房地产成本管理制度（范例）

1、卓越决策共享资源 第 PAGE 20 页万科房地地产成本本管理制制度1、总则则2、房地地产成本本管理职职责（1）集集团总部部的成本本管理职职责（2）开开发企业业的成本本管理职职责3、房地地产成本本监控（1）成成本监控控系统（2）成成本监控控的要求求4、房地地产开发发环节的的成本控控制（1）立立项环节节的成本本控制（2）规规划设计计环节的的成本控控制（3）施施工招标标环节的的成本控控制（4）施施工过程程的成本本控制（5）工工程材料料及设备备管理（6）竣竣工交付付环节的的成本控控制（7）工工程结算算管理（8）其其他环节节的成本本控制5、附则则6、万科科成本控控制实施施细则范范例1、总则则（1）为为

2、了增强强成本控控制力度度，降低低成本费费用，提提高市场场竞争力力，根据据国家有有关法规规政策，结合集集团成本本管理的的要求和和经验、教训，制定本本制度。（2）成成本管理理的基本本原则是是：以市市场需求求为导向向、保证证质量为为前提，过程控控制为环环节、规规范操作作为手段段，提高高经济效效益为目目的。（3）成成本监控控的任务务是：遵遵守国家家有关法法规政策策，落实实成本岗岗位责任任制，完完善成本本管理基基础，形形成有效效的成本本监控系系统，努努力降低低成本，提高经经济效益益。2、房地地产成本本管理职职责（1）集集团总部部的成本本管理职职责制定、修正集集团成本本管理制制度，督督促、指指导各开开发企

3、业业建立完完善本单单位成本本管理制制度；并并跟踪、检查执执行情况况，对成成本实行行制度监监控。进行房房地产市市场调研研，对房房地产市市场走势势作出分分析、判判断，及及时提供供、反馈馈给集团团和各开开发企业业管理层层作决策策参考；保持对对国家有有关法规规政策和和集团成成本管理理环境的的了解，协助房房地产公公司争取取优惠政政策、处处理有关关政策性性问题。组织各各方面专专业人士士对拟建建项目进进行实地地考察、立项听听证，按按立项审审批程序序审查投投资估算算，把握握投资决决策，合合理配置置资源，帮助房房地产公公司做好好项目前前期策划划中的成成本控制制。立项项审查的的重点是是：立项资资料是否否齐全、规范

4、；市场定定位是否否明确、恰当；投资成成本估算算是否经经济、合合理；投资回回报是否否符合集集团利润润目标要要求；投资风风险能否否有效控控制。跟踪、落实各各项目成成本计划划及其执执行情况况，适时时了解各各项目成成本的实实际构成成，汇编编集团成成本报表表；分析析、总结结项目成成本控制制情况，协助、督促各各开发企企业做好好项目操操作过程程中的成成本控制制工作。建立成成本信息息监控中中心，及及时收集集各项目目成本动动态资料料，为集集团管理理层提供供充分、有效的的决策依依据，并并按要求求将有关关意见反反馈给各各开发企企业。组织集集团成本本管理的的信息交交流，通通过培训训、双向向交流、研修会会等方式式，增进

5、进全员的的成本管管理意识识，推广广集团内内外成本本管理经经验，寻寻求降低低成本的的有效途途径，促促进集团团成本管管理水平平的提高高。根据管管理的需需要，派派出审计计小组对对项目成成本进行行阶段审审计和决决算审计计，对项项目成本本发生的的合理性性、成本本管理的的规范性性提出审审计意见见。并结结合项目目收益情情况，考考核项目目的成本本降低率率、投入入产出率率、投资资回报率率等指标标。逐步推推行成本本管理及及其信息息交流电电脑化，搞好成成本管理理的综合合服务。（2）开开发企业业的成本本管理职职责认真执执行集团团成本管管理制度度，结合合实际制制定本单单位成本本管理制制度，并并自觉接接受总部部监督。根据

