企业战略与财务战略概述

1、第一章 企业战战略与财务战战略第一节 战略管管理概述一、战略与战略略管理的内涵涵（一）战略的内内涵战略“战略”一词来来源于军事，逐逐渐被引申至至政治和经济济领域，其涵涵义演变为泛泛指统领性、全全局性、左右右胜败的谋略略、方案和对对策。战略特征全局性。必须须从企业全局局的角度出发发，确定企业业发展的远景景目标和行动动纲领。长远性。战略略的着眼点是是企业的未来来，是为了谋谋求企业的长长远发展和长长远利益。纲领性。战略略是一种概括括性和指导性性的规定，是是企业行动的的纲领。客观性。战略略的建立必须须是建立在对对内外环境客客观分析的基基础上。竞争性。战略略的一个重要要目的就是要要在竞争中战战胜对手，赢

2、赢得市场和顾顾客。风险性。战略略着眼于未来来，但未来充充满不确定性性。（二）企业战略略管理的内涵涵企业战略管理企业战略管理是是在分析企业业内外部环境境的基础上，确确定和选择达达到企业目标标的有效战略略，并将战略略付诸实施、进进行控制和评评价的一个动动态管理过程程。企业战略管理特特征企业战略管理理是关于企业业整体的管理企业战略管理理需要管理和和改变企业与与外部的关系企业战略管理理具有很大的的不确定性和和模糊性企业战略管理理涉及企业的的变革（三）战略管理理的要素、体体系与过程1.战略管管理的要素产品与市场企业战略管理首首先要确定企企业的产品与与市场领域，不不仅要确定企企业现在要做做什么，而且且要考

3、虑企业业将来应该做做什么成长方向在明确产品与市市场领域的基基础上，企业业经营活动应应向什么方向向发展成为第第二个战略管管理要素。如如是在现有产产品市场进行行扩张，还是是开发新产品品？是在新的的市场开发现现有产品，还还是在新的市市场开发新的的产品？竞争优势明确企业在产品品与市场领域域成长发展中中的优势与条条件，既要正正确认识企业业的竞争优势势，还要充分分利用企业的的竞争优势协同效应企业应在从现有有产品与市场场领域向新的的产品与市场场领域拓展时时取得1+112或5-32的效效果。协同效效应可表现在在各个方面，如如投资协同效效应、管理协协同效应，生生产协同效应应、技术协同同效应，等等等2.企业战略管

4、管理体系企业战略管理体体系是由公司司战略，事业业部战略和职职能战略三个个层次构成的的。 成成长型战略公司战略 稳定型战略略 收收缩型战略 成成本领先战略略 经营营战略 差异化战略略企业战略管理体体系 集中化战战略 市市场营销战略略 研研究与开发战战略 职能能战略 生产战略 人人力资源战略略 财财务战略3. 战略管理理过程 战略分析析 战略选择择 战战略实施 战战略控制战略实施模式管理控制程序战略实施外部环境分析公司战略战略实施模式管理控制程序外部环境分析公司战略战略实施支持系统经营战略战略实施支持系统经营战略战略实施组织系统管理精制模式内部环境分析职能战略战略实施组织系统管理精制模式内部环境分

5、析职能战略（四）企业愿景景、使命和战战略目标战略管理的的第一步是确确定企业的愿愿景，在此基基础上明确公公司的使命，然然后形成公司司的战略目标标。愿景希望、向往、愿愿意看到的前前景使命又称宗旨、纲领领。它反映一一个组织之所所以存在的理理由和价值。战略目标企业愿景与使命命的具体化战略目标反映企企业在一定时时期内经营活活动的方向和和所要达到的的水平，如业业绩水平、发发展速度等。与与企业使命不不同的是，战战略目标要有有具体的数量量特征与时间间界限。 战略目标是是企业制定战战略的基本依依据和出发点点，是战略实实施的指导方方针和战略控控制的评价标标准。【确定战略目标标的SMARRT原则】（1）S（SSpe

6、ciffic）具体不含糊（2）M（MMeasurrable）可计量可以量化（3）A（AAttainnable）可行可以达到（4）R（RRelevaant）相关与使命一一致（5）T（TTime-bboundeed）定时有完成期期限二、战略分析 宏观环境分分析 外外部环境分析析 行行业环境分析析 经营环境分分析战略分析 企企业资源分析析 内内部环境分析析 企业业能力分析 核核心竞争力分分析（一）外部环境境分析 1.宏观环环境分析（PPEST分析析） 目的：确定定宏观环境中中影响行业和和企业的关键键因素，预测测这些关键因因素未来的变变化，以及这这些变化对企企业影响的程程度和性质、机机遇与威胁。 （1

7、）政治治与法律环境境因素 （2）经济济环境因素 （3）社会会和文化环境境因素 （4）技术术环境2.行业环境分分析（五力模模型） 目的：分析析行业的盈利利能力和盈利利潜力。（1）行业竞争争程度分析 现有企业业竞争程度分分析关系竞争程度越高，盈盈利水平越低低影响因素行业增长速度增长速度越快，竞竞争越弱；增增长越慢，竞竞争越强。行业集中程度集中度高，竞争争度低。差异程度与替代代成本产品差异程度越越大，竞争程程度越低。替代成本（转换换成本）低，竞竞争程度高。规模经济具有规模经济行行业，竞争比比较激烈。退出成本退出成本高，竞竞争激烈。新加入企业竞竞争威胁分析析关系进入壁垒越低，竞竞争越激烈，盈盈利能力越

8、低低影响因素规模经济因素规模经济程度越越高，新企业业进入难度越越大。先进入优势因素素行业标准和规规则制定偏向向于现有企业业；现有企业通通常具有成本本优势。销售网与关系网网因素现有企业销售网网和关系网的的规模与程度度，将影响新新企业进入的的难易程度。法律限制因素许多行业对新进进入企业在法法律上有所规规定和限制，如如许可证、专专利权等。替代产品或服服务威胁分析析 替代产品多多竞争程度度高 替代产品少少竞争程度度低 消费者在选选择替代产品品或服务时，通通常考虑产品品或服务的效效用和价格两两个因素，如如果替代品效效用相同或相相似，价格竞竞争就会激烈烈。（2）市场议价价能力分析 供应商议议价能力分析析供

