么公司

11、总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司没有满足四个标准，但是仍有赢利的，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司没有赢利，那么公司总经理的奖金额不能超过公司员工奖金额的平均数。每个员工每年增加的报酬额中，有65%以增加月薪的形式发放，还有30%则作为一次性奖金发放。1997年，集团支付的最大一笔奖金额是人民币30000元。虽然奖金的数额不是很大，但是员工们对这种奖金体系比较满意，因为这样的业绩考核制度对每个员工都是透明的、公正的。四、华能集团的控制、业绩考核和激励制度所产生的积极作用根据华能集团一些高级管理人员的反馈

12、意见，认为集团实施的上述系统产生了以下几点积极作用：第一，对子公司的经营行为产生了影响。尤其像总资产收益率和净资产收益率这样的指标，有助于子公司将注意力集中到财务运营效果上来，同时提高它们的风险意识。第二，能够反映出各子公司之间不同的业绩水平。以1997年度业绩考核结果划分，非电力生产子公司可分为四类。第一类公司最高分为106.1分，最后一类公司最低分为50分。而电力生产子公司则可分为三类，最高分为114分，最低分为99分。分支机构和办事处也可分为三类，最高分为121.5分，最低分为98.5分。这些数据有助于管理层客观评价不同子公司的经营业绩。第三，对员工和经理人员产生了激励作用。按照这个激励

13、体系，年度总奖励基金的数额取决于考核结果。而年度总奖励基金是每个子公司年度奖金的来源。同时，员工和经理人员的报酬也取决于考核结果。这种激励体系对员工产生了一定的激励作用，从而推动子公司的业务不断向前发展。第四，为考核子公司管理人员提供了客观评价标准。对管理人员的考核制度，华能集团有四项标准，即道德品质、努力程度、个人能力和工作业绩。其中，工作业绩标准所占权重最大，也是评价其管理人员胜任情况时的一条重要标准。五、对华能集团控制、业绩考核和激励制度的评述1、对华能集团控制制度的评述华能集团是通过资本关系同下属公司联系在一起的。集团公司从人事、投资和财务三个方面着手对下属公司实施控制，可以说是抓住了

14、控制的核心环节。华能集团通过任命经理人员、确定总的年度报酬和下属公司职位数量来实施人事方面的控制。我们认为，（1）任命经理人员的好处是，母公司能够确保经理人员的基本素质，并对下属公司保持一定的影响，但母公司任命的经理人员有可能因为不完全了解当地的情况而无法胜任。（2）控制总的年度报酬，可以把下属公司的经理人员直接与母公司联系起来，并建立起母公司对第三个层次的下属公司（经营单位）的间接控制。但是，这种控制有可能因为经理人员同母公司的关系而被弱化或出现偏见。（3）控制公司职位数，可以保证母公司对人力成本的控制，但在一些重要职位出现空缺时可能会出现无效率的现象。对于投资控制，我们认为，母公司对新项目

15、资本支出进行审批，可以限制资本支出水平，但是能否降低投资风险，结论是不一定。因为这取决于母公司对新项目的了解和对其投资价值的判断。如果母公司在这方面缺乏专门富有经验的人员，对投资的审批就有可能形同虚设。在财务控制方面，母公司主要通过对经营单位定期编制的利润、净资产和现金流量等指标的报告来监管下属公司的财务业绩。这种监控的优点是，母公司很容易对各个下属公司进行比较，对评价每个下属公司的盈利性、现金利用率和资源运用效率提供了准确的基础。但是，这种监控方式没有考虑到不同行业各财务比率的适用性，没有考虑不同行业净资产报酬率的差异。2、对华能集团业绩考核制度的评述华能集团将下属公司分为电力生产和非电力生

16、产两大类来进行业绩考核。对于电力生产下属公司主要用四个指标来考核：电力生产量、利润、债务偿还和工厂安全。这些指标的优点是：首先，电力生产量是华能集团的一个关键成功因素，用这一指标来考核，将促使企业大力发展核心竞争力；其次，包含盈利性指标的考核将促使高层经理人员以增加利润为目标，保证债务能够被偿还；再次，这种制度鼓励及时偿还债务，从而使母公司能够保持其担保的信用可靠性；最后，这一制度还会促进下属公司注意作业安全。但是，以电力生产量为指标，没有考虑到停工期以及不同地区电力需求的变化等因素。在制定利润预算时，由于各工厂情况不同，母公司可能需要同每一个工厂“讨价还价”。另外，在考核债务偿还时，因为它没

