组织职位管理培训课程大纲

1、组织职位管理培训课程大纲课程背景：组织设计是公司治理结构中的核心问题之一，也是人力资源管理工作中的难点之一。从人力资源本身逻辑来分析，一方面研究的人， 另外一方面则研究事，因此，组织职位管理是每个HR从业者必须要学习的第一堂课。本课程从组织设计和公司治理结构特点出发， 讲授组织设计的基本理论、 职务职位设计实战常用技巧和工具，重点讲述各个职位的职位分析方法及任职要求要素，以大量实例分享和分析组织设计方面的实践经验。课程收益：了解人力资源管理的经典理论、方法了解组织业务模式与组织设计逻辑掌握如何进行部门组织设计掌握如何设计职务类别和职务序列掌握如何设计组织编制掌握工作分析的项目管理方法掌握如何进

2、行职位分析，特别是设定任职要求掌握如何进行组织流程设计优化授课方式：讲解小组任务案例分析游戏课程大纲：基于战略合作的人力资源管理认识人力资源：从人员管理到人力资本时代人力资源管理中的四种关系：老板/ 总经理、部门经理、专业人力资源人员、员工人力资源的角色和工作目标：业务合作者、变革策划者、人力资源专家、员工职业发展顾问人力资源关注焦点和面对的挑战：核心竞争能力建设、业绩与激励管理、工作满意度、企业文化建设人力资源职业发展前景人力资源模块划分及其逻辑关系人力资源工作提升技巧：充分熟悉和了解业务、顾客导向、做老板期望而不是自己所能的、不要为了做人力资源而做人力资源、善于借助外力实现自己的目标、原则

3、性与灵活性变通掌握业务模式与组织设计产品与顾客：产品定位、顾客定位、管理的基本流程、核心能力与公司定位赢利模式：研发型、销售型、混合型、赢利模式与组织设计业务模式：职能制、事业部制、分公司 / 子公司制、办事处制组织模式：官僚机构、职能制、矩阵式、项目制、网络结构组织变革：组织裂变、组织聚变、组织整合与优化组织设计与其他人力资源模块的关系：与聘用、与薪酬绩效、与培训案例 1： A公司（全球知名外企）的网络制组织设计案例 2： B公司（顶级美国玩具制造企业）的研发组织设计成功失败案例案例 3： C公司（中国知名手机厂商）的基于全球的网络制组织设计组织结构设计正式组织与虚拟组织组织级别设计：基于地

4、区/ 全国 / 全球的组织级别设计二级 / 三级 / 四级组织类别设计根据公司战略设计组织结构：评估工作环境、设计部门管理逻辑、划分部门组织名称设计：国际标准名称、组织设计与组织规模配合总经理设计组织结构实战 1：利用 visio设计组织结构图职务管理职务与职位的基本定义职务类别划分：国内通用职务类别划分标准（三大招聘网站标准）、设定本公司的职务类别职务级别设定及其定义：助理、专员、主管、经理、总监、VP、总经理等建立职务序列表：根据职务类别设计职务名称职业发展双通道：管理类与专业类职务级别与绩效、薪酬职务类别设计职务等级与任职资格职务等级与招聘甄选案例 4：某知名电信运营商职务设计案例案例

5、5：某知名零售企业职务设计案例实战 2：设计本公司职务类别与职务序列表职位管理与组织编制设计组织职位：评估组织环境、领导人风格、设计部门职位编制工作量分析：工时系统、工作量分析办法与人员编制有关的要素：劳动力市场、人均效率、部门负责人、业务特点、业务模型定编原则：最小化原则、协调企业各类人员的比例关系定编方法：劳动效率定编法、预算控制法、业务流程分析法实战 3：利用 visio 设计部门的职务结构实战 4：编制本公司职位编制表案例 6：某公司薪酬设计工作量分析工作分析与任职要求岗位分析的两项内容：划分职责与确定岗位任职要求划分职责：规划流程、分工、确定岗位职责、岗位职责裂变与聚变任职要求的18

6、 项要求：基本素质要求、工作经验要求、胜任能力要求、辅助能力基本能力要素：年龄、性别、专业/ 学历、籍贯 / 民族、气质 / 容貌、职称 / 培训经历工作经验要求：行业工作经验、职务经验/ 责任水平、公司规模、管理/ 项目工作经验、业绩要求、工具要求胜任能力要求：智力水平、人格、动机、胜任能力要求（基础胜任能力词典和专业胜任能力词典）辅助能力 : 计算机能力、书面/ 口头外语能力编制职位说明书与利用：任职要求与聘用甄选、培训能力开发、薪酬标准案例 7：某公司招聘岗位任职要求实战 5：设计典型职位的岗位职责（利用脑图）实战 6：设计典型职位的任职要求流程整合与组织优化组织优化项目管理：流程整合、

7、流程再造、项目计划、跨部门项目管理组织裂变中的人力资源管理组织聚变中的人力资源管理日常组织微调项目管理实战 7：利用 visio编制流程图案例 8：某公司的裁员计划项目管理课程主讲：刘建华先生迪信通集团原人力资源总监/ 商学院院长；北京大学管理案例研究中心EDP进修。职业经验：曾在亚商在线、迪信通等国内著名公司任职，担任过培训总监、人力资源总监等职务。具有多年成功的人力资源管理与培训实践经验， 对 IT 通信、计算机网络及零售等行业的人力资源管理现状具有深入的研究和理解。在培训、咨询方案设计和实施上具有丰富经验，对培训开发、人力资源管理流程、工具方法具有深入的研究和开发。项目实践：任职期间，组

8、织实施了人力资源管理体系设计、组织 / 职务体系设计、商学院建设、绩效体系建设、激励性薪酬设计、任职资格体系项目， ORACEHR系统建设、流程再造等管理项目；在期间，成功主持了多家公司的组织设计、任职资格体系、绩效管理、薪酬激励系统、业务流程优化等方面的管理咨询和培训项目。原创专业文章：组织的整合管理 、任职要求的 18 项要素、基于标准工作流程的岗位职责设计、培训体系设计、企业培训的内容与形式问题、培训课程开发、绩效项目管理中的软硬皆施艺术、任职资格体系建设操作流程等专著：人员甄选与聘用管理（中国人民大学出版社版社 2008）； HR Bar 人力资源系列教材2007）；高校就业指导教师操

9、作指导教材（高等教育出2008总策划、主编主讲课程：战略人力资源体系设计、组织职位管理、非人力资源经理的人力资源管理、任职资格体系设计 、聘用管理 - 塑造组织 DNA的艺术 、卓越绩效体系建设 、培训体系建设 、培训师培训 TTT、培训师培训之课程开发、给团队注入兴奋剂的艺术薪酬体系设计与管理培训客户：广东移动、浙江移动、中国船舶工业集团公司、重庆联通、亿阳信通、空中网、大庆油田、迪信通集团、吴太集团、环洋世纪、 HRBAR人力资源实名俱乐部、杭州凯斯网络、东方通信、北京中关村 IT 经理人协会、深圳 CHRP、河北 CHRP、艺海集团、联动优势、富春江电厂、银帝科技、志联万通、北京大学、中

10、央财经大学。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足