9、应商数量数量少，供应商商的议价能力力强。供应商的重要要程度如果供应商的产产品是企业产产品的核心部部件，而替代代产品少，则则供应商的议议价能力强。单个供应商的的供应量单个供应商的供供应量越大，往往往对企业的的影响与制约约程度越大，其其议价能力也也越强。客户的议价价能力分析影响因素很很多，如替代代成本、产品品差异、成本本和质量的重重要性、客户户数量等。归归纳起来主要要体现在两个个方面： 第一，价格格敏感程度。价价格敏感程度度取决于产品品差别程度及及替代成本水水平。产品差差别越小，替替代成本越低低，价格敏感感度越高，客客户的议价能能力越强。 第二，相对对议价能力。价价格敏感程度度虽然会对价价格产生影

10、响响，但实际价价格取决于客客户相对议价价能力。比如如单个客户的的购买量，可可供选择的替替代产品的数数量等。3.经营环境分分析竞争对手分析主要作用在于帮帮助企业建立立自己的竞争争优势。竞争争优势涉及企企业在市场中中与竞争对手手的每个方面面，包括价格格、产品范围围、制造质量量、服务水平平等。竞争性定位分析析竞争对手会有许许多不同的分分组，每个群群组在相似产产品、市场类类别中遵循相相似战略。这这些群组被称称为“战略群群组”。只有有处在同一战战略群组的企企业才是真正正的竞争对手手。消费者分析可从三个战略问问题进行分析析：消费细分分、消费动机机以及消费者者未满足的需需求。融资者分析融资者能否提供供足够支

11、持是是决定企业战战略实施过程程中能否顺利利获取所需资资源的关键因因素。劳动力市场状况况分析方便快捷地雇佣佣到优秀人才才是决定企业业经营能否成成功的关键因因素。（二）内部环境境分析 企业的内部部资源条件决决定了其能否否和如何有效效利用外部环环境提供的机机会并消除可可能的威胁，从从而获取持久久的竞争优势势。在战略分分析中，企业业应全面分析析和评估内部部资源的构成成、数量和特特点，识别企企业在资源禀禀赋方面的优优势和劣势。 1.企业业资源分析有形资源分析有形资源，是是指可见的、能能用货币直接接计量的资源源，主要包括括物质资源和和财务资源。有形资源一般般都反映在企企业的资产中中。但是，由由于会计核算算

12、的要求，资资产负债表所所记录的账面面价值并不能能完全代表有有形资产的战战略价值。无形资源分析无形资源，是是指企业长期期积累的、没没有实物形态态的、甚至无无法用货币精精确度量的资资源，通常包包括品牌、商商誉、技术、专专利、商标、企企业文化及组组织经验等。尽管无形资源源难以精确量量化，但由于于无形资源一一般都难以被被竞争对手了了解、购买、模模仿或替代，因因此，无形资资源是一种十十分重要的企企业核心竞争争力的来源。由于会计核算算的原因，资资产负债表中中的无形资产产并不能代表表企业的全部部无形资源，甚甚至可以说，有有相当一部分分无形资源是是游离在企业业资产负债表表之外的。组织资源分析组织资源，是是指企

13、业协调调、配置各种种资源的技能能。它将企业业的有形资源源或无形资源源整合在一起起，以实现投投入向产出的的转化。组织资源比有有形资源和无无形资源更加加难以准确界界定，它蕴含含于企业的规规章制度、组组织结构、业业务流程和控控制系统中。 表现：相同的的投入，但产产出的质量和和效率更高。2.企业能力分分析企业能力，是是指企业配置置资源并发挥挥其生产和竞竞争作用的能能力。能力来源于于企业有形资资源、无形资资源和组织资资源的整合，是是企业各种资资源有机组合合的结果。企企业能力主要要有研发能力力、生产管理理能力、营销销能力、财务务能力和组织织管理能力等等组成。3.企业核心竞竞争力分析含义核心竞争力是指指能为

14、企业带带来竞争优势势的资源和能能力。要素对顾客有价值值； 与企业的竞争争对手相比有有优势； 很难被模仿和和复制。三、战略选择（一）战略选择择的程序战略适应性分析析（1）战略适应应性分析应考考虑的因素（2）生命周期期分析（3）资源和能能力考虑（4）企业概况况分析战略筛选（1）情景分析析法（2）评级和评评分法（3）决策树法法战略的可行性分分析必须考虑一下因因素：（1）该战略是是否能得到足足够的资金支支持（2）企业的绩绩效是否能达达到必需的水水平（3）是否能达达到必需的市市场地位，并并且是否具有有必要的营销销技巧（4）企业是否否能处理来自自竞争对手的的挑战（5）企业将如如何确保管理理层和经营层层具有

15、必要的的能力（6）是否具有有足以在市场场中进行有效效竞争的技术术（与产品和和流程相关的的技术）（7）是否能获获得必要的原原料和服务（8）企业是否否能够交付该该战略中指定定的商品和服服务（9）是否有足足够的时间来来实施该战略略战略的可接受性性分析（1）评估可接接受性的考虑虑因素（2）测试战略略的可接受性性（3）特定战略略所产生的投投资回报选择行动计划选定的行动计划划应当与已明明确理解的目目标相联系，特特别是那些与与利润表现有有关的目标（二）战略选选择的类型四、战略实施 （一）战略实施施模式1.指挥型模模式特点企业高管层考虑虑如何制定一一个最佳战略略的问题。 高管层确定了战战略之后，向向其他管理人