17、有考虑借款的平均程度，从而鼓励下属公司不断借款。对于非电力生产下属公司，华能集团的业绩考核指标集中在净资产收益率、总资产收益率、贷款偿还以及资本支出等方面。其优点是，对不同下属公司和竞争者之间的经营效益进行比较时比较方便，能够了解下属公司资产的运用效率，鼓励及时还款以及把经营重点放在盈利性上，并注重应收账款的回收。但是，上述指标也存在一些问题。净资产收益率指标可能导致经理人员倾向于短期业绩表现，延误固定资产的维护、或出售部分资产。上述指标也没有考虑现金流量，因此有的下属公司可能有大量的应收账款，现金短缺，但反倒受到母公司的奖励。另外，业绩考核仅将上述指标的实际数和计划数相比较，有可能导致经理人

18、员低报预算数。3、对华能集团激励制度的评述华能集团激励制度的主要特点是：（1）奖金是以公司为基础进行计算的；（2）采用了四个业绩表现度量指标，即道德水平、努力程度、能力强弱和业绩表现，并分配了不同的权重；（3）对员工的评价考虑了上司、同级和下级的评价，并分配有不同的权重；（4）经理人员和普通员工之间的奖金分配有差别。这一激励制度的好处是：有利于提高公司整体的业绩，加强小组内的团结协作。它强调员工的资历、经验和教育背景，鼓励员工以公司的长期成功为目标。但是，这一制度也存在明显的不足，它不重视对个人业绩的奖励，这样就有可能导致员工缺少积极性，同时它还有可能导致员工不重视与下属的协作。同时，对经理人

19、员和普通员工奖励差别甚微，对经理人员发挥领导水平没有多大激励作用。六、对华能集团改进其控制、业绩考核和激励制度的若干建议首先，华能集团在实施控制时，注意平衡对下属公司“必要控制”和“经营灵活”两个目标是成功之关键。为此，母公司应当加强这样两个方面的工作：（1）向员工收集他们对受其直接领导的经理人员的业绩反馈意见。一方面，母公司可以很好地评价每位经理人员与员工的关系，另一方面，还可以得知经理人员的优缺点。（2）对于非电力生产企业应当做进一步的划分，以便更好地比较它们的净资产收益率。在业绩评估方面，华能集团可以考虑：（1）为了执行母公司的长期战略，有些特殊的层次可以使用平衡计分卡。例如，内部经营过

20、程中的质量、装卸时间、周转时间、顾客满意指标、学习和创新指标等均可用于业绩评估制度中。（2）注意克服其业绩考核制度中不协调的地方，如现有的安全标准和不恰当的权重分配。安全标准应考虑工厂的规模、厂龄和近期的更新改造等。另外，使用电力生产量衡量电力生产企业应注意一个前提，即这应是在电力生产供小于求的情况下。一旦出现相反情况，产电量多，就不见得是一件好事。此外，不同地区电力需求量不同，预算中应当将其考虑过去。（3）增加一些关于现金流量方面的指标，以保证较好的流动性，从而最终保证子公司债务的偿还和对母公司红利的支付等。华能集团在激励制度方面可以从以下几方面加以改进：（1）鼓励员工处好各级关系，将个人努

21、力包括管理技巧的提高纳入考核内容；（2）当前激励制度只涉及到全公司范围的奖金，华能集团可以考虑对子公司个人业绩的评价与奖金计算相联系，达到既激励个人，又鼓励团队协作的目的。更多地考虑对员工业绩表现的评价，调整对员工评价的上司、同级和下属的权重分配。若条件允许，可以考虑增大奖励力度，甚至采用雇员股票期权等，以充分调动经理人员和员工的内在积极性。鄂尔多斯集团实行“四统一分”财务管理财务中心：四大职能的的重中之重为了加强强企业的财务务资金管理，鄂鄂尔多斯集团团公司集中掌掌握四大职能能：投资中心心、管理中心心、财务中心心、技术中心心。这四大职职能中最基础础和最根本的的是财务管理理。集团团在19977年

22、组建了财财务公司。它它的主要职能能可概括为：“四统一分分，二级管理理，两个重点点，六项工作作”。“四四统”是指机机构、人员、制制度、资金统统一。机机构统一：集集团下属企业业财务部门的的设立全部由由集团财务公公司统一决定定，大企业设设部，中企业业设科，小企企业设股。人员统一一：全集团所所有的财务人人员由集团财财务公司派驻驻和管理，实实行垂直领导导，人员的工工资、奖金、升升迁、职称评评定，全部实实行垂直管理理。制度度统一：财务务方面的制度度由财务公司司统一执行。过过去各成员企企业报销制度度各行其是，你你一个标准，我我一个标准，非非常混乱。现现在就是一个个制度，各成成员企业必须须严格统一执执行。资资

