集团绩效管理制度

1、PAGE PAGE 11集团绩效效管理制制度（试试行）第一章 总则第一条 目的的为了促进进和完善善企业绩绩效管理理的规范范化、程程序化建建设，让让绩效管管理成为为提升管管理者的的管理水水平和员员工的自自我管理理能力的的管理手手段，进进而提高高企业整整体绩效效水平，特制定定本制度度。定义绩效管理理是依据据企业的的核心价价值观，按照一一定的程程序和方方法，使使各级管管理人员员在日常工工作的过过程中通通过持续续不断的的沟通，提供必必要的支支持、指指导和帮帮助，与与员工一一起共同同完成绩绩效目标标的管理理过程。绩效管管理包括括绩效计计划，绩绩效沟通通，信息息收集、文档记记录，绩绩效评估估以及绩绩效评估

2、估结果的的应用等等内容。特征3.1、绩效管管理强调调目标管管理。各各产业、各子公公司、各各部门以以及各岗岗位的目目标是上上级目标标的分解解，通过过持续有有效的沟沟通，使使全体员员工方向向明确、目标一一致，构构成一个个服务于于集团战战略规划划和远景景目标实实现的绩绩效管理理体系。3.2、绩效管管理重在在沟通管管理。沟沟通在绩绩效管理理中起着着决定性性的作用用。制定定绩效要要沟通，帮助员员工实现现目标要要沟通，年终评评估要沟沟通，分分析原因因寻求进进步要沟沟通，总总之，绩绩效管理理的过程程就是员员工和上上司持续续不断沟沟通的过过程。离离开了沟沟通，企企业绩效效管理将将流于形形式。3.3、绩效管管理

3、重视视过程管管理。绩绩效管理理不仅强强调结果果，而且且重视达达成目标标的过程程。绩效效管理是是一个循循环过程程，这个个过程中中不仅关关注结果果，更强强调目标标、辅导导、评价价和反馈馈。适应范围围本制度适适用于集集团所属属各单位位全体员员工。原则目标导向向原则。绩效管管理的方方法和内内容必须须紧紧服服务和围围绕集团团经营的的使命目标。集团公公司所属属各单位位、各部部门的绩绩效计划划是集团团发展战战略和年年度经营营目标的的分解，绩效管管理要体体现集团团的企业业文化和和核心价价值观。客观公正正原则。绩效管管理注重重过程，绩效考考评以纪纪录的事事实为依依据，绩绩效标准的制制定通过过沟通协协商而定定。对

4、同同一部门门、岗位位采用统统一标准准，不同同岗位的的绩效考考核，要要根据工工作岗位位的内容容制定贴贴切的衡衡量标准准。（总）经经理负全全责原则则。集团团各单位位、各部部门的（总）经经理对所所属的单单位(部门)的绩效效计划、绩效实实施、绩绩效结果果负有全全部责任任。定量和定定性相结结合原则则。在绩绩效管理理指标的的设计上上，坚持持能量化化尽量量量化，不能量化化尽量细细化的原原则。各各单位总总经理、业务部部门负责责人的绩绩效管理理指标坚坚持业绩绩优先，经营业业绩指标标量化为为主，定定性管理理指标为为辅。非非经营部部门的绩绩效指标标以定性性指标为为主，突突出管理理行为的的性质，量化指指标为辅辅。 绩

5、效效管理的的角色分分配各级直线线经理在在绩效管管理中的的责任 直线经经理是实实施绩效效管理的的主体，上对集集团的绩绩效管理理体系负负责，下下对下属属的绩效效提升负负责。在在绩效管管理中，各级直直线经理理扮演以以下角色色。6.1、合作伙伙伴。各级直直线经理理有责任任、有义义务与下下属就工工作任务务、绩效效目标等等问题提提前进行行沟通，在双方方充分理理解和认认同的基基础上，对公司司/本部门门的年度度/月度经经营目标标进行分分解，结结合下属属的工作作职责，共同制制定下属属的年度度/月度绩绩效目标标。6.2、辅导员员。在下属属实现目目标的过过程中，直线经经理应做做好辅导导员，与与下属保保持及时时、真诚