16、人员宣布企业业战略，然后后强制下层管管理人员执行行，而不再跟跟踪战略实施施的问题。缺点把战略制定者与与执行者分开开。 高层管理者制订订战略，强制制下层管理者者执行战略，因因此，下层管管理者缺少了了执行战略的的动力和创造造精神，甚至至会拒绝执行行战略。2.变革性模式式特点企业高管层考虑虑如何实施企企业战略。 在战略实施中，总总经理本人或或在其他方面面的帮助下对对企业进行一一系列的变革革，如建立新新的组织机构构，新的信息息系统等以促促进战略实施施，进一步增增强战略成功功的机会。评价在许多企业中中比指挥型模模式更加有效效。 没有解决指挥挥型模式存在在的如何获得得准确信息的的问题。 从长远观点来来看，

17、环境不不确定性的企企业，应该避避免采用这种种模式。3.合作型模式式特点企业的高管层考考虑如何让其其他层级管理理人员从战略略实施一开始始就承担有关关的战略责任任。 为发挥集体的智智慧，企业总总经理要和企企业其他该层层管理人员一一起对企业战战略问题进行行充分的讨论论，形成较为为一致的意见见，制订出战战略，进一步步落实和贯彻彻战略，使每每个高层管理理者都能够在在战略制订及及实施的过程程中做出各自自的贡献。优点克服了指挥型模模式即变革模模式存在的两两大局限性，使使总经理接近近一线管理人人员，获得比比较准确的信信息。同时，由由于战略的制制订是建立在在集体考虑的的基础上的，从从而提高了战战略实施成功功的可

18、能性。缺点由于战略是不不同观点、不不同目的的参参与者相互协协商折衷的产产物，有可能能会使战略的的经济合理性性有所降低。 仍然存在着谋谋略者与执行行者的区别，仍仍未能充分调调动全体管理理人员的智慧慧和积极性。4.文化型模式式特点企业高管层考虑虑如何动员全全体员工都参参与战略实施施活动。 即企业总经理运运用企业文化化的手段，不不断向企业全全体成员灌输输战略思想，建建立共同的价价值观和行为为准则，使所所有成员在共共同的文化基基础上参与战战略的实施活活动。优点由于这种模式打打破了战略制制定者与执行行者的界限，力力图使每一个个员工都参与与制订实施企企业战略，因因此使企业各各部分人员都都在共同的战战略目标

19、下工工作，使企业业战略实施迅迅速，风险小小，企业发展展迅速。局限性要求企业职工的的各方面的素素质都相当高高。5.增长型模式式特点这种模式的特特点使企业总总经理考虑的的是如何激励励下层管理人人员制订实施施战略的积极极性及主动性性，为企业效效益的增长而而奋斗。这种模式鼓励励员工的首创创精神，企业业战略不是自自上而下的推推行，而是自自下而上的产产生。局限性要求企业有很好好的战略实施施支持系统，否否则很难取得得预期成效。【提示】在企业业中上述五种种模式往往是是交叉或交错错使用的。（二）战略实施施的支持系统统组织支持系统不同的战略要要求企业组织织结构不同。 企业组织结构构等应按照战战略实施的要要求进行调

20、整整，包括组织织结构调整、业业务流程调整整、权责关系系调整等。 资源支持系统是指调动企业不不同领域的各各种资源来适适应新的战略略，包括人力力资源、财务务资源、技术术和信息资源源等，促进公公司战略和经经营战略的成成功。管理支持系统是指企业战略实实施时，需要要改变企业管管理理念、管管理制度及企企业文化。因因此，企业应应围绕战略实实施进行管理理制度、内部部控制制度等等的创新；要要使企业的文文化、管理理理念风格等与与企业战略选选择相一致。五、战略控制（一）战略控制制与管理控制制含义是指将预定的战战略目标与实实际效果进行行比较，检测测偏差程度，评评价其是否符符合预期目标标要求，发现现问题并及时时采取措施

21、，借借以实现企业业战略目标的的动态调节过过程广义战略制定控制决定战略的过程程控制管理控制决定如何执行战战略的过程控控制作业控制是战略控制和管管理控制过程程中的具体任任务被有效执执行的控制。狭义管理控制，即管管理者影响企企业中的其他他成员以保证证企业战略目目标实现的过过程。（二）管理控制制的程序 管理控制的程序序通常包括战战略目标分解解、控制标准准制定、内部部控制报告、经经营业绩评价价、管理者报报酬五个步骤骤。战略目标分解战略目标分解具具体涉及从企企业战略目标标到战略规划划（长期），再再从战略规划划到战略计划划（短期）的的分解过程。 战略计划是关键键，它一方面面使企业战略略目标和规划划具体化、制

22、制度化、系统统化，另一方方面它是明确确控制变量、制制定控制标准准的基础。控制标准制定管理控制标准制制定从具体环环节上包括：第一，明确确企业目标影影响因素或目目标驱动因素素；第二，找找出影响战略略目标执行的的重要变量；第三，确定定关键的风险险变量作为控控制重点；第第四，制定先先进、可行的的管理控制标标准。管理控制标准从从形式上包括括：定量标准准与定性标准准、效率（比比率或相对数数）标准与效效果（总量或或绝对数）标标准。管理控制标准制制定从水平上上看包括：行行业标准、历历史水平、战战略计划标准准等。内部控制报告内部控制报告的的编制应按控控制标准、实实际业绩、差差异计量、差差异程度、差差异分析几个个

23、步骤进行，但但其关键步骤骤在于实际业业绩计量与差差异分析。经营业绩评价经营业绩评价实实际上也是控控制者业绩的的评价，如果果对控制成效效缺少评价必必然影响控制制者的积极性性。经营业绩评价的的原则主要有有：第一，企企业业绩评价价与经营者业业绩评价相结结合；第二，经经营成果指标标评价与驱动动因素指标评评价相结合；第三，企业业内部控制评评价与企业外外部评价相结结合；第四，财财务指标评价价与非财务指指标评价相结结合。管理者报酬管理控制的效果果与管理者的的报酬相衔接接才能保证管管理控制的长长期有效运行行。从这点看看，管理者报报酬既是管理理控制的终点点，也是管理理控制的起点点。 目前，实践中的的长期激励方方

