连锁经营系统设计 素材

1、第四 章 连锁经营系统设计学习目标 1掌握连锁总部的职责与功能； 2了解连锁组织结构设计； 3了解开发系统、供货系统、营运系统、以及培训系统的主要内容。 引导案例以门店为基地的培训模式传统的企业培训系统是以总部人力资源部为核心，比如有些年营业额在几十个亿的连锁企业的培训中心也只有不到10个人。家乐福非常重视培训工作，他们的口号是：接受培训和培训他人是我们的首要任务。但是家乐福并不仅仅是停留在口头，家乐福有着独到的培训系统。家乐福设在上海的中国培训大学虽然人数也不多，但是他们的职能只是负责企业培训需求的研究和培训课程的开发和更新，以及协助外部培训机构的工作，当然还会做一些高端课程的培训。一般情况

2、下，家乐福的每个区会有一个区域培训协调员，他们担负着组织、计划和评估本区域内各门店的培训工作。但是这并不是家乐福培训的重点，其实家乐福的培训重心却是在各个门店，最核心和绝大部分的培训课程都由各门店自主完成的，但是每家门店没有一个专职的培训人员，这就是家乐福很具特色的内部讲师制度。家乐福的内部讲师制度是指对于每门培训课程在每个门店都有专门的相关营运管理人员担任，使每一门标准化课程有门店的专门从事相关工作的管理人员讲解，比如如何防止损耗这门课程由门店的保安部经理做为此课程的专门讲师来讲解，这样既节省了人力成本，又使课程更有实践性和针对性，符合连锁业的培训内容的要求。同时作为门店的内部讲师对于讲师自

3、己来说也是一种能力的提升，也是对其工作的激励和肯定。不过这也不是轻而易举就能做到的，因为家乐福对于门店课长助理以上的管理者的培训课程都要多达几十个，这也意味着每家门店需要有几十个兼职讲师，他们的演讲技巧虽然不是最好的，但是他们针对性的专业经验正是培训所需要的精髓。但是家乐福并不是到此为止，虽然门店课程都会有各门店相关的管理人员负责，但这还不够，因为连锁业的培训更重要的是来自于工作实践，因此固定实习岗位制度的设计是家乐福很巧妙的方法。固定实习岗位制度就是在门店的关键岗位设置固定培训岗位，比如培训店长、培训处长和培训课长，根据每个门店实际情况，给这些固定培训人员安排专门的工作以协助营运经理，以每天

4、的实际工作使之成为最好的培训方式。这样当新店开张时，这些培训店长、处长、和课长完全熟悉了工作流程和方法，以及员工情况，这时原来的营运经理可以去开新店，而这些培训人员则可以马上接替工作，进行管理。这样家乐福就很好的解决了实践培训和人才储备的问题，固定实习岗位制度不仅解决了人才储备和人力成本的矛盾，即每位实习人员实际上都担负了门店的一部分工作，而且门店中各个层级的管理者实际上充当了实践培训的老师，使实践培训既能充分的接触工作实际而加快培训进度，同时节省了培训师的人力成本。因此家乐福这种以门店为基地的培训和人才储备管理模式有效地解决连锁业的人才培训和储备问题，使家乐福不会担心自己缺乏营运管理人才，而

5、家乐福获得更大的竞争优势当然是顺理成章的。第一节 连锁企业总部的设计一、连锁店的总部职责与功能（一）总部职责1积累成功运作know-how的经验2.清晰的可持续发展的理念3.健全高效的后勤支持系统4、不断改善的研发能力三、总部集权与分权集权管理 集权管理模式是指权力高度集中在总部，总部不仅拥有分店的所有权，而且还控制着经营权、人事权、行政权等各项权力，分店成为总店的一个附属机构，完全没有决策权，只有执行权。这种管理模式一般适用于直营连锁企业，且该连锁企业所在的行业环境一般比较稳定，经营技术变化不大，经营品种相对较少。典型的集权管理企业多见于连锁加油站、快餐店等。集权管理的优缺点优点1、总部控制

6、力强2、统一营销规划，降低促销成本3、集中采购，降低采购成本4、有利于资源整合，产生连带效应5、作业系统与服务品质较为一致6、人员招聘与培训工作容易实施缺点1、门店运作缺乏弹性2、总部事物繁多，管理成本增大3、难以兼顾有差异的单店4、易形成组织僵化5、不利于门店考核和门店人员培养分权管理 分权管理模式是指总部拥有重大问题和各项经营原则的决策权，但具体的经营策略决定权将大部分下放到各门店，以便门店根据市场实际情况进行调整，满足不同商圈消费者的需要。这种管理模式适用于外部环境变化较大，且各个市场差异较大的连锁企业，也适用于产权联系不紧密的自愿连锁组织。 第二节 连锁经营组织结构设计一、连锁经营组织