6、诚的沟通通，持续续不断地地辅导下下属业绩绩的提升升。6.3、记录员员。记录有有关下属属平时绩绩效表现现的细节节，并得得到下属属的确认认，形成成绩效管管理的文文档，以以作为年年终考核核的依据据，确保保绩效考考核有理理有据，公平公公正，没没有意外外发生。6.4、公正员员。在考考核期末末（年末末/月末），根据据记录的的绩效文文档，对对照期初初（年初初/月初初）的绩绩效目标标，客观观公正地地评价下下属的绩绩效表现现，完成成对下属属的考核核，并将将考核结结果交人人力资源源部门存存档。6.5、诊断专专家。直线经经理应对对考评结结果做具具体分析析，找出出在过去去一段时时间内绩绩效管理理中存在在的问题题和不足

7、足，进行行绩效面面谈并提提出改进进的建议议。人力资源源部门在在绩效管管理中的的责任设计、改改进和完完善绩效效考核制制度，向向有关直直线部门门宣传、推广考考核制度度的意义、方法与与要求。督促、帮帮助各部部门贯彻彻考核制制度，并并培训实实施考核核的人员员。收集反馈馈信息，包括存存在的问问题与建建议，记记录和积积累有关关资料，提出改改进措施方方案。根据考核核结果，制定人人力资源源开发计计划和进进行相应应的人力力资源管管理决策。第八条 员员工在绩绩效管理理中的责责任 与上上司沟通通制定个个人绩效效目标及及培训开开发计划划，并在在环境发发生变化化的情况下，和和上司共共同研究究调整绩绩效目标标。8.2 执

8、执行绩效效计划，积极和和上司交交流绩效效执行情情况，征征求意见见和建议议。8.3、 按期期完成绩绩效目标标，并总总结过去去经验，提升自自我绩效效管理能能力。绩效计划划第九条 绩绩效计划划的制定定依据是是各单位位年度规规划、部部门工作作目标、员工岗岗位职责，在绩绩效管理理期间初初由上下下级共同同协商制制定，用用关键指指标方式式体现，指标要要具体明确、量化可可控、切切实可行行有时间间限制。集团总裁裁办公会会议结合合发展战战略和上上年度集集团经营营管理实实际明确确年度工作计计划，并并据此于于1月110日前前确定各各产业公公司、集集团各职职能部门门年度绩绩效目标标。各产产业公司司、集团团公司各各职能部

9、部门须提提交本公公司、部部门的年年度绩效效实施计计划方案案，经过过集团总总裁办公公会议批批准后报报集团人人力资源源部备案案，作为为计划实实施、控控制和考考核的标标准。第十一条条 各产产业公司司根据本本公司年年度绩效效计划以以及所属属各子公公司、产产业公司司各职能部门门的实际际，在11月200日前确确定各子子公司、产业公公司各部部门的年年度绩效效目标计划（年度工工作计划划），产产业人力力资源部部门要作作相应备备案，作作为评价价各职能能部门、子公公司绩效效完成情情况的标标准。第十二条条 各子子公司根根据本单单位的年年度目标标，结合合子公司司各部门门的职责责，于11月25日前前研究明明确其年年度工作

10、作推进计计划。子子公司人人力资源源部门要要作相应应的备案案，作为评价部部门绩效效完成情情况的标标准。第十三条条 各级级部门经经理（总总监）根根据本部部门的年年度工作作目标与与下属的的岗位职职责，双方共同同商定工工作内容容、工作作的标准准，工作作的计划划进度、双方的的权力和和义务，以月/年度度工作计计划的形形式签字字确定。第十四条条 一般般员工的的工作安安排由直直接上司司根据部部门的月月度计划划，结合合岗位职职责确定。第十五条条 在公公司、部部门总体体目标任任务发生生变化或或人员变变动时，各公司司/部门门应对绩效计划划作相应应调整，绩效执执行和绩绩效考核核以变更更后的结结果为准准。产业公司司/集