24、式主要有股股票期权、股股票增值权、虚虚拟股票、业业绩股份等，其其中股票期权权是最主要的的长期激励方方式。（三）管理控制制模式1.制度控制模模式含义是指为实现企企业目标，通通过规章、准则等形形式规范与限限制企业中各各级管理者与与员工的行为为，以保证管管理活动不违违背或有利于于企业战略目目标的实现。 从控制程序或或控制环节角角度看，包括括制度制定、制制度执行、制制度考核及奖奖惩几个环节节。优点企业行为规则则明确；操作简单，便便于全员执行行；制度控制建建立的环境与与条件限制较较少。缺点限制管理者及及职工的主观观能动性；定量控制不不够，缺乏与与企业目标的的直接衔接。适用适用于所有的企企业。2.预算控制

25、模模式含义是指通过预算算的形式规范范企业的目标标和经济行为为过程，调整整与修正管理理行为与目标标偏差，保证证各级目标、策策略、政策和和规划的实现现。 预算控制包括括预算计划、预预算控制、预预算评价和预预算激励几个个环节。优点企业行为量化化标准明确；企业体目标标与个体目标标紧密衔接；突出过程控控制，可及时时发现问题、纠纠正偏差缺点预算制定比较较复杂；在某种程度度上限制了管管理者及职工工的主观能动动性；预算标准刚刚性使控制不不能随着环境境变化而变化化适用适用于所有的企企业3.评价控制模模式含义评价控制是指指企业通过评评价的方式规规范企业中各各级管理者及及员工的经济济目标和经济济行为。 评价控制强调

26、调的是控制目目标而不是控控制过程，只只要实现各级级管理目标则则企业的战略略目标将得以以实现。 评价控制应包包括战略计划划、评价指标标、评价程序序与方法、评评价报告、奖奖励与惩罚几几个环节。优点既有明确的控制制目标，又有有相应的灵活活性，有利于于管理者及员员工在实现目目标过程中主主观能动性的的发挥。缺点缺少程序或过程程控制，不利利于随时发现现与纠正偏差差。评价控制制相对于预算算控制和制度度控制是一种种较高层次的的控制。适用评价控制的适用用条件与范围围比较窄。 需要管理者及职职工有较高的的素质、企业业文化与理念念已深人人心心，职工以为为企业做贡献献而感到自豪豪。4.激励控制模模式含义是指企业通过过

27、激励的方式式控制管理者者的行为，使使管理者的行行为与企业战战略目标相协协调。激励控制应包包括战略计划划、激励方式式选择、激励励中的约束（合合约）、业绩绩评价几个环环节。优点将管理者的利利益与所有者者的利益相联联系，通过利利益约束机制制规范管理者者的行为；管理者可根根据变化的环环境及时调整整目标和战略略，保证企业业价值最大化化目标的实现现缺点具体目标不明确确，对企业文文化、管理者者素质要求较较高。激励控控制模式是一一种高层次的的、灵活性的的控制模式。适用企业有较高的管管理水平和良良好的经济运运行环境。5.管理控制四四大模式比较较与选择（1）管理控制制四大模式从从控制特征、控控制目标、控控制优势、

28、控控制障碍和控控制环境方面面都有所区别别，各具特色色。四种管理控制模模式比较控制模式控制特征控制目标控制优势控制障碍控制环境制度控制规则正确做事规则明确，易于于操作缺乏量化与能动动性管理基础与环境境较差预算控制过程完成任务量化目标，及时时调控缺乏变化与能动动性管理基础与环境境较好评价控制目标挖掘潜能突出结果，鼓励励进取缺少过程调控与与环境管理基础与环境境良好激励控制利益创造财富利益相关，随机机应变缺少相应环境与与条件管理基础与环境境优秀（2）这四种控控制模式既是是独立的又是是统一的。（3）这四种控控制模式具有有完整性、灵灵活性。（4）这四种控控制模式具有有层次性和适适应性。第二节 公司战战略一

29、、公司战略的的内涵含义公司战略是指为为实现企业总总体目标，对对企业未来基基本发展方向向所做出的长长期性、总体体性的谋划。公公司战略决定定了企业各项项业务在战略略谋划期间的的资源分配和和发展方向。目标确定企业未来一一段时间的总总体发展方向向，协调企业业下属的各个个业务单位和和职能部门之之间的关系，合合理配置企业业资源，培育育企业核心能能力，实现企企业目标。公司战略主要强强调两个方面面的问题：一一是“公司应应该做什么业业务”，即从从公司全局出出发，根据外外部环境的变变化及企业的的内部条件，确确定企业的使使命与任务、产产品与市场领领域；二是“怎怎样管理这些些业务”，即即在企业不同同的战略事业业单位之

30、间如如何分配资源源以及采取何何种成长方向向等，以实现现公司整体的的战略意图。二、公司战略的的类型成长型战略成长型战略以发发展壮大企业业为基本导向向，致力于使使企业在产销销规模、资产产、利润或新新产品开发等等某一方面或或几方面获得得增长的战略略。包括：密集型战战略、一体化化战略和多元元化战略。稳定型战略稳定型战略，又又称为防御型型战略、维持持型战略。即即企业在战略略方向上没有有重大改变，在在业务领域、市市场地位和产产销规模等方方面基本保持持现有状况，以以安全经营为为宗旨的战略略。包括：无增战略略、维持利润润战略、暂停停战略和谨慎慎实施战略。收缩型战略收缩型战略，也也称为撤退型型战略，是指指企业从