7、结构设计的程序（一）明确连锁经营企业的任务（二）工作分类（三）确定任务分工（四）组织定型二、连锁总部的组织结构设计（一）总部职能（二）总部组织结构岗位任务说明书 岗位职责不仅仅在连锁总部中需要明确，在连锁门店中也同样需要明确。企业从总经理开始到最基层的员工，每一个工作岗位应负责的工作，应有的权力，应具备的能力，担任此职务必须具备的条件，都应清楚地加以描述或说明，制订岗位任务说明书，使每个人都知道任务是什么，如何在岗位上做出良好的工作绩效。岗位任务说明书概括了每个职务的名称、目标、任务和责任，它是对员工进行聘用、监督和评价的工具。 表4-2： 系统集成部经理岗位任务说明书职位名称： 系统集成部经

8、理 ； 所属部门： 信息服务部 ；直接上级： 总监 ； 直接下属： 系统集成工程师 ；内部关联单位： 各分店区域信息技术单位 ； 外部关联单位： ；一、任职资格：学历、专业： 专科以上学历，计算机相关专业 ；工作经验： 有3年以上相关工作经验 ；专业知识与技能： 较强的计算机硬件维护、网络系统管理、数据库系统管理和设计，大型商场POS系统管理经验及较强的编程能力，较强的综合管理能力 ；品德、素养：具有良好的职业操守，强烈的责任心和事业心，以及正直与诚实的美德 ；计算机、外语水平： 精通电脑、熟练阅读英文 ；二、工作目标：确保部门工作的正常运作，技术方案的出具，新开店的技术安排。三、工作职责：（

9、1）督导、考核、系统集成部各项工作内容；（2）实施、培训内部区域网路系统及硬件； （3）建立、培训分店与总部POS系统与硬件及网络联系； （4）部门与分店技术工作的协调；（5）对本部门人员进行指导、监督和评估；（6）撰写系统集成方案。中小型连锁经营组织 小型连锁企业一般可以采用直线型组织，这种组织结构适用于门店数目不多（约1020家左右）、门店面积不大、经营商品较少、经营区域集中的连锁企业，主要是初创期的连锁企业。由于连锁企业在初创期规模较小，管理并不复杂，可以由总经理一人负责所有总部业务，各分店经营对总经理负责。 总经理专业人员门店A门店B门店C门店D小型连锁企业的组织结构中型连锁企业的组织

10、结构： 当连锁企业进一步发展，规模不断扩大，商品品种不断增加，经营区域也不断扩大，直线型组织形式将无法适应，需要增加相应的职能部门，此时的连锁经营组织将过渡到直线职能型组织。大体上，中型连锁企业在组织体系上一般分为两层：上层是总部管理整体事业的组织系统；下层是门店。 总 经 理企划部发展部店面经营部物流部财务部行政部信息服务部A区分店B区分店C区分店A商品采购室B商品采购室配送中心中型连锁企业的组织机构大型连锁经营组织1跨区域大型连锁经营组织2多元化大型连锁经营组织3大型连锁组织设计应注意的问题 跨区域大型连锁经营组织 对于跨区域连锁企业，宜采用三级组织模式，即总部地区管理部门店。在三级管理中

11、，连锁总部主要承担对企业政策和发展规划的制定，监督执行，协调各区域管理部同一职能活动。地区管理部拥有自己的经营管理组织，在总部指导下负责本地区经营发展规划，处理本地区门店日常的经营管理。地区管理部实际上是总部派出的管理机构，不具备法人资格，仅有管理与执行能力，在许多重大问题上的决策仍由总部做出。 最高管理层 企划部人事部财务部信息部甲区域管理部乙区域管理部丙区域管理部发展部运营部行政部商品部A门店B门店C门店跨区域大型连锁企业组织机构 如果连锁企业的发展跨出了国界，那么其组织结构也要有相应的变化，一般是在总部设立国际事业部负责海外连锁事业发展，在相应海外发展地区设立合资或独资公司，实现法人当地

12、化来具体执行连锁业务。而当连锁事业进一步扩大，跨国经营逐渐成为企业主要利润来源时，以国际事业部来管理海外连锁业务不利于资源与优势整合，因此组织结构又会出现新的变化，国内业务和国际业务不再被严格区分开来，而是并行设立亚洲事业部、欧洲事业部、北美事业部、非洲事业部等来一视同仁地管理各大区域的连锁事业，而此时的连锁企业就真正成长为国际性连锁组织了。三、连锁门店的组织结构设计（一）门店职能（二）门店组织结构四、连锁配送中心的组织结构设计（一）配送中心的基本职能（二）配送中心的组织结构 第三节 连锁经营运行系统设计一、连锁经营的开发系统（一）开发部门的主要工作职责（二）开发部门具体应考虑的问题（三）确定开店战略（四）开发部门的人员配置二、连锁经营的供货系统（一）供货系统的主要工作职责（二）供货系统的工作重点（三）供货系统的人员配置三、连锁经营的营运系统（一）营运部经理的主要