6、本本单位业业务发展展规划、开发能能力和市市场情况况，确定定项目开开发计划划，组织织立项调调研、选选址和前前期策划划，提出出立项建建议和开开发设想想，并按按要求向向集团总总部提交交立项可可行性报报告，履履行立项项审批程程序。规划设设计阶段段，应按按市场定定位和成成本估算算准确把把握设计计方案，组织审审查设计计概算的的经济合合理性，使规划划设计既既符合规规范，又又体现成成本控制制的意识识和要求求。客观、认真地地进行项项目成本本费用测测算，编编制项目目成本费费用计划划，确定定项目及及每个单单项工程程的目标标成本，分解成成本费用用控制指指标，落落实降低低成本技技术组织织措施。遵循基基本建设设程序，进行

7、项项目实际际操作，对房地地产成本本实行项项目经理理负责制制和全员员全过程程控制，对可控控成本、变动成成本和成成本异常常偏差实实行有效效监控。保证将将成本控控制在目目标成本本范围内内。正确处处理成本本、市场场、工程程质量、开发周周期、资资源、效效益之间间的关系系，防止止和杜绝绝重大工工程质量量事故，努力缩缩短开发发周期，严格控控制项目目的质量量成本和和期间费费用，加加速投资资回报，提高投投资回报报率。组织项项目开发发成本费费用核算算，及时时、全面面、准确确、动态态地反映映项目成成本、费费用情况况，按规规定编报报成本会会计报表表等有关关资料。坚持成成本报告告制度，保证成成本信息息交流的的及时、有效

8、。熟悉、掌握国国家和当当地有关关法规政政策及市市场需求求、预算算定额水水平等成成本控制制因素，用足用用活各种种政策、资源，提高成成本控制制的预见见性，努努力寻求求降低成成本费用用的途径径。定期或或不定期期分析成成本结构构、差异异及其原原因、监监控措施施及其效效果、经经验教训训，每年年至少一一次，并并将分析析报告报报集团总总部财务务部。3、房地地产成本本监控（1）成成本监控控系统根据集集团的管管理体制制，集团团建立总总部以管管理监控控为中心心、各开开发企业业以操作作监控为为中心的的房地产产成本监监控系统统。实行行总经理理领导下下、项目目经理负负责、各各职能部部门具体体实施的的运行机机制。各监控控

9、中心应应树立全全员成本本意识，对房地地产成本本实行全全过程监监控。各开发发企业应应根据管管理需要要和项目目实际情情况，设设置审算算部、工工程部、财务部部等成本本管理职职能部门门或岗位位，保证证成本控控制工作作的顺利利进行（2）成成本监控控的要求求制度建建设根据管理理的需要要，各房房地产公公司应制制订和完完善包括括以下几几方面内内容的成成本管理理制度，并报集集团总部部备案：成本管管理责任任制及监监控程序序；计划管管理制度度(包括指指标、定定额、考考核管理理办法)；招、投投标管理理制度；合同管管理制度度；工程(质量、进度、监理、现场、工程盘盘点、竣竣工验收收移交)管理制制度；预决算算(包括概概算、

10、设设计变更更、现场场签证、结算、款项拨拨付)管理制制度；费用控控制制度度；材料设设备管理理制度。以上制度度，各单单位可分分别制定定也可综综合制定定。集团总部部应不断断总结各各开发企企业成本本控制经经验，在在此基础础上，逐逐步健全全、完善善集团房房地产成成本管理理制度。计划管管理各开发企企业应按按根据项项目开发发的节奏奏，及时时编制成成本计划划，并跟跟踪、检检查、考考核计划划的执行行情况：开发产产品成本本计划(按完全全成本口口径)；期间费费用计划划；降低成成本技术术组织措措施计划划。成本计划划以设计计概算、施工图图预算、成本预预测和决决策为依依据，综综合考虑虑各种因因素进行行编制，做到目目标明确

11、确、先进进、可行行，尽量量数据化化、图表表化。各开发企企业应完完善成本本考核办办法，确确立成本本降低率率、费用用节约额额、项目目投资回回报率等等成本考考核指标标。分析检检查各开发企企业在成成本控制制过程中中，应定定期、按按开发阶阶段对房房地产成成本的结结构、差差异及其其原因、控制措措施及其其效果进进行分析析，以及及时总结结经验教教训，做做好下一一步成本本控制工工作。分分析的重重点是：计划及及其执行行情况；实际成成本与预预算成本本、计划划成本对对比差异异及其原原因；分析期期内控制制措施、效果、存在问问题及改改进意见见、对策策；评价、结论与与提示。集团总部部根据管管理需要要，应按按项目就就成本控控