31、目前前的战略经营营领域和基础础水平收缩和和撤退，在一一定时期内缩缩小生产规模模或取消某些些产品生产的的一种战略。 包括：扭转战略略、放弃战略略和清算战略略。（一）成长型战战略 包括：密集型战战略、一体化化战略和多元元化战略 密集型密集型成长战略略，也称为加加强型成长战战略，是指企企业充分利用用现有产品或或服务的潜力力，强化现有有产品或服务务竞争地位的的战略。主要包括三种类类型：市场渗渗透战略、市市场开发战略略和产品开发发战略。一体化一体化战略是指指企业对具有有优势和增长长潜力的产品品或业务，沿沿其经营链条条的纵向或横横向扩大业务务的深度和广广度，以扩大大经营规模，实实现企业增长长。一体化战战略

32、按照业务务拓展的方向向可以分为纵纵向一体化和和横向一体化化。多元化多元化战略是指指在现在业务务领域基础上上增加新的业业务领域的经经营战略。根根据现有业务务领域与新的的业务领域之之间的关联程程度，可将多多元化战略分分为相关多元元和不相关多多元化两类。密集型战略市场渗透含义是指企业通过更更大的市场营营销努力，提提高现有产品品或服务的市市场份额的战战略。实现途径提高现有顾客客的使用频率率 吸引竞争对手手的顾客和潜潜在用户购买买现有产品。主要措施包括：增加销售人人员、增加广广告开支、采采取多样化的的促销手段或或加强公关宣宣传。适用情况企业产品或服服务在现有市市场中还未达达到饱和； 现有用户对产产品的使

33、用率率还可以显著著提高； 整个产业的销销售在增长，但但主要竞争者者的市场份额额在下降；历史上销售额额与营销费用用高度相关； 规模扩大能够够带来明显的的竞争优势。密集型战略市场开发含义是指将现有产品品或服务打入入新市场的战战略。市场开发战略的的成本和风险险也相对较低低。实现途径包括开辟其他区区域市场和其其他细分市场场。适用情况存在未开发或或未饱和的市市场； 可得到新的、可可靠的、经济济的和高质量量的销售渠道道；企业在现有经经营领域十分分成功； 企业拥有扩大大经营所需的的资金和人力力资源； 企业存在过剩剩的生产能力力； 企业的主业属属于正在迅速速全球化的产产业。密集型战略产品开发含义通过改进或改变

34、变产品或服务务以增加产品品销售量的战战略。实现途径包括开发新的产产品性能、型型号、规格和和质量差异。实施产品开发战战略通常需要要大量的研究究和开发费用用。适用情况企业产品具有有较高的市场场信誉度和顾顾客满意度； 企业所在产业业属于适宜创创新的高速发发展的高新技技术产业；企业所在产业业正处于高速速增长阶段； 企业具有较强强的研究和开开发能力； 主要竞争对手手以类似价格格提供更高质质量的产品。一体化战略横向一体化化含义是指企业收购、兼兼并或联合竞竞争企业的战战略。目的减少竞争压力、实实现规模经济济和增强自身身实力以获取取竞争优势实现途径购买，即一家家实力占据优优势的企业购购买与之竞争争的另一家企企

35、业； 合并，即两家家相互竞争而而实力和规模模较为接近的的企业合并为为一个新的企企业； 联合，即两个个或两个以上上相互竞争的的企业在某一一业务领域进进行联合投资资、开发和经经营。适用情况企业所在产业业竞争较为激激烈； 企业所在产业业的规模经济济较为显著； 企业的横向一一体化符合反反垄断法律法法规，能够在在局部地区获获得一定的垄垄断地位； 企业所在产业业的增长潜力力较大； 企业具备横向向一体化所需需的资金、人人力资源等。一体化战略纵向一体化化含义指企业向原生产产活动的上游游和下游生产产阶段扩展分类纵向一体化包括括后向一体化化和前向一体体化。后向一体化指企企业介入原供供应商的生产产活动；前向一体化指

36、企企业控制其原原属客户公司司的生产经营营活动。纵向一体化是公公司增长到一一定阶段的主主要扩张战略略。 通常，公司通过过横向一体化化打败竞争对对手，达到市市场多头垄断断地位后，便便会进入纵向向一体化扩张张，以占领其其供应和市场场领域。一旦旦公司在一生生产部门占领领重要地位之之后，向多种种部门扩张便便成为其唯一一的增长战略略。多元化战略类型相关多元化指虽然企业发展展的业务具有有新的特征，但但它与现有业业务领域具有有战略上的适适应性，在技技术、工艺、销销售渠道或产产品等方面具具有共同的或或者相近的特特点不相关多元化指企业通过收购购、兼并其他他行业的业务务或投资于其其他行业，开开拓出与企业业现有业务领

37、领域没有关系系的业务评价优点有利于实现规模模经济，分散散企业的经营营风险，增强强企业竞争力力缺点分散企业资源，增增加管理难度度和运作费用用等（二）稳定型型战略无增战略无增战略似乎是是一种没有增增长的战略。 采用它的企业可可能基于以下下两个原因：一是企业过过去的经营相相当成功，并并且企业内外外环境没有发发生重大变化化。二是企业业并不存在重重大的经营问问题或隐患，因因而战略管理理者没有必要要进行战略调调整，或者害害怕战略调整整会给企业带带来资源分配配的困难。采采用无增战略略的企业除了了每年按通货货膨胀率调整整其目标外，其其它暂时保持持不变维持利润战略这是一种牺牲企企业未来发展展来维持目前前利润的战

38、略略。 维持利润战略注注重短期效果果而忽略长期期利益，其根根本意图是渡渡过暂时性的的难关，因而而往往在经济济形势不景气气时被采用，以以维持过去的的经济状况和和效益，实现现稳定发展。但但如果使用不不当的话，维维持利润战略略可能会使企企业的元气受受到伤害，影影响企业长期期发展暂停战略在一段较长时间间的快速发展展后，企业可可能会遇到一一些问题使得得效率下降，这这是就可以采采用暂停战略略，即在一定定时期内降低低企业的目标标和发展速度度。暂停战略略可以充分达达到让企业积积聚能量，为为今后的发展展做准备的目目标谨慎实施战略如果企业外部环环境中某一重重要因素难以以预测或变化化趋势不明显显，企业的某某一战略决

