业务流程外包公司经营管理方案

1、泓域/业务流程外包公司经营管理方案业务流程外包公司经营管理方案xx（集团）有限公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113611155 一、 项目概况 PAGEREF _Toc113611155 h 3 HYPERLINK l _Toc113611156 二、 企业经营计划的编制 PAGEREF _Toc113611156 h 4 HYPERLINK l _Toc113611157 三、 企业经营计划的原则 PAGEREF _Toc113611157 h 8 HYPERLINK l _Toc113611158 四、 企业经营计划概述 PAGEREF _Toc

2、113611158 h 9 HYPERLINK l _Toc113611159 五、 战略制定的原则 PAGEREF _Toc113611159 h 15 HYPERLINK l _Toc113611160 六、 经营战略的选择 PAGEREF _Toc113611160 h 16 HYPERLINK l _Toc113611161 七、 宏观环境 PAGEREF _Toc113611161 h 19 HYPERLINK l _Toc113611162 八、 行业环境 PAGEREF _Toc113611162 h 27 HYPERLINK l _Toc113611163 九、 企业投资管理的

3、方法 PAGEREF _Toc113611163 h 30 HYPERLINK l _Toc113611164 十、 投资风险管理 PAGEREF _Toc113611164 h 36 HYPERLINK l _Toc113611165 十一、 成本费用概述 PAGEREF _Toc113611165 h 40 HYPERLINK l _Toc113611166 十二、 成本费用管理的要求 PAGEREF _Toc113611166 h 43 HYPERLINK l _Toc113611167 十三、 筹资渠道与筹资方式 PAGEREF _Toc113611167 h 48 HYPERLINK

4、 l _Toc113611168 十四、 资本金制度 PAGEREF _Toc113611168 h 52 HYPERLINK l _Toc113611169 十五、 公司简介 PAGEREF _Toc113611169 h 54 HYPERLINK l _Toc113611170 公司合并资产负债表主要数据 PAGEREF _Toc113611170 h 56 HYPERLINK l _Toc113611171 公司合并利润表主要数据 PAGEREF _Toc113611171 h 56 HYPERLINK l _Toc113611172 十六、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113

5、611172 h 56 HYPERLINK l _Toc113611173 十七、 组织机构管理 PAGEREF _Toc113611173 h 63 HYPERLINK l _Toc113611174 劳动定员一览表 PAGEREF _Toc113611174 h 63 HYPERLINK l _Toc113611175 十八、 发展规划分析 PAGEREF _Toc113611175 h 65项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xx（集团）有限公司2、项目性质：新建3、项目建设地点：xxx（待定）4、项目联系人：黄xx（二）项目选址项目选址位于xxx（待定）。（三）项目总投资及资金

6、构成项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资17772.15万元，其中：建设投资13325.20万元，占项目总投资的74.98%；建设期利息285.93万元，占项目总投资的1.61%；流动资金4161.02万元，占项目总投资的23.41%。（四）项目资本金筹措方案项目总投资17772.15万元，根据资金筹措方案，xx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）11936.87万元。（五）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额5835.28万元。（六）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：37600.00万元。2、年综合总

7、成本费用（TC）：30778.65万元。3、项目达产年净利润（NP）：4989.47万元。4、财务内部收益率（FIRR）：20.47%。5、全部投资回收期（Pt）：6.07年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：14362.44万元（产值）。企业经营计划的编制虽然计划的种类各种各样，但编制程序都是一样的。一般应遵循如下步骤：调查研究，对组织所面临的环境做一个扫描。组织的环境包括内、外两方面。内部环境主要是指厂房、设备方面的资金、企业经营的方针、政策、企业已拟定的主要规划、企业的管理人员、企业文化等；外部环境主要是指整个社会环境，比如：有关社会、政治、经济的法律环境，整个社会的道

8、德风尚以及企业所面临的市场机会等。对企业经营环境的分析，能准确对企业定位，从而为能制订一个科学、高效、可行的计划做准备。在现代社会，企业所处的环境随时都在变动，尤其是外部环境，这时也要依靠调查研究、分析信息，才能做出相应的变动，避开风险抓时机。确定目标。目标的选择是计划工作最为重要的内容，很难想象一份计划的目标是盲目的。目标的制定，首先应关注目标的价值。计划目标的价值应与整个组织所追求的价值相一致，反之，计划不但不能帮助企业，而且会起到南辕北辙的作用；其次要注意目标的分解。组织在对未来的计划中不止一个目标，而是一个目标体系。所以，当组织的总目标确定后，还要进行目标分解，哪些是优先要实现的目标，

9、哪些可以缓一缓等。最后还要注意目标应有明确的衡量指标，以便度量和控制。如果把“我们的工作在未来一年要再上一个新台阶”、“我们的工作一定要取得突飞猛进的进展”等类似口号作为计划的目标，结果这些目标只会成为失败的借口。拟订供选择的方案。目标确定后，就要拟订计划方案，这种方案不是一个就足够，而是多个，以便进行比较、选择。在拟订方案时，要全面了解组织的情况，并预测未来的趋势，不能随意、想当然地拟订计划方案；同时应注意集思广益、大胆创新，充分发挥潜在的途径。值得注意的是，方案也不是越多越好，以免分散大家的注意力和浪费时间。评价备选方案。评价各种备选方案就是要根据计划目标和调查、预测的组织内、外环境来权衡