11、团团各职能能部门绩绩效计划划的调整整，由集集团总裁裁审核决决定；15.22、子公公司、产产业公司司职能部部门绩效效计划的的调整，由产业业公司总总经理审审定；15.33、子公公司各职职能部门门提出的的绩效计计划调整整，由子子公司总总经理审审核决定定；员工向部部门经理理提出的的岗位计计划调整整的变更更，由部部门经理理审核决决定；绩效控制制第十六条条 绩绩效控制制的基本本原则是是以计划划管理为为手段，以一定定质量要要求下的的“工作量”和“工作进进度”为指标标。第十七条条 根根据计划划管理中中的年/月度计计划的时时间安排排，各单单位/部部门须向向自己的的上级提交工作作计划，上级在在审订后后进行实实施。

12、在在计划期期结束后后，提交交工作计计划执行行情况报告，上上级组织织相关部部门进行行评估，并形成成最终的的绩效评评估报告告。各级级人力资资源部门要做好好相应的的备案工工作。第十八条条 人人力资源源部根据据直线经经理以及及绩效考考评小组组的指示示，组织织相关的的绩效考考评工作，并负责责统计、分析本本单位月月/年绩绩效评估估结果，对绩效效管理中中存在的的问题提提供技术支支持。同同时，负负责接受受处理本本单位/下级单单位被考考评者对对考评结结果存在在的异议议的申诉。第五章 绩效考考评第十九条条 考考核原则则“业绩考考核”和“素质考考核”相结合合。业绩绩是短期期行为，业绩考考评要“一月事一月月毕”，业绩

13、绩考评结结果和利利益分配配挂钩。素质是是长期行行为，素素质考核核以业绩绩为参照照，以年年度综合合素质考考评为依依据，考考核结果果用于人人员任用用、选拔拔。一致性：考核的的标准、内容原原则上不不能有大大变动，考核方方法在一一年内具具有一致性性；对于于同一岗岗位的员员工使用用相同的的考核标标准。逐逐级考核核：业绩绩采取逐逐级考核核的方式式，上级级负责对对直接下下属进行行考核。过程原则则：业绩绩考核要要求考核核者对被被考核者者要进行行过程监监控，并并对关键键信息进行行纪录，作为最最终考核核的重要要依据。公平性：考核要要反映员员工的实实际业绩绩，员工工有权知知道自己己的详细细结果。申诉原则则：被考考核

14、者认认为有失失公正的的地方，有权要要求必要要的解释释或向上上级领导/人力资资源部门门申诉。上级领领导/人人力资源源部门需需在3个个工作日日内对申申诉作出出答复。如果申申诉成立立，必须须修改申申诉者的的绩效考考评结果果，同时时，考评评者个人人的考评评结果要要受到影影响。第二十条条 考考核依据据绩效考核核以绩效效期内的的绩效计计划目标标为标准准，以（记录的的）实际际业绩为为依据。第二十一一条 考核内内容一般员工工的绩效效：以岗岗位职责责为基础础，主要要考察绩绩效考核核期间的的工作绩绩效、员工工日常工工作行为为以及遵遵守制度度表现两两方面。层管理人人员（部部门经理理以下管管理人员员，以下下同）的的绩

15、效：以岗位位职责为为基础，主主要考察察绩效考考核期间间的执行行工作任任务实效效以及组组织、协协调能力力。部门经理理/总监监（集团团、产业业、子公公司以下下同）的的绩效：主要考考察部门门年度/月月度计划划目标工工作的实实际执行行情况，日常工工作中计计划、组组织、沟沟通、授授权、协协调、控控制的能能力和实实效。子公司总总经理的的绩效：考察公公司年初初制定的的年度经经营管理理目标的的实现程程度，重点点是经营营业绩和和队伍管管理建设设，以及及年终民民意测评评。产业公司司总经理理的绩效效考核：考核年年初集团团制定的的年度产产业发展展战略目目标的实施施结果。主要是是业务拓拓展等经经营业绩绩的完成成情况，组