39、策策就要有意识识的降低实施施进度，步步步为营，这就就是所谓谨慎慎实施战略（三）收缩型战战略扭转战略转向战略，或称称调整性收缩缩战略，指当当企业现有经经营领域的市市场吸引力微微弱、失去发发展活力而趋趋向衰退，企企业市场占有有率受到侵蚀蚀，经营活动动发生困难，或或发现了更好好的发展领域域和机会时，为为了从原有领领域脱身，转转移阵地，另另辟道路所实实行的收缩，在在原有经营领领域内采取减减少投资、压压缩支出、降降低费用、削削减人员的办办法，目的是是逐步收回资资金和抽出资资源用以发展展新的经营领领域，在新的的事业中找到到出路，推动动企业更快地地发展放弃战略放弃战略，或称称适应性收缩缩战略，是指指企业卖掉

40、其其下属的某个个战略经营单单位（如子公公司或某一部部门），或将将企业的一个个主要部门转转让、出卖或或停止经营。这这是在企业采采取选择性收收缩战略和转转向战略均无无效时而采取取的收缩战略略。放弃战略略的目的是去去掉经营赘瘤瘤，收回资金金，集中资源源，加强其他他部门的经营营实力，或者者利用获得的的资源发展新新的事业领域域，或者用来来改善企业的的经营素质，抓抓住更大的发发展机会清算战略清算战略，或称称失败性收缩缩战略，指企企业受到全面面威胁、濒于于破产时，通通过将企业的的资产转让、出出卖或者停止止全部经营业业务来结束企企业的生命。毫毫无疑问，对对任何一个企企业的管理者者来说，清算算都是其最不不期望、

41、最不不愿意做出的的选择，通常常只有在其他他战略全部失失效时才采用用。【总结】 市场渗透战战略 密集型型战略 市场开发战战略 产品开发战战略成长型战略战略纵向一体化战略 前向一一体化战略成长型战略战略纵向一体化战略一体化战略 后向一一体化战略一体化战略 横向一体化化战略多元化战略 相关多元化化战略多元化战略 不相关关多元化战略略公司战略 无增战战略公司战略 稳稳定型战略 维持利利润战略 暂停战战略 谨慎实实施战略 扭转战战略收缩型战略 放弃战略略 清算战战略三、公司战略选选择（一）公司司战略选择的的影响因素1.公司过过去的战略。2.战略选选择决策者对对风险的态度度。3.公司环环境应变性。4.公司

42、文文化与管理者者风格。5.竞争者者的行为与反反应。6.战略目目标实现的时时限。（二）成长长型战略选择择1.成长型战战略的特征（1）实施施成长型战略略的企业不一一定比整个经经济增长速度度快，但他们们往往比其产产品所在的市市场增长得快快。（2）实施施成长型战略略的企业往往往取得大大超超过社会平均均利润率的利利润水平。（3）实施施成长型战略略的企业倾向向于采用非价价格的手段同同竞争对手抗抗衡。（4）实施施成长型战略略的企业倾向向于通过创造造本身并不存存在的产品或或服务的需求求来改变外部部环境并使之之适合自身。要要真正实现既既定的发展目目标，仅仅适适应环境是不不够的，影响响或改变环境境以有利于自自身发

43、展更为为重要。2.成长型战略略的适用条件件（1）成长长型战略必须须与宏观经济济景气度和产产业经济状况况相适应。（2）成长长型战略必须须符合政府管管制机构的政政策法规和条条例等的约束束。例如，世世界上大多数数国家都鼓励励高新技术的的发展，因而而一般来说这这类企业可以以考虑使用成成长型战略。（3）成长长型战略与公公司可获得的的资源相适应应。由于采用用成长型战略略需要较多的的资源投入，因因此从企业内内部和外部获获得资源的能能力就显得十十分重要，包包括人力资源源、物力资源源、财力资源源等。（4）成长长型战略与企企业文化的适适合性。如果果一个企业的的文化是以稳稳定性为其主主旋律的话，那那么成长型战战略的

44、实施就就要克服相应应的文化阻力力。当然，企企业文化也并并不是一成不不变的事物，事事实上，积极极和有效的企企业文化的培培育必须以企企业战略作为为指导依据。（三）稳定型战战略选择1.稳定型战略略的特征（1）企业业对过去的经经营业绩表示示满意，决定定追求既定的的或与过去相相似的经营目目标。比如说说，企业过去去的经营目标标是在行业竞竞争中处于市市场领先者的的地位，稳定定型战略意味味着在今后的的一段时期里里依然以这一一目标作为企企业的经营目目标。（2）企业业战略规划期期内所追求的的绩效按大体体的比例递增增。与成长型型战略不同，这这里的增长是是一种常规意意义上的增长长，而非大规规模的和非常常迅猛的发展展。

45、例如，稳稳定型增长可可以指在市场场占有率保持持不变的情况况下，随着总总的市场容量量的增长，企企业的销售额额的增长，而而这种情况则则并不能算典典型的成长型型战略。实行行稳定型战略略的企业，总总是在市场占占有率、产销销规模或总体体利润水平上上保持现状或或略有增加，从从而稳定和巩巩固企业现有有竞争地位。2.稳定型战略略的适用条件件（1）采取取稳定型战略略的企业，一一般处在市场场需求及行业业结构稳定或或者较小动荡荡的外部环境境中，因而企企业所面临的的竞争挑战和和发展机会都都相对较少。（2）有些些企业在市场场需求以较大大的幅度增长长或是外部环环境提供了较较多的发展机机遇的情况下下也会采取稳稳定型战略。这