10、各种因素，比较各个方案的优点和缺点，对各个方案进行评价。评价工作可以从三个方面进行：分析和认识每个方案的限制性因素，也就是妨碍达到目标的因素。例如，企业的目标是增加利润，在有的方案中可能存在着资金限制因素、市场限制因素、技术限制因素等，对这些限制性因素的认识，是评价工作的重要一环；全面掌握每个方案的实效，对每个方案可能取得的效果做全面的衡量。不仅要掌握每个方案的有形实效，如对扩大再生产、增加利润的贡献，也要考虑它们的无形实效，如对企业文化、企业形象等方面的影响；不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失，特别应注意那些潜在的、间接的损失；要用总体的效益观点来衡量方案。这是因为

11、对某一部门有利的不一定对全局有利，对某项目标有利的不一定对总体目标有利。选择方案。选择方案是从诸多可行方案中选择一个较满意的方案，这一环节是整个计划流程中最为关键的一步。选择方案通常是在研究分析的基础上或者依靠经验判断和试验做出的。人们通常认为经验是最好的教师，某，项已成功的计划，如果重要的因素没有变化则没有理由相信同样的计划会失败。但是，由于客观情况在不断地变化，只凭经验扶择常会造成失误。这时就需要调查、研究、分析的信息来协助，以便做出正确的选择。需要注意的是，在选择时应集思广益，倾听他人意见，发挥他人潜能。对于一些依靠经验和数学分析都不能做出正确决定的问题，通常是依靠实验和试点来解决。例如

12、一项新产品通常都要经过试制、试销并加以改进才敢于大批生产。一项新的、重大的政策只有在局部进行试点后，才敢于做出抉择。拟订支持计划。计划选定后，计划工作并未结束。选定的计划方案，般是组织的总体计划，为了使它具有更强的针对性和可操作性，还需要制订，系列支持总计划的派生计划，它们是总体计划的子计划，般由下级各层次和职能部门来制订，如销售计划、生产计划、研究开发计划、基本建设与技术改造计划、物资供应计划、人力资源计划、财务计划以及基层单位的作业计划。总体计划要靠支持计划来保证，支持计划是总体计划的基础。制订支持计划，务必使有关人员和部门了解组织总体计划的目标、实施环境、主要政策、扶择理由，充分掌握总体

13、计划的指导思想和内容；要协调并保证各项计划方向的致，防止仅追求本单位目标而影响总体目标的实现。组织的总体计划和支持计划构成了组织的计划体系。计划的实施与反馈。编制完成的计划，经批准后，付诸实施，但管理的计划职能并未结束。在计划执行过程中，管理者要不断追踪进度和成效，分析和解决计划执行中存在的问题，在客观环境发生变化时，还要及时调整计划方案，最后要对计划执行结果进行总结。只有当一项计划执行后取得了预定的成果，实现了预定的目标，才可以说计划是成功的。企业经营计划的原则在做计划之前，了解制订计划的原则非常必要，具体如下：（1）科学性原则。所谓科学性原则，是指我们所制订的计划，必须符合客观规律、符合实

14、际情况。只有这样，才有理由要求各个层次、各部门按照计划办事。相反，如果计划从根本上违背客观规律，那这样的计划就很难被接受，即使通过某些强制的办法贯彻下去，也难以实现计划的目标。因此，这就要求计划编制人员必须从实际出发，深入进行调查研究，掌握客观规律，使每项计划都建立在科学的基础上。（2）系统性原则。所谓系统性原则，就是指在制订计划时，不仅要考虑到计划对象系统中所有的各个构成部分及其相互关系，而且还要考虑到计划对象和相关系统的关系，按照它们的必然联系，进行统一筹划。这是因为，计划的目的是通过系统整体优化最终实现决策目标，而系统整体优化的关键在于系统内部结构的有序和合理，在于对象的内部关系与外部关

15、系的协调。（3）灵活性原则。灵活性原则，是指计划在实际管理活动中的适应性、应变能力和与动态的管理对象相一致的性质。应当看到，任何计划都只是预测性的，在计划的执行过程中，往往会出现某些人们事先预想不到或者无法控制的事件，如：金融危机、气候突变、自然灾害、科技的重大突破等，这都将会影响到计划的实现。因此，必须使计划具有灵活性，以及时适应客观事物各种可，能的变化。为做到这一点，通常的做法：一是编制备用计划；二是做计划时留有余地，切忌满打满算。（4）民主原则。民主原则，是指在制订和执行计划的过程中，必须集思广益，广泛听取各个部门的建议。要通过各种形式向各部门交任务、摆问题、指关键、揭矛盾、找差距、挖潜

16、力、定措施。只有依靠众人的智慧，才能制订出科学、可行的计划，也才能激发大家的积极性，自觉地为实现计划目标而努力。企业经营计划概述（一）计划的定义在企业经营决策中，“计划”这个词无所不在，比如：一个企业要开发一款新产品需要做计划、管理层需要对公司大大小小的事情做好计划、一个普通的基层工人需要对自己的工作做好计划等。没有计划就会使整个组织处于被动，不断应付各种业务的状态，这对组织的发展十分不利。正所谓“凡事预则立，不预则废”，科学而周密的计划是成功的一半。计划的含义有广义和狭义之分。广义是指制订计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。具体来说，广义的计划包括调查研究、预测、决策、制