23、金统一：全全集团所有的的资金由财务务公司一个账账户统一进行行管理。所有有下属企业在在外的开户一一律取消，成成立内部银行行，从源头上上管理资金的的流向。过去去有些企业乱乱借钱，乱担担保，给集团团造成了很大大的损失。“一分”：就是分别核核算。各成员员企业仍旧是是独立核算，自自负盈亏。“四统一一分”把过去去管不住管不不到位的地方方从源头上管管住了，只要要动用资金，就就先报预算，由由集团审批，不不合理的就给给卡住了。“二级管管理”：集团团一级核算，各各企业一级管管理。集团把把下属的各投投资主体管住住，各企业再再对自己的车车间、总务、工工会、分厂等等部门进行二二级管理。“两个重重点”：集团团的财务管理理

24、以资金和成成本为重点。采采取“抓大放放小”的方式式抓资金的源源头；控制成成本，以倒算算成本、模拟拟市场来进行行成本指标的的分解。“六项工作作”：11.比价采购购：原辅材料料的采购，采采取货比三家家的方式进行行。2.工程招标：集团所有的的建筑、安装装、设备维修修全部实行招招标制，提高高透明度。集集团下属的建建筑安装公司司和其他非集集团企业一样样参与竞标。3.预算控制：集团所有单位和部门的支出都要实行预算申报，由集团统一进行资金预算管理。4.成本否决：集团把成本指标给下属企业分解以后，如果完不成，对这个企业领导则要进行否决，与业绩挂钩。5.费用包干：除有成本的单位外，党政工作处、事业发展处、企业管

25、理处、劳资处、财务处、财务公司等行政部门都是成本费用包干，就是给核定一定费用，超支不补，节约部分给予奖励。6.盈亏考核：指标有考核，与部门的经营责任、业绩、职务的升迁都有相互呼应的关系。财务运营只用“一个漏斗”财务公司实施账户统一管理后，银行的利息费用就降低了2800多万元。因为变散存为统存，仅利息一项1999年就至少节约836万元。账户统一管理的好处是：第一，统一管理后，由过去的零存变成现在的统存在集团一个账户上，可积聚大量的资金，内部从而可以运筹资金，形成内部贷款；第二，启动大量资金还贷款，负责财务的副总经理随时控制资金的流向，如果发现有一笔贷款要到期了，就拿出一笔资金先还掉。过去这个企业

26、的钱不可能还那个企业的钱，内部互相是一种堡垒形式，现在打通了，是一个企业的概念。在财务的运营上他们称之为“一个漏斗进出”。财务管理从被动转为主动集团的子公司想用资金，首先必须保证它的回款，并预先提出申请。比如说集团某个企业预计年销售额2000万元，那就给它的账上记下2000万元。企业要买原料，需要预付款，必须把原料的购进单、用户单、支借单和用款申请报告提供给财务公司，如果三证齐全，自己的账上有资金，就可以批准动用；如果账上没有钱，那要首先向财务贷款，财务公司给予贷款后，计收利息。子公司在财务公司存款也要收取利息。这样各家的核算清晰方便，财务公司统一监控。子公司给职工发放福利费，要先打报告。如集

27、团规定每个职工福利费一年是100元，子公司想发200元，财务公司就不给发放。这要在过去就管不了，集团公司一个制度出台以后，全能管住。所以财务管理就由过去的事后管理变成了现在的事前分析、事中管理、事后控制。这样，就把过去的被动管理变成了主动管理。营销环节的财务控制鄂尔多斯集团的内销市场由集团在北京注册的全资子公司北京东胜鄂尔多斯工贸中心负责，集团和它在管理上是垂直领导。在财务关系上也实行“四统一分”，然后通过它，再贯彻到它的分公司去。它的分公司资金都要集中到工贸中心的账户上，然后工贸中心再全部打回集团财务公司的统一账上来。同时附有一个分配表，就是它这个资金里边其中应该给某一个企业多少，给另一企业

28、多少，财务公司再给它分开账户进行管理。如果有一个企业资金闲置不用，集团就可以拿来还集团其他企业的到期贷款，这就把资金的利用率有机地结合了起来。工贸中心在全国各地有39家分公司，分公司的业务主要是批发和零售两块。批发主要针对全国各大商场，由专人管理。零售就是管理专卖店，工贸中心在全国有200多个专卖店，1999年集团对工贸中心进行全面整顿后，工贸中心下面的分公司变成了营销、配货、财务三位一体。财务方面，由集团财务公司对工贸中心、工贸中心对分公司实行直统。就像中央银行层层往下直统管理，财务人员的任命、工资和资金发放、由工贸中心直接进行。分公司经理不能想雇谁就雇谁，而是由工贸中心的财务部直接给配置，