46、这些企业一般般来说是由于于资源状况不不足以使其抓抓住新的发展展机会，因而而选择相对稳稳定的战略态态势。（3）企业业实施成长型型战略后，市市场占有率等等过高可能会会引起竞争对对手的攻击和和政府的干预预，因此，企企业在一定时时期选择稳定定型战略。（4）一些些企业管理者者不愿意承担担风险，或为为了避免增长长过快带来的的管理难度，也也适宜于选择择稳定型战略略。（四）收缩缩型战略选择择1.收缩型战略略的特征（1）对企企业现有的产产品市场领领域实行收缩缩、调整和撤撤退的措施，削削减某些产品品的市场规模模，放弃某些些产品系列，甚甚至完全退出出目前的经营营领域。（2）逐步步缩小企业的的产销规模，降降低市场占有

47、有率，同时相相应地降低某某些经济效益益指标。（3）目标标重点是改善善企业的现金金流量，争取取较大收益和和资金价值。在在资源的运用用上，采取严严格控制和尽尽量削减各项项费用支出、只只投人最低限限度经营资源源的方针和措措施。（4）具有有过渡的性质质。一般说来来，企业只是是短期内奉行行这一战略，其其基本目的是是使自己摆脱脱困境，渡过过危机，保存存实力，或者者消除经济赘赘瘤，集中资资源，然后转转而采取其他他战略。2.收缩型战略略的适用条件件（1）采取取收缩型战略略的企业往往往是由于外部部环境的变化化，经济陷入入衰退之中。例例如，宏观经经济调整、紧紧缩作用于某某一行业的供供应、生产、需需求等方面而而引起

48、的突发发性、暂时性性衰退，致使使企业在现有有的经营领域域中处于不利利地位，财务务状况不佳.难以维持目目前的经营状状况。（2）采用用收缩型战略略也可能是企企业经营失误误情况下的选选择。由于企企业经营失误误，只有撤退退才有可能最最大限度地保保存企业实力力时被迫采取取紧缩型战略略。（3）选择择收缩型战略略还可能是企企业发现更有有利的发展机机会。这是一一种以长远发发展目标为出出发点的积极极的收缩型战战略或调整型型收缩战略第三节 经营战战略与职能战战略一、经营战略的的内涵与类型型经营战略，也称称竞争战略，是是指在给定的的一个业务或或行业内，企企业用于区分分自己与竞争争对手业务的的方式，或者者说是企业在在

49、特定市场环环境中如何营营造、获得竞竞争优势的途途径或方法。三种基本的战略略，即成本领领先战略、差异化战略略和集中化战略略。（一）成本领领先战略含义也称为低成本战战略，是指企企业通过有效效途径降低成成本，使企业业的全部成本本低于竞争对对手的成本，甚甚至是在同行行业中最低的的成本，从而而获取竞争优优势的一种战战略。类型根据企业获取成成本优势的方方法不同，我我们把成本领领先战略概括括为如下几种种主要类型：1.简化产品型型成本领先战战略，即通过过对产品的非非实用功能等等的简化降低低成本；2.改进设计型型成本领先战战略，即通过过改进产品设设计降低成本本；3.材料节约型型成本领先战战略，即通过过材料消耗的

50、的节约降低成成本；4.人工费用降降低型成本领领先战略，即即通过提高劳劳动生产率，减减少人工费用用降低成本；5.生产创新及及自动化型成成本领先战略略，即通过技技术创新降低低成本。（二）差异化战战略含义是指企业针对大大规模市场，通通过提供与竞竞争者存在差差异的产品或或服务以获取取竞争优势的的战略。类型产品差异化战战略。产品差差异化的主要要因素有：特特征、工作性性能、一致性性、耐用性、可可靠性、易修修理性、式样样和设计等。服务差异化战战略。服务的的差异化主要要包括送货、安安装、顾客培培训、咨询服服务、修理服服务等因素。人事差异化战战略。训练有有素的员工应应能体现出下下面的六个特特征：胜任、礼礼貌、可

51、信、可可靠、反应敏敏捷、善于交交流。形象差异化战战略。形象差差异化主要指指企业或品牌牌的形象不同同，如个性与与形象、标志志、书面与听听觉、环境、活活动项目等。（三）集中化战战略含义是针对某一特定定购买群、产产品细分市场场或区域市场场，采用成本本领先或差异异化以获取竞竞争优势的战战略。类型集中化战略根据据集中化的内内容分为：产品集中化化战略、顾客客集中化战略略、地区集中中化战略、低低占有率集中中化战略。集中化战略根据据实施方法可可分为：单纯集中化是是企业在不过过多地考虑成成本领先和差差异化的情况况下，选择或或创造一种产产品、技术和和服务为某一一特定顾客群群体创造价值值，并使企业业获得稳定可可观的

52、收入。成本集中化是是企业采用低低成本的方法法为某一特定定顾客群提供供服务。通过过低成本集中中化战略可以以在细分市场场上获得比较较领先的竞争争优势。差别集中化是是企业在集中中化的基础上上突出自己的的产品、技术术和服务的特特色。企业如如果选择差别别集中化，那那么差别集中中化战略的主主要措施都应应该用于集中中化战略中来来。但不同的的是，集中化化战略只服务务狭窄的细分分市场，而差差别化战略要要同时服务于于较多的细分分市场。业务集中化是是企业在不过过多考虑成本本的情况下，按按照某一特定定客户群的要要求，集中企企业中的某一一项较好的业业务，如物流流企业可选择择准时制配送送、流通加工工、仓储等。业业务集中化