17、订计划、执行计划和检查计划执行情况，而且是一个循环的过程。狭义的计划则是指制订计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。计划是对未来行动的事先安排，或者说是预先确定的行动方案。从上述定义中，我们知道，计划其实就是提前为企业解决这样一个问题：企业将来做什么一一确立目标以及怎么做确立实现目标的方法和手段这样一个活动。（二）计划的特点计划的特点可以概括为目的性、普遍性、预先性、首位性、创新性和指导性这六个方面。（1）目的性。计划是在决策目标确定后，为实现既定的目标，对整个目标给予细化，进行分解，任何计划都是想要使每一个人理

18、解组织所要达到的目标及其完成目标任务的方法，以便为之努力，最终实现决策目标。如果没有计划，行动就会盲目，容易产生混乱。（2）普遍性。组织内的任何管理活动都需要进行计划，这就需要组织内各个层次、各个部门任何一个管理者都要参与计划管理活动。虽然各级管理人员职责不一样，其工作对全局的影响程度也不同，但是，为了有效的、严密地管理，为了整个组织的蓬勃发展，所有管理人员都应该参与到这个过程中。（3）预先性。计划是对未来行动的事先安排，是关于组织未来的蓝图，所以，任何一个计划都不会是昨天的事情，而只能是明天即将发生的事情。一份好的计划会是在总结过去，推测未来趋势的基础上完成的。（4）首位性。法约尔指出，管理

19、职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。计划是管理的首要职能，是管理者行使其他管理职能的基础，组织、指挥、协调和控制职能作用的发挥要以计划为依据，所以，计划要贯穿到其他管理职能中去，其他管理职能目的也就在于促使计划的实现。（5）创新性。由于计划是面向未来的，是关于组织未来的蓝图；所以它常常要面临变化了的新环境，遇到需要解决的新问题，针对新的机遇或挑战，因此必须有创新的计划，比如技术创新、制度创新、组织结构的创新等。唯有这样，组织才能在不断变化的环境中生存和发展。（6）指导性。计划是企业管理活动的依据和先导，是组织中全体成员的行动保持同一方向，共同努力的共同行动纲领。因此，计划具有指导性。（三）

20、计划的种类计划的种类很多，可以根据不同的标准对其进行分类。1、按计划的期限可分长期计划、中期计划和短期计划。长期计划。长期计划又称战略规划，一般指3年以上的计划。它是企业的战略计划，规定企业的长期目标以及为实现目标所应采取的措施和步骤。比如：公司在未来10年将成为行业的领头羊，在15年内将走向世界等这样的表述就属长期计划。中期计划。中期计划的年限一般为13年，是企业近期的发展计划，介于长、短期计划之间，使长期计划与短期具体业务计划更好地结合起来。比如：公司将花两年时间为其上市做准备，这两年的准备工作就属于企业的中期计划。短期计划。短期计划通常是指年度计划、季度计划或月度计划，是企业的业务活动计

21、划或作业计划，是组织日常生产经营活动的依据。2、按计划的明确性程度可分指导性计划和具体计划。指导性计划只规定一些重大方针，指出行动的重点，而不局限于具体的目标，也不规定具体的行动方案。这种计划只为组织指明方向，而不提供实际的操作指南。指导性计划具有内在灵活性的优点。具体计划规定了组织明确的目标以及一套可操作的行动方案，不存在模棱两可之处。比如：在未来1年里，公司某项产品的销售额要增加20%。因此，需要制定出预算分配方案，以及实现该销售目标有关的各项活动的日程进度表，这就是具体计划。3、按计划的影响程度不同可分战略计划和战术计划。战略计划应用于整个组织，为组织设立总目标和战略方案，选定企业未来的

22、经营方向和行动目标，它是组织未来发展的规划。内容主要包括组织在未来较长一段时间内的战略目标、战略重点、战略阶段和战略措施等，主要由高层管理者负责制定，具有长远性、全局性和涉及范围广等特点。战略计划对整个组织具有指导作用。战术计划是有关组织活动具体如何运作，也就是组织各项业务活动开展的计划，主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节，是实现战略计划的手段和方法。战术计划具有跨度短、覆盖范围窄、内容明确、有操作性等特点。4、按计划的内容分类可分综合性计划和专业性计划。综合性计划是指对组织活动所作出的整体安排，是指导企业生产经营活动的纲领。比如：企业的年度经营计划等。战略计划一般是综合性计

23、划，短期计划中也有综合性的。专业性计划是指为完成某一特定任务而拟订的计划，它通常是综合性计划某一方面内容的细化，如销售计划、生产计划、新产品开发计划和人力资源计划等。专项计划必须以综合计划为指导，避免与综合计划相脱节，它们是局部与整体的关系。5、按组织的职能可分生产计划、销售计划、财务计划等。从组织的横向层面看，组织内有着不同的职能分工，每种职能都需要形成特定的计划。比如：企业从事生产，这就需要相应的生产计划；企业销售产品，这就需要相应的销售计划；企业有财务、人事等方面的活动，这就需要相应的财务计划、人事计划等。（四）计划的意义为什么组织各个层面都需要做计划工作？这正是因为计划在管理中有着至关

24、重要的作用。1、计划为组织成员指明方向，协调组织活动。良好的计划规定有明确的组织目标以及实现目标的方案，这就是组织成员行动的指南，正是由于有了这个指南，组织成员的力量才能凝聚在一起，朝着同一方向努力实现组织的目标，避免一盘散沙的情况出现。2、计划是降低风险的手段。计划是对未来事情的安排，而未来的情况是变幻莫测的，计划正是预见这种变化，并且设法消除变化对组织造成不良影响的有效手段。计划作为对组织未来活动的安排，必然促使管理者对未来的各种情况进行预测，预见未来可能出现的机会或威胁，考虑未来环境变化的冲击，并制定出相应的应对方案，消除或降低组织未来活动的风险，变被动为主动。3、计划是减少重叠和浪费、