29、配谁就是谁，账上销售款不由分公司动用，工贸中心财务部指令分公司的财务人员汇款就得全汇来。如果不汇来，就处理财务人员。随着集团母子公司体制的建立，母公司如何发挥集团公司的核心作用，有效监督，控制子公司的资金运行情况和经营发展方向，最大限度地调动子公司管理层的积极性和创造性，是当前企业重组过程中碰到的带有共性的问题。鄂尔多斯集团公司在实践中推出的“四统一分”财务管理模式，为解决上述问题提供了可借鉴的途径。多元化经营的陷陷阱巨人人集团失败的的财务分析近年来，我国不不少企业追求求多元化经营营模式，试图图通过多元化化经营减轻企企业经营风险险，使企业走走上健康稳定定发展的道路路。然而，现现实却让人们们看到

30、多元化化经营使许多多企业走上了了加速陷入财财务危机甚至至破产危机之之路。巨人集集团的兴衰就就是这许许多多多例子中的的一个。其原原因何在？学学术界有各种种分析。本文文试图以巨人人集团的兴衰衰为例，从财财务管理的角角度，对此问问题作些分析析。一、巨巨人集团的兴兴衰史11989年88月，在深圳圳大学软件科科学管理系硕硕士毕业的史史玉柱和三个个伙伴，用借借来的40000元钱承包包了天津大学学深圳科技工工贸发展公司司电脑部，并并用手头仅有有的40000元钱在计计算机世界利利用先打广告告后付款的方方式做了84400元的广广告，将其开开发的M66401桌面面排版印刷系系统推向市场场。广告打出出后13天，史史

31、玉柱的银行行账户第一次次收到三笔汇汇款共158820元。巨巨人事业由此此起步。到99月下旬，史史玉柱将收到到的款项全部部再次投入广广告。4个月月后，M66401的销销售额一举突突破百万大关关，从而奠定定了巨人集团团创业的基石石。19991年4月月，珠海巨人人新技术公司司注册成立，公公司共15人人，注册资金金200万元元，史玉柱任任总经理。88月，史玉柱柱投资80万万元，组织110多个专家家开发出M6401汉汉卡上市。111月，公司司员工增加到到30人，MM64011汉卡销售量量跃居全国同同类产品之首首，获纯利达达1000万万元。11992年77月，巨人公公司实行战略略转移，将管管理机构和开开发

32、基地由深深圳迁往珠海海。9月，巨巨人公司升为为珠海巨人高高科技集团公公司，注册资资金1.199亿元。史玉玉柱任总裁，公公司员工发展展到100人人、12月底底。巨人集团团主推的M一一6401汉汉卡年销售量量2.8万套套，销售产值值共1.6亿亿元，实现纯纯利35000万元。年发发展速度达5500。19933年1月、巨巨人集团在北北京、深圳、上上海、成都、西西安、武汉、沈沈阳、香港成成立了8家全全资子公司，员员工增至1990人。122月，巨人集集团发展到2290人，在在全国各地成成立了38家家全资子公司司。集团在一一年之内推出出中文手写电电脑、中文笔笔记本电脑、巨巨人传真卡、巨巨人中文电子子收款机、

33、巨巨人钻石财务务软件、巨人人防病毒卡、巨巨人加密卡等等产品。同年年，巨人实现现销售额3百百亿元，利税税4600万万元，成为中中国极具实力力的计算机企企业。由由于国际电脑脑公司的进入入，电脑业于于1993年年步入低谷，巨巨人集团也受受到重创。11993、11994年，全全国兴起房地地产和生物保保健品热，为为寻找新的产产业支柱，巨巨人集团开始始迈向多元化化经营之路一一计算机、生生物工程和房房地产。在11993年开开始的生物工工程刚刚打开开局面但尚未未巩固的情况况下，巨人集集团毅然向房房地产这一完完全陌生的领领域发起了进进军。欲想在在房地产业中中大展宏图的的巨人集团一一改初衷，拟拟建的巨人科科技大厦

34、设计计一变再变，楼楼层节节拔高高，从最初的的18层一直直涨到70层层，投资也从从2亿元涨到到12亿元，11994年22月破土动工工，气魄越来来越大。对于于当时仅有11亿资产规模模的巨人集团团来说，单凭凭巨人集团的的实力，根本本无法承受这这项浩大的工工程。对此，史史玉柱的想这这是：1/33靠卖楼花，11/3靠贷款款，1/3靠靠自有资金。但但令人惊奇的的是，大厦从从1994年年2月破土动动工到19996年7用巨巨人集团未申申请过一分钱钱的银行贷款款，全凭自有有资金和卖楼楼花的钱支撑撑。19944年3月，巨巨人集团推行行体制改革，公公司实行总裁裁负责制，而而史玉柱出征征集团董事长长。19944年8月