12、制情况况进行分分析检查查。信息交交流应报集集团总部部的常规规性成本本资料项目基本本情况；按会计制制度规定定应编报报的成本本核算报报表；成本动态态情况及及其分析析资料；当地政策策性收费费项目、内容、标准、依据及及政策的的适用期期限、收收费部门门。按例外外管理原原则，对对下列成成本异常常偏差及及其处置置办法，应随时时报集团团总部：a.当地地有关法法规政策策的重大大调整；b.成本本超降率率占单项项工程成成本总额额10%以上、占其本本身预算算成本或或计划成成本300%以上上的的项项目、事事件(包括停停工、严严重窝工工、重大大设计变变更、计计划外增增减项目目、现场场签证、工程质质量事故故等因素素影响造造

13、成的成成本增、减项目目、事件件)；c.合作作条件更更改；d.补交交地价。各开发发企业应应建立成成本信息息库，互互相交流流成本控控制的经经验教训训。4、房地地产开发发环节的的成本控控制（1）立立项环节节的成本本控制各单位位新项目目立项时时必须向向集团总总部提交交立项项请示和详细细的可可行性研研究报告告，并并经集团团立项听听证会讨讨论通过过。可可行性研研究报告告除应应具备地地块基础础资料、周边环环境及其其发展趋趋势、合合作方背背景、合合作方式式及条件件、初步步规划设设计方案案、开发发节奏及及市场定定位等基基础内容容外，还还须包括括以下内内容：成本费费用估算算和控制制目标及及措施；投资及及效益测测算

14、、利利润体现现安排；税务环环境及其其影响；资金计计划；竞投投方案（仅限限招标、拍卖项项目）；投资风风险评估估及相应应的对策策；项目综综合评价价意见。可行行性研究究报告应至少少在立项项听证会会前提前前一周上上交集团团总部。若项目目立项后后，合作作条件或或招标、拍卖条条件等关关键因素素发生变变化，并并将对我我方构成成重大不不利影响响时，应应重新向向集团总总部提交交立项项申请。招标或或拍卖项项目的竞竞价不得得突破集集团批准准的最高高限价；合作建建房项目目要充分分考虑地地价款的的支付方方式及相相应的资资金成本本。招标、拍卖合合同或合合作开发发合同应应经集团团总部律律师审核核后正式式签署。（2）规规划设

15、计计环节的的成本控控制规划设设计单位位的选择择由各开开发单位位自行负负责，但但应遵循循以下原原则：能由集团团内部完完成的规规划设计计工作，应由集集团内部部自行完完成；需委托设设计院进进行的规规划设计计工作，应采取取招标方方式，择择优确定定。总体规规划设计计方案（必须包包括建造造成本控控制总体体目标），应首首先上报报集团领领导牵头头组织的的“规划设设计方案案听证会会”审查，获通过过后方可可进入下下一设计计阶段（如单体体设计、扩初设设计、施施工图设设计）。每一阶阶段都必必须要求求设计单单位出具具设计计概（预预）算，并在在与上一一阶段的的概（预预）算进进行认真真分析、比较的的基础上上，编制制我方的的

16、建造造成本概概（预）算，确定各各成本单单项的控控制目标标，并以以此控制制下一阶阶段的设设计。施工图图设计合合同应具具备有关关钢筋、混凝土土等建材材用量要要求的条条款，并并载明：设计单单位的施工图图预算原则上上不得突突破我方方编制的的建造造成本预预算。设计、工程、预算人人员应会会同监理理人员组组成联合合小组，对施工工图的技技术性、安全性性、周密密性、经经济性（包括建建成后的的物业管管理成本本）等进进行会审审，提出出明确的的书面审审查意见见，并督督促设计计单位进进行修正正，避免免或减少少设计不不合理甚甚至失误误所造成成的投资资损失浪浪费。（3）施施工招标标环节的的成本控控制除垄断断性质的的工程项项