25、提高效益的活动。组织在实现目标的过程当中，各种活动可能会出现联系脱节、前后协调不一的现象，利用良好的计划可以避免上述情况的出现。好的计划是从多条实现目标的途径中，通过可行性等多方面分析，选择最佳方案，避免重复性、浪费性活动，使组织的各项资源得以充分利用，从而降低成本，提高经济效益，实现组织的目标。4、计划是设立标准，以利于控制的手段。组织在实现目标的过程中离不开控制，计划和控制是管理的一对李生子，没有计划的活动是无法控制的，因为通过计划，管理者设立了组织目标，而在控制过程中，管理者就可以将计划的执行情况与组织目标进行比较，以发现可能出现的偏差，通过纠正脱离计划的偏差，使活动保持既定的方向。因此

26、，没有计划，任何控制活动都毫无意义；没有计划确定的目标作为测定的标准，管理者就无法检查其下属完成工作的情况，控制也就无法进行。所以说，计划为控制提供标准。战略制定的原则（1）以社会需要为出发点。战略制定应当有一个基本的出发点，这个出发点是不能凭主观臆想，而应该建立在客观的社会需要的基础上。一个企业只有不断地满足社会的某种持久的需求，才能生存下去。因此，满足社会的需要是战略制定的第一个原则。（2）把握时机。战略的制定要充分利用可能发生的变化。（3）扬长避短。即充分利用自己的优势，不断强化强势地位。（4）集中资源。企业的资源总是有限的，要使有限的资源发挥最大的优势，重点去突破通往成功路上的重点和难

27、点。（5）量力而行。即企业的战略要和企业本身的能力和规模相当。经营战略的选择对企业经营单位的战略进行分析及选择，常用的方法有：SWOT分析，波士顿模型矩阵，战略选择矩阵，战略聚类模型等。1、SWOT模型分析SWOT分析是在西方广为应用的一种战略选择方法。SWOT分析就是企业在选择战略时，对企业内部的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）和外部环境的机会（Opportunities）、威胁（Threats）进行综合分析，据以对备选战略方案做出系统评价，最终达到选出一种适宜战略的目的。企业内部的优劣势是相对于竞争对手而言的。在战略上企业是扬长避短，内部优势强，就宜于采取发展型战略

28、，否则就宜于采用稳定型或紧缩型战略。企业外部环境是企业所无法控制的，企业外部环境中有的对企业发展有利，可能给企业带来某种机会，有的外部环境对企业发展不利，可能给企业带来威胁。来自企业外部的机会与威胁，也需要与竞争对手相比较才能确定。SWOT分析的做法是：依据企业的战略列出对企业发展有重大影响的内部及外部环境因素，继而确定标准对企业在这些方面的情况进行比较划分，判定是某一方面与竞争对手相比是优势还是劣势，是机会还是威胁。根据总评价，就可以判定企业战略处于哪一象限，如图55所示。当企业处于第1象限，说明企业战略既能充分利用内部优势，又能带来经营机会；处于第I象限，说明企业战略虽然利用的是企业的劣势

29、，但是带来的却是经营机会；处于第I象限，说明企业战略利用的是企业的劣势，并且会给企业带来威胁；处于第IV象限，说明企业战略虽然利用的是企业的优势，但是带给企业的却是威胁。2、波士顿模型矩阵波士顿矩阵又叫市场增长率市场占有率矩阵，这种方法是把相对市场位置、市场增长率视为企业战略选择时考虑的两个基本的参数。相对位置决定了企业战略获得利润或收入的速度，市场增长率表示了每一经营业务所在市场的相对吸引力，决定着经营机会的大小。高增长/低竞争地位的“幼童”型业务。这类业务通常处于最差的现金流状态，所在行业市场增长率极高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；但市场份额较低，能够生成的资金较少；高增长/强竞

30、争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额；低增长/强竞争地位的“金牛”业务。这类业务处于成熟的低增长市场中，市场地位有利，盈利率很高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展；低增长/弱竞争地位的“瘦狗”型业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润极小，不能成为企业主要资金的来源。3、战略选择矩阵这也是一种指导战略选择的模型，结合企业自身优劣势和内外部资源运用两方面的情况，回答企业适于用何种战略的问题。4、战略聚类模型战略聚类模型是在对波士顿矩阵进行修正的基础上得出的又一种企业战略态势选择方法。该方法由汤姆森和斯特克兰两人在波士顿咨

31、询公司增长率市场占有率矩阵方法基础上，经完善之后而提出。与BCG矩阵类似的是，它选用的两个参数是市场增长率和竞争状况。市场增长状况分为迅速和缓慢两种；竞争地位也分为强和弱两种。宏观环境宏观环境是指对企业发展具有战略性影响的环境因素。企业的宏观环境因素包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境。1、政治法律环境政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、形式、方针政策、法律法规等。这些因素常常制约、影响企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。（1）政治环境。国家政治环境直接影响着企业的经营状况。对于企业来说，很难预测国家政治环境的变化趋势。政治环境因素一旦影响到企业，会使企业