35、，史史上往突然召召开全体员工工大会，提出出“巨人集团团第二次创业业的总体构想想”。其总目目标是：跳出出电脑产业，走走产业多元化化的扩张之路路，以发展寻寻求解决矛盾盾的出路。19955年2月，巨巨人集团隆重重召开表彰大大会，对在巨巨人脑黄金战战役第一阶段段作出重大贡贡献的一批“销销售功臣”予予以重奖。55月18日，巨巨人集团在全全国发动促销销电脑、保健健品、药品的的“二大战役役”。霎时间间，巨人集团团以集中轰炸炸的方式，一一次性推出电电脑、保健品品、药品三大大系列的300个产品。巨巨人产品广告告同时以整版版篇幅跃然于于全国各大报报。不到半年年，巨人集团团的子公司就就从38个发发展到2288个，人

36、员也也从200人人发展到20000人。多元化的的快速发展使使得巨人集团团自身的弊端端一下于暴露露无遗。19995年7月月11日，史史玉柱在提出出第二次创业业的一年后，不不得不再次宣宣布进行整顿顿，在集团内内部进行了一一次干部大换换血。8月，集集团向各大销销售区派驻财财务和监察审审计总监，财财务总路和监监察审计总监监直接对总部部负责，同时时，两者又各各自独立，相相互监控。但但是，整顿并并没有从根本本上扭转局面面。19955年9月，巨巨人的发展形形势急转直下下，步入低潮潮。伴随着110月发动的的“秋季战役役”的黯然落落幕，19995年底，巨巨人集团面临临着前所未有有的严峻形势势，财务状况况进一步恶

37、化化。19996年初，史史玉柱为挽回回局面，将公公司重点转向向减肥食品“巨巨不肥”，33月份，“巨巨不肥”营销销计划顺利展展开，销售大大幅上升，公公司情况有所所好转。可是是，一种产品品销售得不错错并不代表公公司整体状况况好转，公司司旧的制度弊弊端、管理缺缺陷并没有得得到解决。相相反“巨不肥肥”带来的利利润还被一些些人私分了。集集团公司内各各种违规违纪纪、挪用贪污污事件层出不不穷。其属下下的全资子公公司康元公司司，由于公司司财务管理混混乱，集团公公司也未派出出财务总监对对其进行监督督，导致公司司浪费严重，债债台高筑。至至1996年年底，康元公公司累计债务务已达1亿元元，且大量债债务存在水分分，相

38、当一部部分是由公司司内部人员侵侵吞造成的，公公司的资产流流失严重。而而此时更让史史玉柱焦急的的是预计投资资问亿元的巨巨人大厦。他他决定将生物物工程的流动动资金抽出投投入大厦的建建设，而不是是停工。进入入7月份，全全国保健品市市场普遍下滑滑，巨人保健健品的销量也也急剧下滑，维维持生物工程程正常运作的的基本费用和和广告费用不不足，生物产产业的发展受受到了极大的的影响。按原合同，大大厦施工三年年盖到20层层，19966年底兑现，但但由于施工不不顺利而没有有完工。大厦厦动工时为了了筹措资金巨巨人集团在香香港卖楼花拿拿到了60000万港币，国国内卖了40000万元，其其中在国内签签订的楼花买买卖协议规定

39、定，三年大楼楼一期工程（盖盖20层）完完工后履约，如如未能如期完完工，应退还还定金并给予予经济补偿。而而当19966年底大楼一一期工程未能能完成时，建建大厦时卖给给国内的40000万楼花花就成了导致致巨人集团财财务危机的导导火索。巨人人集团终因财财务状况不良良而陷入了破破产的危机之之中。二二、多元化经经营的陷阱何何在？（一一）多元化生生产经营的理理论基础多元元化经营实际际上是证券投投资组合理论论在生产经营营活动中的应应用，因而，证证券投资组合合理论是多元元化经营的理理论基础。证券投资资组合理论认认为，金融资资产投资组合合可以由一种种以上的金融融证券构成。投投资人可以通通过持有多种种不同证券的的

40、方式，将隐隐含在个别证证券中的风险险分散掉，但但存在于证券券与证券之间间的共同风险险则无法分散散。通过多角角化投资来分分散的个别证证券风险，称称为可分散风风险（或非系系统风险）。至至于那些无法法用多角化投投资分散的风风险，称为不不可分散风险险（或系统风风险）。当这这一原理应用用到企业生产产经营活动时时，即为企业业的多元化经经营活动。然而，证证券组合投资资具有其特定定的条件，如如果不加分析析地盲目应用用，必然陷入入多元化经营营的陷阶一丧丧失核心竞争争能力、资金金短缺和协调调困难、财务务失控。（二）多元元化经营与核核心竞争能力力的矛盾运用证券投投资组合理论论进行分散风风险的要点之之一在于，只只有非