16、织结结构、业业务流程程的建设设优化等等管理指指标，以以及年终终民意测测评。第二十二二条 绩效考考核评分分标准 评分标标准可采采取分数数制/等等级制，各单位位可根据据业务特特征制定定相应的的评分标标准。第二十三三条 一般员员工/基基层管理理人员的的考核一般员工工/基层层管理人人员由直直接上司司逐月考考核，年年末单位位人力资资源部门门根据每每月考核核结果，汇总得得到该员员工的年年度综合合绩效考考核结果果。23.11、月度度考核考评时间间：下月月3号之之前。考评组织织：直接接上司会会同相关关人员。考评内容容：月度度工作业业绩和工工作表现现。考评程序序： 上上司根据据下属上上月的绩绩效计划划以及纪纪录

17、的结结果作出出评价，双方沟沟通确认签字字后，报报人力资资源部备备案； 如如果有异异议，提提请单位位人力资资源部或或上一级级经理仲仲裁； 经经人力资资源部门门审核后后，报总总经理或或人力资资源部签签字，送送至财务务部，作为员工工月度绩绩效工资资发放依依据（具具体情况况由各子子公司根根据实际际而定）。 23.2、年年度考核核考评时间间：次年年的1月月中旬。考评组织织：直接接上司会会同相关关人员、人力资资源部门门。考评内容容：每月月考评业业绩和年年度综合合表现。考评程序序： 人人力资源源部根据据员工每每月的最最终考核核结果，计算年年度考核核成绩，并将该成绩连连同该员员工本年年度每月月的考核核成绩原原

18、件（作作为附件件）提交交被考核核者直接上司司； 被被考核者者直接上上司应根根据考核核记录及及当年的的整体表表现，作作出该员员工的年度综合合考评分分，提出出有针对对性的发发展建议议，并与与该员工工进行绩绩效沟通通； 和和下属的的年度绩绩效沟通通结束后后，应及及时将相相关表单单送人力力资源部部； 如如果有异异议，提提请单位位人力资资源部或或上一级级经理仲仲裁； 人人力资源源部根据据被考核核者年度度综合考考评分，以及本本部门年年度的绩绩效奖金数量，按照本本单位/ 部门门的年终终奖金分分配方案案确定被被考核者者的年度度绩效奖金。第二十四四条 部门经经理/总总监的考考核 部门经经理/总总监由直直接上司司

19、逐月考考核，年年末单位位人力资资源部门门汇总每每月考核核成绩得得到被考考核者的的年度考考核指标标完成情情况，再再加上被被考察者者的民意意测评结结果，构构成被考考核者年年度综合合考评绩绩效。24.11、月度度考核（1） 考评评时间：月末或或下月44号之前前。（2） 考评评组织：上司会会同人力力资源部部门。（3） 考评评内容：本部门门月度工工作完成成情况。（4） 考评评程序： 汇总总本部门门绩效纪纪录，结结合月度度计划作作出部门门工作自自评，并并提交总总经理； 总经经理审核核后对下下属考核核作出评评价，双双方沟通通确认后后签字； 结果果一份送送本单位位人力资资源部备备案，一一份送财财务部，作为被被

20、考核者者月度绩绩效工资资发放依依据（具具体情况况视各子子公司实实际考评评细则而而定）； 如果果有异议议，提请请上级人人力资源源部或上上级经理理仲裁。24.22、年度度考核考评时间间：次年年的1月月中旬。考评组织织：上司司会同人人力资源源部门。考评内容容： 年度度绩效计计划执行行情况 综合合素质的的民意调调查。 个人人的述职职报告（自我评评价）（4） 考评评程序： 人力力资源部部根据被被考核者者上年每每月的考考核结果果，以及及年度考考核指标标完成情况况，计算算年度业业绩考核核得分，并将该该成绩连连同该员员工月度度的考核核成绩原件件（作为为附件），汇同同被考核核者的年年度民意意调查结结果送至至总经