32、发生非常迅速的变化。企业领导者需要具备较高的政治素质，保持高度的政治敏锐性，随时关注并认真理解、执行党和国家的各项方针、政策、法规，从而为企业的发展制定出正确的经营战略。政治环境分析主要分析国内的政治环境和国际的政治环境。国内的政治环境包括以下一些要素：政治制度。我国社会主义政治制度是以人民民主专政为实质的人民代表大会制度。政党和政党制度。政党和政党制度是影响国家政治环境的主要因素，也是影响企业政治环境的重要因素。政治性团体。如社会主义国家工会、青年团、妇联等，这些政治性团体对国家政治决策具有很大的影响作用，有时也会使企业政治环境发生重大变化。党和国家的方针政策。这是在一定阶段内指导国家政治、

33、经济、文化等全局方向性、原则性的战略策略规范，因此企业必须遵循这些方针政策，它对企业活动往往具有控制和调节的作用。政治气氛。所谓政治气氛一是指阶级、政党政治主张的矛盾和力量对比在政权上的反映所形成的国家政治局势；二是指基层组织和群众的政治情绪，如政治倾向、政治热情及政治思想等。国际政治环境主要包括：国际政治局势；国际关系；目标国的国内政治环境。（2）法律环境。法律是国家政府强制实施的行为规范，国家通过制定和执行各项法律，特别是有关各项经济活动的法律来控制企业的经营活动，保证国家应负的责任和企业经营的方向，保证企业活动有利于社会的进步和发展。法律环境分析主要分析的因素有：法律规范。它是由国家制定

34、或认可、体现统治阶级意志、由国家强制力保证实施的行为规则。其中与企业相关的法律规范构成企业法律环境中最基本的内容，如公司法、中外合资经营企业法、合同法、专利法、商标法、税法、企业破产法等。国家司法执法机关。这里是指国家设立的法律监督、法律审判和法律执行机关，主要有法院、检察院、公安机关及各种行政执法机关。在我国主要有法院、检察院、公安机关以及各种行政执法机关。与企业关系较为密切的行政执法机关有工商行政管理机关、税务机关、物价机关、计量管理机关、技术质量管理机关、专利机关、环境保护管理机关、政府审计机关。此外，还有一些临时性的行政执法机关，如各级政府的财政、税收、物价检查组织等。企业的法律意识。

35、法律意识是法律观、法律感和法律思想的总称，是指企业对法律制度的认识和评价。企业的法律意识，最终都会物化为一定性质的法律行为，并造成一定的行为后果，从而构成每个企业不得不面对的法律环境。国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境。法律环境对企业的影响方式具有刚性约束的特征。这些法律法规的作用是双重的：一方面，它们对企业的行为有着种种的限制；另一方面，它们也保护着企业的合理竞争与正当权利。因此这是企业战略必须考虑的一个重要因素。2、经济环境企业是一个经济实体。现代的经济环境正在发生着巨大的变化，在制定经营战略之前，企业应对其所处的经济环境有一个非常清楚的了解和认识。企业经济环境是指构成企业生

36、存和发展的社会经济状况及国家经济政策。社会经济状况包括经济要素的性质、水平、结构、变动趋势等多方面的内容，涉及国家、社会、市场及自然等多个领域。国家经济政策是国家履行经济管理职能，调控宏观经济水平、结构，实施国家经济发展战略的指导方针，对企业经济环境有着重要影响。企业的经济环境主要由经济体制、经济形势、经济结构、经济政策四个要素构成。经济体制。经济体制是宏观经济的结构体系、运行方式和管理制度的总称，它是一体结构还是分层结构；是计划指挥还是市场调节；是集中管理还是独立经营，所有问题都是宏观经济环境中的首要问题。它们决定了企业的性质、地位、作用、工作内容和工作方式的基础。经济形势。经济形势是指一个

37、国家经济发展的规模、速度和所达到的水准。反映一个国家经济发展水平的常用的主要指标有国民生产总值、国民收入、人均国民收入、经济发展速度、经济增长速度等。国民经济形势是上升、平稳还是下降，对企业的战略选择、投资决策和经营策略有重大影响。经济结构。经济结构是指国民经济中不同经济成分、不同产业部门以及社会再生产各个方面在组成国民经济整体时相互质的适应性、量的比例性及排列关联的状况。经济结构主要包括五方面的内容，即产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构，其中最重要的是产业结构。经济结构的现状及其发展变化的趋向预示着对企业存在的机会和威胁。经济政策。经济政策是国家根据国民经济计划调节各种宏观经济

38、变量的基本原则和方针，经济政策在现实中表现为包括各种宏观经济政策的体系。主要指全国经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。这些宏观经济政策作用的最终结果，必然会落实到企业身上，对企业的生产经营产生影响。因此企业必须随时注意国家宏观政策调节意图，自觉地利用国家宏观调节的时机，顺应形势，以求发展。3、社会文化环境社会文化环境是指一个国家或地区人们共同的价值观、生活方式、人口状况、文化传统、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面，这些因素是人类在长期的生活和成长过程中逐渐形成的，人们总是自觉不自觉地接受这些准则作为行动的指南。社会