41、完全相相关的证券所所构成的投资资组合方可分分散部分投资资风险。这项项原理应用于于生产经营活活动时，就要要求企业在一一定程度上放放弃部分原有有业务（甚至至可能是核心心业务）的基基础上从事与与原有业务不不相关的陌生生业务。可满满足这一要求求的结果有时时不仅不能降降低风险，反反而会把原来来的竞争优势势丧失殆尽。这这与多元化经经营的目的相相矛盾。在企业的发发展过程中，利利润、市场份份额、竞争优优势、核心能能力等因素中中，对企业影影响最深远的的是核。动竞竞争能力，即即企业面对市市场变化作出出反应的能力力。企业核心心能力是企业业的一项竞争争优势资源和和企业发展的的长期支撑力力。它可能表表现为先进的的技术，

42、或一一种服务理念念，其实质就就是一组先进进技术和能力力的集合体。尽尽管企业之间间的竞争通常常表现为核心心能力所衍生生出来的核心心产品、最终终产品的市场场之争，但其其实质归结为为核心能力之之间的竞争。企企业只有具有有核心竞争能能力，才能具具有持久的竞竞争优势。否否则，只能“昙昙花一现”。企企业一时的成成功并不表明明企业已经拥拥有了核心能能力。企业核核心能力要靠靠企业的长期期培植。在企业的经经营中，获取取企业核心竞竞争能力的基基本途径有：内部管理型型战略和外部部交易型战略略。企业内部部管理型战略略是一种产品品扩张战略，在在现有资本结结构下，通过过整台内部资资源包括控制制成本，提高高生产效率，开开发

43、新产品等等，维持并发发展企业竞争争优势，横向向延伸企业生生命周期线。内内部管理型战战略通过企业业内部的力量量培植、巩固固和发展企业业核心能力，创创造竞争优势势。外部交易易型战略是一一种资本扩张张战略，通过过吸纳外部资资源，推动企企业生命周期期线的纵向延延伸。外部交交易型战略可可以借助外力力来培植、巩巩固和发展企企业核心能力力，创造竞争争优势。企业业经营的精髓髓就是内部管管理型战略和和外部交易型型战略的有效效应用。从国国际上所有著著名企业的发发展可以看到到，企业在其其持续经营和和长期发展的的过程中始终终在综合运用用这两种发展展战略。内部管理型型战略与外部部交易型战略略只有共同作作用于企业，通通过

44、有机配合合、有效运用用，才能使企企业生命周期期曲线不断得得以延伸，核核心能力得以以巩固和发展展，竞争优势势将持续存在在。否则，企企业就难以维维持原有的竞竞争优势，更更不可能培育育出可以长期期拥有竞争优优势的核心能能力。由由此可见，企企业应该根据据其所拥有的的核心能力和和竞争优势作作出是否采取取多元化经营营的策略。从从这个角度说说，企业必须须首先有一个个具有竞争力力的核心产品品，围绕核心心产品、核心心能力和竞争争优势再考虑虑是否应该多多元化经营。没没有根植于核核心能力的企企业多元化经经营，又不能能在外部扩张张战略中培植植新的核心能能力，最终结结果可能把原原来的竞争优优势也丧失了了。巨人人集团在现

45、有有主业的基础础上，未能有有效运用内部部管理型战略略与外部交易易型战略延伸伸企业生命周周期曲线，巩巩固和发展核核心能力，而而冒然跨入一一个自己完全全生疏的行业业，从而使企企业的竞争优优势无法得以以持续存在。尽尽管这种外延延式扩张的道道路暂时掩盖盖了各种矛盾盾，但因缺乏乏培植企业新新的核心竞争争能力而为企企业理下了致致命的隐患。（三）资金短缺与协调困难的矛盾无论是实物资产投资，还是金融资产投资，都以盈利为目的，即部以投资的盈利性与风险性比较为基础进行决策。但由于投资对象的不同，决定了两者具有完全不同的特点。金融资产投资具有可分割性、流动性和相容性等特点。因而，在进行金融资产投资时，不必考虑投资的

46、规模、投资的时间约束以及投资项目的多少等因素。只要考虑各金融资产之间的相关性、风险、报酬及其相互关系问题，并依据风险一报酬的选择，实现金融资产投资的优化选择。而实物资产投资则具有整体性、时间约束性和互斥性等特点。因此，进行实物资产的投资时，不仅要考虑投资的规模，而且要考虑资金的时间因素，更要考虑在资金约束条件下各项目的比较选优问题。由此可见，在财务资源有限的条件下，实行多元化投资，必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流动性的有机协调等财务问题。从盈利性看，基于流动资产与固定资产盈利能力上的差别，以及短期资金与长期资金筹资成本上的差别，“净营运资本”越多，意味着企业是