21、理理； 总经经理根据据考核记记录、当当年的整整体表现现，民意意调查的的结果，以及个个人的述职职报告（自我评评价），作出该该员工的的年度综综合评价价，提出出有针对对性的发展展建议，并与该该员工进进行绩效效沟通； 如果果有异议议，提请请上级人人力资源源部或上上一级总总经理仲仲裁； 年度度工作绩绩效沟通通确认签签字之后后，应及及时将所所有表格格递交人人力资源源部存档，子公司司/产业业公司人人力资源源部门应应将部门门经理/总监年年度绩效效考评结果汇汇总清单单向上一一级人力力资源部部门提交交一份备备案，作作为上级级总经理理/人力资资源部门门考核、评优、选拔人人才的档档案材料料。第二十五五条 子公司司总经

22、理理的考核核 子公司司总经理理的考核核采取逐逐月汇报报，年末末综合考考核。25.11、月度度汇报子公司总总经理须须在每月月初将本本公司的的上月度度经营管管理现状状报告以以及本月月计划提提交给产产业公司司总经理理办公室室（人力力资源部部），产产业公司司总经理理责成相相关职能能部门根根据产业业公司战战略、年年初计划划，对子子公司提提交的报报告进行行审核评评估，并并提出建建设性参参考意见见和建议议。产业业公司总总经理办办公室（人力资资源部）应该做做相应备备案。25.22、年度度考核（1） 考评评时间：次年11月中旬旬。（2） 考评评组织：产业公公司总经经理会同同相关职职能部门门。（3） 考评评内容：

23、 年度度计划经经营业绩绩指标； 年度度计划管管理指标标； 年度度民意调调查测评评； 月度度汇报（考评结结果）及及本人的的述职报报告。（4） 考评评程序： 产业业总经理理办公会会议根据据考核结结果，作作出被考考核者的的年度综综合评价价，提出有针针对性的的建议，产业公公司总经经理要和和被考核核者进行行绩效沟沟通； 如如果有异异议，可可提请集集团总裁裁办公会会议仲裁裁； 双双方沟通通确认签签字后，一份留留产业公公司人力力资源部部存档，并及时时向集团人力力资源部部门提交交一份备备案，结结果作为为年终奖奖励依据据。第二十六六条 产业公公司总经经理的考考核 产业公公司总经经理绩效效考核采采取月度度计划完完

24、成情况况评估和和年末综综合考核核相结合合。26.11、月度度评估产业公司司总经理理须在每每月初将将本产业业的上月月度经营营管理现现状报告告以及本本月计划划提交给给集团总总裁室，集团总总裁责成成集团相相关职能能部门根根据集团团战略、年初计计划，对对产业公公司提交交的报告告进行审审核评估估，并提提出建设设性参考考意见和和建议。在月度集集团工作作会议上上，总裁裁就产业业公司月月度经营营管理情情况作出出建议和和工作部部署。集集团相关关部门应应该做相相应备案案。26.22、年度度考评（1） 考评评时间：次年11月中旬旬。（2） 考评评组织：集团总总裁室会会同集团团相关职职能部门门。（3） 考评评内容： 产业业公司年年度目标标计划及及关键考考核指标标完成情情况； 产业业公司总总经理、各职能能部门经经理/总总监提交交的述职职报告； 月度度计划执执行情况况的汇总总； 年度度民意调调查测评评。(4) 考评标标准：产产业年度度绩效考考评计划划细则（若有变变动以调调整后为为依据）。第六章 绩效考考核结果果的应用用第二十七七条 绩效考考核结果果必须分分级分档档，而且且需要在在本单位位/部门门内公布布。绩效效考核结果果主要用用于报酬酬管理、职务调调整、工工作改进进、员工工发展和和组织发发展。第二十八八条 薪资