17、目外，其他工工程的施施工或作作业单位位，不得得指定。主体施施工单位位的选择择，必须须采取公公开或邀邀请招标标方式进进行。应组织织设计、工程、预算、财务四四大专业业人员联联合组成成招标工工作小组组，就招招标范围围、招标标内容、招标条条件等进进行详细细、具体体的策划划，拟订订标书，开展招招标活动动；对投投标单位位应就其其资质、经济实实力、技技术力量量、以往往施工项项目和施施工管理理水平等等进行现现场考察察，提出出书面考考察意见见；对投投标情况况进行评评估，提提出书面面评估意意见。同等条条件下，应尽量量选择企企业类别别或工程程类别高高而取费费较低的的单位。凡投资资额超过过人民币币1,0000万万元的

18、工工程项目目若采取取邀请招招标方式式，应事事后向集集团总部部提交有有关招标标、评标标等工作作的文字字备忘。零星工工程应当当在两个个以上的的施工单单位中，综合考考察其技技术力量量、报价价等进行行选择。垄断性性质的工工程项目目（如水水、电、气等）应尽力力进行公公关协调调，最大大程度降降低造价价。施工合合同谈判判人员至至少应包包括工程程、预算算两方面面的专业业人员，合同条条件必须须符合招招标条件件，合同同条款及及内容概概念应清清晰，不不得因工工程紧而而不签合合同就开开工。应建立立健全施施工队伍伍档案，跟踪评评估其资资信、技技术力量量等。出包工工程应严严禁擅自自转包。（4）施施工过程程的成本本控制现场

19、签签证现场签签证要反反复对照照合同及及有关文文件规定定慎重处处理。现场签签证必须须列清事事由、工工程实物物量及其其价值量量，并由由甲方主主管工程程师和预预算人员员以及监监理单位位现场管管理人员员共同签签名，其其中甲方方预算人人员必须须对工程程量、单单价、用用工量负负责把关关。现场场签证的的具体审审批程序序与权限限，由各各开发企企业自行行制定。现场签签证必须须按当时时发生当当时签证证的原则则，在事事后五日日内办理理完毕，严禁事事后补签签。签证证内容、原因、工程量量必须清清楚明了了，涂改改后的签签证及复复印件不不得作为为结算依依据。凡实行行造价大大包干的的工程和和取费系系数中已已计取预预算包干干费

20、或不不可预见见费的工工程项目目，在施施工过程程中不得得办理任任何签证证。因业主主要求或或者因设设计不当当，确实实需要变变更设计计的，应应填写设计变变更审批批表并并编制预预算，经经设计、监理单单位和我我方有关关负责人人认可后后，方可可办理，办理过过程中必必须对照照有关设设计、施施工或售售楼合同同，明确确经济责责任，杜杜绝盲目目签证。我方设设计变更更的审批批权限由由各开发发单位根根据自身身实际情情况确定定。工程质质量与监监理项目开开工前，原则上上应通过过招标方方式择优优选择具具有合法法资格与与有效资资质等级级的监理理单位。监理单单位应与与所监理理工程的的施工单单位和供供货商无无利益关关系。工程质质

21、量监控控人员应应要求监监理单位位密切配配合，严严格把关关。一旦旦发现质质量事故故，必须须组织有有关部门门详细调调查、分分析事故故原因，提交事事故情况况报告及及防患措措施，明明确事故故责任并并督促责责任单位位，按照照质检部部门认可可的书面面处理方方案予以以落实。事故报报告与处处理方案案应一并并存档备备案。应特别别重视隐隐蔽工程程的监理理和验收收。隐蔽蔽工程的的验收，必须由由工程、预算人人员联合合施工单单位、质质检部门门共同参参加并办办理书面面手续。凡未经经验收签签证的，应要求求施工单单位不得得隐蔽和和进入下下道工序序施工。隐蔽工工程验收收记录按按顺序进进行整理理，存入入工程技技术档案案。工程进进