47、以更大份额的筹资成本较高的长期资金运用到盈利能力较低的流动资产上，从而使企业整体的盈利水平相应地降低反之，亦然。从风险性看，企业的净营运资本越多，意味着流动资产与流动负债之间的差额越大，则陷入技术性无力清偿的可能性也就越小反之，亦然。因此，资产结构性管理的目的，在于在确定一个既能维持企业的正常生产经营活动，又能在减少或不增加风险的前提下，给企业带来尽可能多利润的流动资金水平。由于预期现金流动很难与债务的到期及数量保持协调一致，这就要求负债的结构性管理把重点放在负债到期结构问题上。即在允许现金流动波动的前提下，在负债到期结构上应保持多大的安全边际。长、短负债的盈利能力与风险各不相同，负债的结构性

48、管理要求对其盈利能力与风险进行权衡利选择，以确定出既能使风险最小、又能使企业盈利能力最大化的负债结构。巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，实物资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。最后因实物资产的互斥性，生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。与此同时，巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最

49、后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。（四）多元化经营与财务失控的矛盾随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。集团公司组织形式不同，其财务控制的方式也不相同。集团公司就其组织形式而言，分为：U型组织结构（直线职能制）、H型组织结构（控股公司制）和M型组织结构（事业部制）三种。其中，U型组织结构是一种中央集权式的结构。企业内部按职能（如制造、销售等）划分为若干部门，各部

50、门只是具有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中。H型组织结构较多地出现于由横向合并而形成的企业中，这种结构使合并后的子公司保持了较大的独立性。M型组织结构是一种分权式结构。这种结构中的基本单位是半自主的利润中心，按成品的商标或地区设立，每个利润中心内部通常都是按U型结构来组织的。在利润中心之上，是一个由高级经理人员组成的总部，负责整个公司的资源分配和对下级单位的监督协调。这种组织结构已经成为各国大公司的基本组织形式。对M型组织结构而言；财务控制的关键在于解决好集权与分权的问题。目前比较普遍的做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，充分实行分权管理制度、在财务控制上形成一套包括

51、财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保：证集团公司资金的合理配置和有效利用，确保集团公司战略目标的实现、如投资行为约束制度、筹资行为约束制度、成本费用约束制度、内部控制制度、财务报告制度、预算约束制度、现金集中存储和调度制度等。巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。三、经验与教训上述分析可以得出以下几点经验与教训：1、公句的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为

52、中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。2、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。3、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。“巨人”公司的的兴衰一、前言郑郑州百文股份份有限公司（集集团）（以下下简称“郑州州百文”）是是一家于19996年4月月在上海证券券交易所挂牌牌上市的股份份有限公司。想想当年，“郑郑州百文”刚刚刚上市时，可可谓风光十足足，其显赫的的销售业绩和和利

53、润，在上上市后短短的的一年间（11996年44月至19997年5月），其其股价便从88元抬升至222.7元。就就在此时，有有一位S市刚刚刚退休的老老工人，在听听信了某些人人对其财务报报表中的经营营业绩的介绍绍后，将其毕毕生积蓄6万万元中的一半半，以每股近近20元价格格，购入了11000多股股。此后，尽尽管“郑州百百文”的价格格不断回落调调整，又经过过了除权和填填权，其股价价在19977年年底还是是收市于155元左右。但但这位老工人人对“郑州百百文”的会计计业绩坚信不不疑。19998年初，“郑郑州百文”11997年报报闪亮登场，年年报中的数据据显示，“郑郑州百文”11997年的的销售额继1199

54、6年之之后再次翻一一番。在深沪沪800多家家上市公司中中，“郑州百百文”以700.46亿元元的销售额排排名第五。身身居中原腹地地的“郑州百百文”能够夺夺得商贸类上上市公司头筹筹已属不易，竟竟然还能与“四四川长虹”、“上上海石化”等等股市巨霸相相争，于是投投资者们毫不不犹豫地将其其列入了绩优优股的行列。这这位老工人在在庆幸自己当当初决策正确确之余，毅然然将自己另一一半的积蓄也也投了进去了了，期待更为为丰厚的回报报。然而而，事实却与与老工人的希希望截然相反反。19988年间，“郑郑州百文”的的股价开始大大幅下跌，年年末的收盘价价仅为6.997元。随后后，“郑州百百文”19998年年报证证实了老工人