39、文化因素对企业有着多方面的影响，其中有些是直接的，有些是间接的，最主要的是它能够极大地影响社会对产品的需求和消费。价值观。价值观是指社会公众评价各种行为的观念标准。不同的国家和地区，其价值观是不同的。文化传统。文化环境对企业的影响是间接、潜在和持久的，但是其影响在很大程度上并没有被社会所认识。企业的文化环境始终以一种不可抗逆的方式影响着企业，因此研究企业经营战略，绝不能忽视文化环境对企业的影响。文化的基本要素包括哲学、宗教、语言与文字、文学艺术等。哲学是文化的核心部分，在整个文化中起着主导作用；宗教作为文化的一个侧面，在长期发展过程中与传统文化有着密切联系；语言文字和文化艺术是文化的具体表现，

40、是社会现实生活的反映，它对企业职工的心理、人生观、价值观、性格、道德及审美观点的影响和导向作用不容忽视。社会发展趋向。现代社会发展的主要倾向之一，就是人们对物质生活的要求越来越高，人们产生了更加强烈的社交、自尊、信仰、求知、审美、成就等高层次需求。人们希望从事能够发挥自己才能的工作，使自己的潜力得到充分的发挥。社会各阶层对企业的期望。在这里，社会各阶层包括股东、董事会成员、原材料供应者、产品销售人员及其他与企业有关的阶层。这些阶层对企业的期望是不同的。例如，股东集团评价战略的标准主要是看投资回报率、股东权益增长率等；企业工作人员评价战略的标准主要是看工资收益、福利待遇及其工作环境的舒适程度等；

41、消费者则主要关心企业产品的价格、质量、服务态度等；至于政府机构，它们评价企业的立足点主要是看企业经营活动是否符合国家的政策、法规和有关各项行政规章制度。人口因素。人口因素对企业战略的制定有重大影响。例如，人口总数直接影响着社会生产总规模；人口的地理分布影响着企业的厂址选择；人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会需求结构，进而影响社会供给结构和企业生产结构；人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况；家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，因而也就影响到耐用消费品的生产规模等。消费者心理。随着社会主义市场经济的发展，我国人民的生活方式及工作方式都发生了较大变化，对

42、企业的产品及服务都提出了多样化的要求，人们购买商品不仅是要满足生理需求，更重要的是还要获得心理或精神上的享受，因此，企业在制定战略时，必须注意到消费者的心理因素，树立“创造市场、创造需求”的观念。4、技术环境企业的技术环境指的是企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。技术进步可以极大地影响到企业的产品、服务、市场、供应商、分销商、竞争者、用户、制造工艺、营销方法及竞争地位。技术进步可以创造新的市场，派生大量新型的和改进的产品，改变企业在生产业中的相对成本及竞争优势，也可以对现有产品及服务过时技术进行变革，减少或消除企业间的成本壁垒，缩短产品的生命周期，并改变企业雇

43、员、管理者和用户的价值观与预期。只重视市场、财务、价值等问题，忽略技术将是灾难性的，最终发现自己的未来受到了技术的惩罚。一般技术环境包括四个基本要素：社会技术水平，社会技术力量，国家科技体制，国家科技政策和科技立法。技术水平是构成科技环境的首要因素，它包括技术研究的领域、技术研究成果门类分布及先进程度和技术成果的推广和应用三个方面。社会技术力量是指一个国家或地区的技术研究与开发的实力。科技体制指一个国家社会科技系统的结构、运行方式及其与国民经济其他部门的关系状态的总称，主要包括科技事业与科技人员的社会地位，科技机构的设置原则与运行方式、科技管理制度、科技推广渠道等。国家的科技政策与科技立法指的

44、是国家凭借行政权力与立法权力，对科技事业履行管理、指导职能的途径。行业环境行业环境属于外部环境的中观环境，行业环境分析是指对企业对所在行业或将要进入的行业的现状、资源供应、产品，特别是竞争者的现状及其变动趋势的分析，它是联系宏观环境与微观环境的媒介。内容主要是本行业的行业概貌分析、行业结构分析、行业内战略群体分析、行业吸引力。1、行业概貌分析要对市场即企业市场进行分析，首先就要弄清楚企业所在行业或即将进入的行业的基本情况，并对其进行行业概貌分析，以便从总体上把握行业现状及其发展趋势。对于企业所在行业概貌分析主要是可以从以下四个方面来进行分析。企业所在行业或将要进入的行业所处的发展阶段。主要包括

45、两点：第一，根据行业的产品的生命周期。第二，根据一个行业的产品在国内、国际的循环过程。企业所在行业或将要进入的行业在社会经济中的地位和作用。主要包括有三点：第一，该行业的产值、利税额、从业人数及比重。第二，该行业与其他行业的关系以及对其他行业产生的或将要产生的影响和作用。第三，该行业在国际市场上的竞争力、创汇能力。企业所在行业或将要进入行业性质。主要包括三点：第一，在工业生产过程中的位置。第二，所使用的主要资源。第三，产品的市场性质。企业所在行业或将要进入的行业的经济特性。主要包括行业的市场规模、行业竞争范围、行业进入或退出的难易程度、行业的盈利水平等。2、行业结构分析由于宏观环境和行业内部因

46、素的影响，行业结构是不稳定的。未来的行业结构与现在的行业结构总是有差异的，而企业战略更关心未来的行业状态，这与企业的兴衰存亡休戚相关。因此，有必要对行业结构未来的变化进行预测。从影响行业结构的宏观因素来看，这些因素可以分为不变因素、可预测因素和不确定因素三类。不变因素的影响是稳定的，通过调查或实测就可以确定。可预测因素虽然是变化的，但其变化结果可以通过一定的方法予以较为准确的测定。不确定性因素事先是难以估计的，对其评价的难度很大。因此，对行业未来的评价和预测主要是对不确定性因素的评价和分析研究。当行业面临的不确定性因素较多或潜在影响较大时，企业战略必须具有较大的弹性和应付多种情况的特点。未来行