22、度款原则上上不向施施工单位位支付备备料款。确需支支付者，应不超超过工程程造价的的15%，并在在工程进进度款支支付到工工程造价价50%时开始始抵扣预预付备料料款。工程进进度款的的拨付应应当按下下列程序序办理：a.施工工单位按按月报送送施工进进度计划划和工程程进度完完成月报报表；b.工程程、预算算部门会会同监理理人员，对照施施工合同同及进度度计划，审核工工程进度度内容和和完工部部位（主主体结构构及隐蔽蔽工程部部分须提提供照片片）、工工程质量量证明等等资料；c.预算算部门整整理复核核工程价价值量；d.经财财务部门门审核后后按有关关批准程程序付款款并登记记付款台台帐。应要求求施工单单位在我我方开户户银

23、行开开具结算算帐户，以便为为我方融融洽银企企关系和和监督工工程款项项的使用用提供便便利。工程进进度款支支付达到到工程造造价855%时，原则上上应停止止付款，预留至至少100%工程程尾款和和5%保修修款，以以便掌握握最终结结算主动动权。（5）工工程材料料及设备备管理项目开开工前，设计或或工程管管理部门门应及时时列出所所需材料料及设备备清单，一般按按照下列列原则决决定甲供供、甲定定乙供和和乙供，并在工工程施工工承包合合同中加加以明确确：甲方能能找到一一级建材材市场的的、有进进口免税税计划指指标的、有特殊殊质量要要求和价价格浮动动幅度较较大的材材料和设设备，应应实行甲甲供或甲甲定乙供供，其余余实行乙

24、乙供；实行甲甲供或甲甲定乙供供的材料料和设备备应尽量量不支付付采购保保管费。应按工工程实际际进度合合理安排排采购数数量和具具体进货货时间，防止积积压或造造成窝工工现象。甲供材材料、设设备的采采购必须须进行广广泛询价价，货比比三家，也可在在主要设设备和大大宗建材材采购上上采用招招标方式式。在质质量、价价格、供供货时间间均能满满足要求求的前提提下，应应比照下下列条件件择优确确定供货货单位：a.能够够实行赊赊销或定定金较低低的供货货商；b.愿意意以房屋屋抵材料料款，且且接受正正常楼价价的供货货商；c.能够够到现场场安装，接受验验收合格格后再付付款的供供货商；d.售后后服务和和信誉良良好的供供货商。工

25、程管管理部门门对到货货的甲供供材料和和设备的的数量、质量及及规格，要当场场检查验验收并出出具检验验报告，办理验验收手续续，妥善善保管。对不符符合要求求的，应应及时退退货并通通知财务务部拒绝绝付款。采购购合同中必须须载明：因供货货商供货货不及时时或质量量、数量量等问题题对工程程进度、工程质质量造成成影响和和损失的的，供货货商必须须承担索索赔责任任。各单位位必须建建立健全全材料的的询价、定价、签约、进货和和验收保保管相分分离的内内部牵制制制度，不得促促成由一一人完成成材料采采购全过过程的行行为。对于乙乙供材料料和设备备，我方方必须按按认定的的质量及及选型，在预算算人员控控制的价价格上限限范围内内抽

26、取样样板，进进行封样样，并尽尽量采取取我方限限价的措措施。同同时在材材料和设设备进场场时应要要求出具具检验合合格证。材料的的代用应应由工程程管理部部门书面面提出，设计单单位和监监理单位位通过，审算部部门同意意，领导导批准。甲供材材料、设设备的结结算必须须凭供货货合同、供货厂厂家或商商检部门门的检验验合格证证和我方方工程管管理部门门的验收收检验证证明以及及结算清清单，经经审算、财务部部门审核核无误后后，方能能办理结结算。（6）竣竣工交付付环节的的成本控控制单项工工程和项项目竣工工应经过过自检、复查、验收三三个环节节才能移移交。设计、工程、审算、销售和和物业管管理部门门必须参参加工程程结构验验收、