55、人和众多投资资者的忧虑，回回报不再是丰丰厚的股利，而而是巨额的亏亏损。时时至今日，“郑郑州百文”仍仍然无扭亏的的迹象。19999年中报报显示，其亏亏损额较之11998年更更加严重。“郑郑州百文”特特别处理的帽帽子是否能在在短期内摘掉掉还是次要的的问题，重要要的是，“郑郑州百文”何何时能恢复元元气，重整雄雄风而这这位老工人在在被深度套牢牢、痛心疾首首之余，不禁禁要对“郑州州百文”这一一二年的会计计报表产生疑疑虑：“到底底是股市发疯疯了，我发疯疯了，还是”郑郑州百文“的的会计报表发发疯了？”“郑州百百文”是如何何在短短一年年间从绩优股股沦落为STT股？从会计计角度来看，我我们又可以从从中吸取什么么

56、教训，得到到什么启示呢呢？二、“郑郑州百文”基基本情况分析析“郑州州百文”的前前身是郑州百百货文化用品品采购供应站站，19888年12月股股份制试点改改制后定名为为郑州市百货货文化用品股股份有限公司司，并向社会会公开发行股股票。经中国国证监会批准准，“郑州百百文”于19996年4月月18日在上上海证券交易易所挂牌交易易。公司主营营：百货文化化用品、五金金交电、油墨墨及印刷器材材、家具、食食品、针纺织织品、日用杂杂品、烟酒，等等等。上上市一年后，由由于“郑州百百文”骄人的的业绩，不仅仅使其股价飚飚升，也使“郑郑州百文”成成为沪深两市市商贸股中的的领头羊。11998年33月11日，公公司公布199

57、97年年报报。年报显示示，公司19997年度业业务迅速扩张张，其销售额额在19966年度比前一一年翻一番的的情况下，11997年以以惊人的速度度在19966年的基础上上又翻了一番番。与此同时时，每股收益益和净资产收收益率均比11996年有有所增长。进入19998年，局局势骤然急转转。“郑州百百文”在19998年度发发生巨亏，净净利润从19997年盈利利7800余余万元变为11998年亏亏损超过500000万元元。一夜间，一一个绩优股沦沦落为巨亏股股。截至至1999年年8月31日日的“郑州百百文”19999年度中报报，反映了该该公司没有扭扭亏的趋势，并并且经营情况况愈加恶化，已已达到严重资资不抵

58、债的地地步。继19998年年报报之后，注册册会计师再次次对“郑州百百文”财务报报告出具了拒拒绝表示意见见的审计报告告。三、对对该公司近几几年情况的会会计分析对于如此大大幅度的变化化，我们将从从会计专业角角度，对“郑郑州百文”的的会计历史资资料进行分析析。并力图通通过这些会计计分析，使我我们对“郑州州百文”的兴兴衰史有进一一步的了解，而而且，也希望望这些分析对对我们未来的的会计改革，提提供一些有益益的启迪。从“郑州州百文”19996年上市市到19999年中报公布布的主要财务务数据看，11996和11997年该该公司为迅速速增长期，而而从19988年起陡然下下落，且下滑滑幅度惊人。于于是，我们将将

59、“郑州百文文”的数据分分析分为两个个阶段，第一一阶段为19996年至11997年的的上升期，第第二阶段是11998年至至今的下滑期期。在第第一阶段，“郑郑州百文”迅迅速扩张。虽虽然公司被“绩绩优、高成长长”的光环所所笼罩，但冷冷静而有经验验的投资者通通过分析，仍仍有可能从中中觉察出潜在在的危机。例如，虽虽然公司19996年和11997年分分别实现主营营业务收入（销销售额）344.82亿元元和70.446亿元，同同比增长1552.69和102.35，同同时，总资产产增长了1778.25和60.443，一举举超过上海的的第一百货、北北京的王府井井等企业，成成为我国最具具规模的商贸贸上市公司。但但是

60、，如果从从销售利润率率的角度看问问题，我们发发现郑州百文文的利润率只只有2左右右，不仅远低低于商贸类上上市公司的平平均水平3.77，而而且从19996年以后开开始出现明显显的下降，至至1998年年为0.699，除去个个别主营亏损损的商贸公司司，排名为同同类型上市公公司中的倒数数第二。同时，公司司的利润构成成也有问题。在在公司信用销销售的鼎盛时时期，公司往往往利用银行行承兑汇票（承承兑期长达336个月）进进行账款结算算，因而从回回笼货款到支支付货款之间间往往有3个个月的时间差差，公司利用用这笔巨额资资金委托君安安证券进行短短期套利。仅仅1997年年，该行为所所产生的投资资收益就达到到4116万万