47、业结构预测是估计和评价各类因素尤其是不确定性因素对行业结构影响的方法。3、行业内战略集团战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。如果所有的企业都执行着基本认同的相同战略，则该产业中只有一个战略集团。反之，在另一个极端上，则该产业中有多少企业便有多少战略集团。当然，在正常情况下，一个产业中仅有几个战略集团，它们采用着性质不同的战略。每个战略集团内的企业数目不等，但战略相似。战略集团的识别，主要考虑以下因素：产品差异化程度；各地区的交叉程度；细分市场的数目；使用的分销渠道；品牌的数量；营销的力度；纵向一体化程度；产品的服务质量；科研水平及重点；成本水平及价格策略；所

48、有制结构；组织规模。分析战略集团的作用主要有五点。第一，有助于了解战略集团间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好的了解某一群体和其他群体之间的不同。第二，有助于了解从一个战略群体转向另一个战略群体的障碍。第三，有助于了解战略群体内企业竞争的主要着眼点。第四，有助于企业发现自己的竞争对手及主要竞争对手。第五，有助于企业预测市场变化或发现战略机会4、行业吸引力行业吸引力是企业进行行业比较、选择的价值标准，所以也称为行业价值。主要分析其市场潜力、销售增长率、行业生产规模、竞争结构、行业盈利水平、通货膨胀的承受能力、政府对行业的政策、相关技术的发展趋势、社会限制、法律、法规。因为行业结

49、构和行业分析因素提供的信息是比较局部和静态的，但是大多数情况下每个行业都处于不断的变化之中，所处的宏观环境也在不断变化并给行业带来机会和威胁。所以，行业吸引力（价值）的大小应该把行业本身的特征和宏观环境的变化带来的主要机会和威胁结合起来进行评价，才能真正作为企业战略选择的依据。企业投资管理的方法1、固定资产投资管理固定资产投资主要指对生产性固定资产的投资。企业要不断发展，就必须进行设备的更新改进和扩张性投资，企业在做这些投资之前，应该进行项目可行性研究，并作出有效的投资决策。固定资产的投资决策一般分为以下步骤：估算出投资方案的预期现金流量；估计预期现金流量的风险；确定资金成本的一般水平；确定投

50、资方案的收入现值；通过收入现值与所需资金支出的比较，决定拒绝或认可投资方案。其中，估计投资项目的预期现金流量是投资决策的首要环节，也是最重要的步骤。现金流量是指投资项目在其计算期内因资本循环面可能或应该发生的各项现金流入量与现金流出量的统称，它是计算期投资决策评价指标的主要根据和重要信息之一。在确定投资方案的相关现金流量投资决策计算中，经常会涉及现金净流量一定期内现金流入量和现金流出量的差额。在对投资方案进行评价时，一般使用两类指标，即静态指标和动态指标。（1）静态指标。静态指标也叫非贴现现金流量指标。是指不考虑资金时间价值的各种指标。主要有：a会计收益率。会计收益率又称投资利润率，投资利润率

51、一般是指项目达到设计生产能力后的一个正常生产年份内年利润总额与项目总投资的比率。对生产期内各年的利润总额波动幅度较大的项目，应计算生产期年平均利润总额，该指标反映单位投资一年能给企业所创造的全部利润。一般而言，投资利润率越高，说明投资效益越好，投资利润率越低，说明投资效益越差。对于独立方案，只要将计算的投资利润率与预先确定的基准投资利润率进行比较，若计算的投资利润率大于或等于基准投资利润率，则方案可行；若计算的投资利润率小于基准投资利润率，则方案不可行。对于互斥投资方案，首先将各方案所计算的投资利润率与预先确定的基准投资利润率进行比较，选出可行方案，然后在各可行方案中，选择投资利润率最高者。b

52、静态投资回收期。投资回收期是指回收初始投资额所需的时间，一般以年为单位。对于一个投资项目来说，其回收期越短则越好。一般用投资项目的投资回收期长短来判断其是否可行，如果只有一个投资方案，则将投资方案的回收期与投资者主观上的投资回收期进行比较，若比投资者主观上的投资回收期短，则方案不可行；如果有两种或两种以上的投资方案，则比较各个方案的回收期，回收期最短的为最优。投资回收期计算简便，容易被决策人所正确理解。其缺点在于忽视时间价值，而且没有考虑回收期以后的收益。（2）动态指标。动态指标又叫贴现现金流量指标。是考虑了资金时间价值的指标。a净现值。所谓净现值，是指特定方案未来现金流入的现值与未来现金流出

53、的现值之间的差额。按照这种方法，所有未来现金流入和流出都要按预定贴现率折算为它们的现值，然后再计算它们的差额。对多个互斥备选方案进行比较时，比正值净现值最大的方案为最优。b现值指数。现值指数也称获利指数，是指投资项目未来报酬的总现值与初始投资额现值的比，它用来说明每元投资额未来可以获得的报酬的现值有多少。c内部收益率。内部收益率又称为内含报酬率。是指对投资项目未来每年的净现金流量进行折现，使未来净现金流量的总现值正好等于投资总额的折现率，或者说，内部收益率是使投资项目的净现值等于0时的利率。它反映了投资项目的真实报酬。我们应按一定的判断原则做出正确的决策：计算出的内部收益率与投资的资本成本进行