27、装装修验收收及总体体验收等等，“移交证证明书”应由施施工单位位、监理理单位和和物业公公司同时时签署。凡有影影响使用用功能和和安全及及不合设设计要求求的结构构部位、安装部部位、装装饰部位位和设备备、设施施，均应应限期整整改直到到复验合合格。因因施工单单位原因因延误工工程移交交，给我我方造成成经济损损失的，要按合合同追究究其责任任。工程移移交后，应按施施工合同同有关条条款和物物业管理理规定及及时与施施工单位位签订保修协协议书，以明明确施工工单位的的保修范范围、保保修责任任(包括验验收后出出现的质质量问题题的保修修责任的的约定)及处罚罚措施等等。采取一一次性扣扣留保修修金、自自行保修修的开发发企业，

28、应对保保修事项项及其费费用有充充分的预预计，留留足保修修费用。甲方按按租售承承诺先行行垫付的的属保修修范围的的费用，应在工工程承包包合同中中便明确确有乙方方承担。（7）工工程结算算管理工程竣竣工结算算应具备备以下基基本条件件：符合合合同（协协议）有有关结算算条款的的规定；具备完完整有效效的质量量评定结结果和符符合规范范要求的的竣工验验收资料料；项目设设计变更更、现场场签证及及其他有有关结算算的原始始资料齐齐备；工程遗遗留问题题已处理理完毕；施工单单位结算算书按要要求编制制，所附附资料齐齐全。工程结结算要以以我方掌掌握的设设计变更更和现场场签证为为准，施施工单位位提供的的设计变变更和现现场签证证

29、，一般般只能作作为参考考。 “点点工”必须按按照定额额价计取取、结算算。审算部部门应详详细核对对工程量量，审定定价格、取费标标准，计计算工程程总造价价，做到到资料完完整，有有根有据据，数据据准确，也可聘聘请建行行或国家家有关部部门进行行复审。编制的的预、结结算书，应当有有工费、材料、设备和和有关经经济指标标的计算算过程及及详细的的编制说说明，扣扣清甲供供材料款款项。审算部部门应对对主体工工程成本本进行跟跟踪分析析管理，进行“三算”对比，找出工工程成本本超、降降的因素素，并提提出改进进措施和和意见。在审算算部门提提供的结结算资料料基础上上，财务务部门应应当结合合预付备备料款、代垫款款项费用用等债

30、权权、债务务，对照照合同详详细审核核并编制制工程财财务决算算书。（8）其其他环节节的成本本控制正式发发售前，应组织织销售、设计、工程和和预算人人员拟订订详细的的销售售承诺事事项清单单，逐逐项测算算其建设设成本，并对照照原成本本预算逐逐项审核核；对学学校、交交通、水水塔等配配套，应应测算其其运行成成本，并并列入项项目完全全成本范范围内。销售售承诺事事项清单单及有有关成本本测算，须报各各开发单单位总经经理办公公会审查查通过。销售过过程中为为增加“卖点”需增加加或调整整绿化、公建配配套等项项目时，应事先先编制预预算并报报各开发发单位总总经理办办公会批批准后方方可实施施。应尽可可能缩短短项目开开发经营

31、营周期，减少期期间费用用。应保保证向客客户承诺诺的交工工日期，以避免免赶工成成本和延延期赔偿偿；在市市场和经经营条件件许可的的情况下下，应注注意加快快项目开开发节奏奏；应减减少现房房积压时时间，减减少利息息费用等等成本。各开发发企业应应按回避避、竞争争、平等等、服务务、距离离、双赢赢、公正正、团队队合作的的原则，正确处处理与合合作伙伴伴的关系系。5、附则则（1）本本制度适适用于集集团所属属的房地地产开发发企业。各房地地产开发发企业应应根据本本单位的的具体情情况和项项目特点点，结合合本制度度的要求求，制定定本单位位的成本本管理制制度或管管理办法法，在实实际工作作中不断断完善，并报总总部备案案。（

32、2）本本制度未未涉及到到的内容容或未尽尽事项，应按照照国家和和集团房房地产开开发企业业成本管管理的有有关规定定执行。本制度度由总部部财务管管理部根根椐集团团成本管管理的需需要进行行修订和和完善。万科成本本控制实实施细则则范例1. 目目的为进一步步明确公公司各部部门及相相关人员员和设计计、监理理单位在在工程成成本控制制中的责责任，从从而达到到对工程程开发过过程中的的成本进进行动态态控制的的目的，确保各各项目工工程成本本控制在在管理公公司批准准的目标标成本范范围内。2. 适用范范围适用于公公司开发发建设的的所有项项目。33. 职职责（11）规划划部负责责施工图图预算低低于目标标合同价价及设计计变更