53、可可使企业某项项业务的竞争争力增强。二、经营战略选选择（一）经营战略略选择的影响响因素1.市场竞争范范围明确企业市场竞竞争范围是企企业经营战略略选择的首要要因素。市场场细分是确定定企业市场竞竞争范围的基基本方法。 市场细分决策为为经营战略选选择明确了方方向。2.企业竞争优优势来源竞争优势是企业业生存与发展展的前提。企企业在明确市市场竞争范围围的基础上，应应进一步明确确自身的竞争争优势来源于于何处。通常常企业的竞争争优势主要来来源于两个方方面：一是低低成本优势。二二是独特性优优势。（二）成本领先先战略选择1.成本领先战战略的特征（1）在这种战战略的指导下下企业在生产产经营中通过过低成本优势势取得

54、行业领领先地位。（2）成本领先先并不等同于于价格最低。（3）成本领先先企业能赚取取高于平均水水平的收益。（4）成本领先先地位的战略略一般必然地地要求一个企企业就是成本本领先者，而而不只是争夺夺这个位置的的若干厂商中中的一员。（5）成本领先先战略的成功功取决于企业业日复一日地地实际实施该该战略的技能能。2.成本领先战战略的适用条条件企业选择成本本领先战略必必须考虑企业业外部环境条条件和内部资资源条件。 （1）外部条件件第一，现有竞争争企业之间的的价格竞争非非常激烈；第二，企业所处处产业的产品品基本上是标标准化或者同同质化的；第三，实现产品品差异化的途途径很少；第四，多数顾客客使用产品的的方式相同

55、；第五，消费者的的转换成本很很低；第六，消费者具具有较大的降降价谈判能力力。（2）内部资源源与技能条件件企业实施成本领领先战略，除除具备上述外外部条件之外外，企业本身身还必须具备备如下技能和和资源条件：第一，持续的资资本投资和获获得资本的途途径；第二，生产加工工工艺技能；第三，认真的劳劳动监督；第四，设计容易易制造的产品品；第五，低成本的的分销系统；第六，培养技术术人员。（三）差异化战战略选择1.差异化战略略的特征（1）差异化战战略并不意味味着公司可以以忽略成本，但但此时低成本本不是公司的的首要战略目目标。（2）如果差异异化战略成功功地实施了，它它就成为在一一个产业中赢赢得高水平收收益的积极战

56、战略。（3）推行差异异化战略往往往要求公司对对于这一战略略的排它性有有思想准备。这这一战略与提提高市场份额额两者不可兼兼顾。（4）在建立公公司的差异化化战略的活动动中总是伴随随着很高的成成本代价，有有时即便全行行业范围的顾顾客都了解公公司的独特优优点，也并不不是所有顾客客都将愿意或或有能力支付付公司要求的的高价格。2.差异化战略略的适用条件件选择差异化战略略的企业既要要考虑企业的的外部条件，又又要具备实施施差异化战略略的内部条件件。（1）外部条件件第一，可以有很很多途径创造造企业与竞争争对手产品之之间的差异，并并且这种差异异被顾客认为为是有价值的的。第二，顾客对产产品的需求和和使用要求是是多种

57、多样的的，即顾客需需求是有差异异的； 第三，采用类似似差异化途径径的竞争对手手很少，即真真正能够保证证企业的差异异化； 第四，技术变革革很快，市场场上的竞争主主要集中在不不断地推出新新的产品特色色。（2）内部条件件第一，具有很强强的研究开发发能力，研究究人员要有创创造性的眼光光；第二，企业具有有以其产品质质量或技术领领先的声望；第三，企业在这这一行业有悠悠久的历史或或吸取其他企企业的技能并并自成一体； 第四，很强的市市场营销能力力；第五，研究与开开发、产品开开发以及市场场营销等职能能部门之间要要具有很强的的协调性；第六，企业要具具备能吸引高高级研究人员员、创造性人人才和高技能能职员的物质质设施

58、；第七，各种销售售渠道强有力力的合作。（四）集中化战战略选择1.集中化战略略的特征集中化战略是指指企业以某个个特殊的顾客客群、某产品品线的一个细细分区段或某某一个地区市市场为主攻目目标的战略思思想。 集中化战略是以以高效率、更更好的效果为为某一特殊对对象服务，从从而超过面对对广泛市场的的竞争对手，或或实现差别化化，或实现低低成本，或二二者兼得。2.集中化战略略的适用条件件第一，企业具有有完全不同的的市场用户群群；第二，在相同的的目标市场群群中，其他竞竞争对手不打打算实行重点点集中的战略略；第三，由于地理理位置、收入入水平、消费费习惯、社会会习俗等因素素的不同，将将形成专门化化市场，这些些市场之

59、间的的隔离性越强强，越有利于于专一化战略略的实施；第四，行业中各各细分部分在在规模、成长长率、获得能能力方面存在在很大的差异异三、职能战略的的内涵与类型型（一）职能战略略的内涵内涵是为贯彻、实施施和支持公司司战略与经营营战略而在企企业特定的职职能管理领域域制定的战略略。职能战略略的重点是提提高企业各种种资源的利用用效率，使企企业各种资源源的利用效率率最大化。特点从属性。职能能战略是为公公司战略和经经营单位战略略服务的，它它规定着企业业在某一方向向或某一领域域的努力方向向，并服从于于企业发展的的总方向。单一性或专业业性。它是从从企业的某一一职能部门或或某一生产经经营环节的需需要出发所制制定的战略

60、，具具有较强的单单一性，如营营销战略、技技术战略等。针对性。它是是针对企业某某一优势或解解决企业某一一薄弱环节、某某一经营问题题而制定的，因因而具有较强强的针对性。（二）职能战略略的类型职能战略根据企企业的业务职职能部分及作作用可分为研研发战略、生生产战略、营营销战略、财财务战略、人人力资源战略略等。1.研发战略略进攻型战略目的是要通过开开发或引入新新产品，全力力以赴地追求求企业产品技技术水平的先先进性，抢占占市场，在竞竞争中保持技技术与市场的的强有力的竞竞争地位防御型战略目的是企业不抢抢先研究和开开发新产品，而而是在市场上上出现成功的的新产品时，立立即对别人的的新产品进行行仿造或者加加以改进