54、比较，如果内部收益率大于资本成本，则投资项目可取；否则，投资项目不可取。且内部收益率越大越好。2、流动资产投资管理（1）流动资产的构成及管理任务。流动资产是一年内或超过一年的一个营业周期内变现或者耗用的资产，包括现金及各种存款、短期投资、应收及预付款项、存货等。流动资产与固定资产的最大区别在于它的流动性，即流动资产在企业再生产过程中是不断循环的，这种循环与生产经营周期相一致。流动资产的占用水平因企业的性质和特点而异，但总的来说，许多企业的流动资产占资产总额的一半以上。管好用好企业流动资产是企业财务管理的一项非常重要的内容：货币资金。它是指企业可以自由运用、具有购买力、可以立即作为支付手段并能被

55、普遍接受的一些项目。如现金、银行存款、支票、银行本票、汇票等。应收账款。它是指企业在销售产品时向客户提供的一种商业信用。企业之所以采用赊销方式，其原因是为了扩大销售，减少企业存货，加速存货的周转，减少存货管理中的各种费用支出，以增加盈利。在市场竞争日益激烈的情况下，迫使企业采取各种手段扩大销售，促销成为企业扩大销售的重要手段之一。短期投资。它是指企业购入的各种能随时变现，持有时间不超过一年的其他投资，包括各种股票、债券等。存货。它是指企业在生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物质，包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品以及产成品等。为了加强流动资产管理，提高流动资产的利用效率，必须明确流动

56、资产管理任务。流动资产的基本任务是保证生产经营所需资金得到正常供应，在此基础上减少资金占用，加速资金周转。（2）流动资产的控制。控制流动资产的目的是为了提高流动资金的利用效果，使流动资金的占用成本降低，达到效益成本最优化。现金控制。这里的现金是指库存现金和银行存款。现金是企业收款和支付各种费用的重要工具，企业在任何时候都必须保持一定的现金储备量以应付日常开支的需要，影响企业现金额大小的因素有：企业未来现金流量；实际现金流量与预计现金流量的偏差；重要的临时性支出；企业未清偿债务到期情况；企业应付紧急情况的筹款能力。只有了解上述因素对企业现金占用量的影响，才能对现金进行有效控制。应收账款控制。应收

57、账款控制主要是信用条件的控制和收账控制。企业为了扩大销售收入，提高利润水平，一般都采用赊销方式。这种方式是企业向用户提供的一种信用，信用条件的优劣，影响到企业的信誉和销售利润。企业为了更好地实施信用政策，必须在内部建立起用户信用评估和催收账款的机构，对用户进行适时控制，将坏账损失降到最低水平。存货控制。企业存货包括生产储备物资、在产品和产成品。存货管理要求在存货数量必须保证生产过程正常需要的前提下，要尽可能减少存货占用的资金，防止超储积压，加速资金周转，具体措施包括：合理确定保险储备数量；对存货实行ABC分类管理；合理确定生产批量与订货数量；降低生产用物资的消耗定额；缩短生产周期；压缩物资供应

58、在途日数和产成品销售发运日数等。投资风险管理财务管理的一项重要原则就是风险与收益均衡原则。任何收益都伴随着风险，企业的投资活动特别是长期投资，可能带来较高的收益，但存在许多不确定因素，充满风险。为此必须对投资进行风险管理。1、风险的基本概念风险是指在给定情况下和特定时间内，那些可能发生的结果之间的差异。财务活动是一种高度复杂而又充满风险的金融活动，一方面，它可以给企业带来一定的利益；另一方面，它也可能使企业承担破产清算的风险，无论是筹资活动还是投资活动都是如此。风险是事情本身的不确定性，具有客观性。风险的大小随着时间延续而变化，是“一定时期内”的风险，严格来说，风险和不确定性有区别，风险是事前

59、可以知道所有可能的后果，以及每种后果的概率，不确定性是事前不知道所有可能的后果，或者虽然知道可能的后果，但不知道它们出现的概率。但是，在面对实际问题时，两者很难区分，风险问题的概率往往不能准确知道，不确定问题也可以估计一个概率，因此在实务领域对风险和不确定性不作区分，都视为“风险”问题对待。把风险理解为可测定概率的不确定性。概率的测定有两种：一种是客观概率，根据大量历史的实际数据推算出来的概率；另一种是主观概率，是在没有大量实际资料的情况下，人们根据有限资料和经验合理估计的。风险可能给投资人带来超出预期的回报，也可能带来超出预期的损失，般来说，投资人对意外损失的关切比意外收益要强烈得多。因此，

60、人们研究风险时侧重减少损失，主要从不利的方面来考察风险，经常把风险看成是不利事件发生的可能性。从财务的角度来说，风险主要指无法达到预期报酬的可能性。2、风险的分类（1）从个别投资主体的角度看，风险可以分为市场风险和企业特有风险两类。市场风险。市场风险是指那些对所有的企业产生影响的因素引起的风险，这类风险涉及所有的投资对象，不能通过多角化投资来分散，因此又称为不可分散风险或系统风险。企业特有风险。企业特有风险是指发生于个别企业的特有事件造成的风险。这类事件是随机发生的，因而可以通过多角化投资来分散，即发生于一家企业的不利事件可以被其他企业的有利事件所抵消，这类风险又可称为可分散风险或非系统风险。