33、费费用的控控制。（2） 工程部部负责现现场签证证的成本本控制。（3）成本控控制部负负责工程程项目的的预算、结算及及审核现现场签证证单及设设计变更更单产生生的费用用，并及及时对目目标成本本的完成成情况提提出预警警。4. 程序序（1）确定目目标合同同价，目目标设计计变更费费用、目目标现场场签证费费用。成本控控制部根根据已完完成工程程及同类类工程的的数据资资料提出出各项目目的目标标设计变变更费用用、目标标现场签签证费用用。成本控控制部根根据管理理公司批批准的目目标成本本和已定定的目标标设计变变更费用用、目标标现场签签证费用用确定各各分项工工程的目目标合同同价（目目标合同同价=目目标成本本目标设设计变

34、更更费用目标现现场签证证费用），并编编制成表表一。成本委委员会对对表一的的各分项项工程的的目标合合同价、目标设设计变更更费用、目标现现场签证证费用的的限额进进行确认认，确认认后的上上述费用用作为各各责任部部门成本本控制的的依据。（2）设计阶阶段成本本控制规划设设计部在在与设计计院签订订委托施施工图设设计合同同时必须须将以下下成本控控制参数数写入合合同条款款中，并并明确提提出实现现下列目目标的奖奖惩办法法：每平平米钢筋筋含量低低于目标标钢筋含含量每平平米砼含含量低于于目标砼砼含量项项目的施施工图预预算不超超过目标标合同价价属设计计质量产产生的设设计变更更费用不不超出目目标设计计变更费费用施工图图

35、完成后后，成本本控制部部在规定定时间内内完成施施工图预预算，如如施工图图预算未未超出目目标合同同价，则则按施工工图实施施；如施施工图预预算超出出目标合合同价，则由规规划设计计部组织织成本控控制部、设计院院分析超超出原因因。如属属设计问问题，由由设计院院修改；如属设设计标准准太高，则由规规划设计计部调整整标准，使施工工图预算算低于目目标合同同价。（3）施施工阶段段成本控控制 施工工图确认认后，由由工程部部按管理理公司招招投标管管理规定定及南昌昌地产公公司招标标程序组组织招标标工作。不提倡倡采用费费率招标标，尽可可能采取取总价或或单价包包干方式式。 与中中标单位位签订的的合同价价不得高高于目标标合

36、同价价。设计变变更费用用的控制制规划设设计部是是施工图图设计变变更费用用控制的的责任部部门，规规划设计计部各专专业工程程师是各各专业设设计变更更控制的的责任人人。设计变变更分为为设计院院设计质质量引起起的变更更和甲方方提出的的变更两两类。因设计计质量引引起变更更时，设设计院应应在施工工前十天天提出设设计变更更，规划划部一天天内确认认其技术术可行性性和合理理性；成成本控制制部2天天内核算算出此次次变更产产生的费费用增、减值。设计变变更引起起的造价价增加：2万元元以下需需经设计计总监批批准；225万元元以下需需经总经经理批准准；5万万元以上上的需经经公司技技术质量量委员会会及成本本委员会会批准后后下发实实施。确确因特定定原因无无法实施施的，工工程部应应立即反反馈给规规划发展展部及成成本控制制部。因甲方方原因提提出变更更时，规规划设计计部应作作出设计计变更方方案，经经成本控控制部估估价后，成本增增加2万万元以下下的需经经设计总总监批准准；25万元元需经总总经理批批准；55万元以以上的需需报管理理公司批批准，批批准后由由设计院院正式出出具设计计变更单单下发实实施。确确因特定定原因无无法实施施的，工工程部应应立即反反馈给规规划发展展部及成成本控制制部。规划设设计部每每月月中中将上月月所发生生的设计计变更费费用按因因设计质质量问题题、因甲甲方提出出变更