王健林管理精髓

1、王健林管理精髓近日，万达集团推出国内首部微信图书万达工作法，从用人、养兵、执行力、防腐等方 面逐一切入，将万达的诸多工作方法予以呈现。对于王健林的管理风格，外界有不少文章进 行过分析，而万达工作法则以“内部机密大公开”的方式，最为真实的还原了万达如何 将王健林的管理精髓贯彻于实际工作之中。长达15篇的内容是不是看起来太累了？岛君将 其中的干货整合为一篇，想读懂万达，看这篇足够了。1、识人五诀首次面试时填写的人才信息登记表究竟暗藏着哪些玄机？万达是这样解读的：一、看字迹。如果字迹潦草，涂改超过3处，说明此候选人较粗心，可能存在对 个人经历说谎的嫌疑。二、看完整性。如出现空白2处以上，且空白处无需

2、保密，说明此候选人求职态 度比较随意，忠诚度较差。三、看匹配度。如果出现30多岁仍未做到中层管理岗的情况，则此人的发展潜 力值得斟酌。对于目前薪酬和期望薪酬有较大差异的，可初步判断此人有较强工 作动机且就职意愿较强。四、看经历。在一家企业工作2年为合格，1年内出现1次以上跳槽，可视为稳 定性差或工作能力不能胜任，需要慎重考虑；如果几次工作异动都是跨行业的， 则判断此候选人职业规划、自身定位比较模糊；若是知名企业到不知名企业，职 务和收入层次一样，可能是能力水平有问题。五、真实！真实！看招聘网站下载简历与实际填写人才信息登记表同类信息 是否匹配，不放过一丝一毫的小细节。2、养兵之道万达的员工多达

3、11万，如何管理好这么多人，将王健林的管理理念融入制度之 中，万达有着自己的方法。一、细节奇葩。正如外界所传，万达实行的确实是军事化管理，严格到部门领导 要为下属的不当行为买单，比如员工在工作时间未着正装，连同部门领导都会被 扣钱。此外，万达对着装的要求更是精细到厘米：女员工的裙边距离膝盖不得多 于10cm。再比如，在万达，若想看低胸装、网眼丝袜或露趾的活色生香的女员 工，你注定遍寻不到。万达还有一个雷打不动的规定：回避制度，即员工的亲属不得在集团范围内担任 任何职务，就连王健林也不例外。二、让制度说话。王健林对万达制度有过这样的点评：万达制度的最大特点是能 用，好操作，所有制度为有用而设，不

4、搞形式主义。以万达商业地产投资制度为 例，10多年前，万达就把投资中可能遇到的各种问题编成投资100问，5年前合 并成商业地产投资50问，内容涵盖了土地、配套、地下、规划、税费等方面。 万达去一个地方发展项目，要求把这50个问题全部搞清楚，而且必须用数字回 答，不能说个大概。更重要的是，谁都可以操作，新人来到万达发展部，给他一 本制度，就知道怎么干。另一个例子是万达的调薪制度。员工什么时候具备涨薪资格，每次涨多少，该走 怎样的程序，万达把不同情形的涨薪全部写在了制度里，所有的答案一目了然， 哪怕涨幅超过制度规定的0.01%都无法执行下去，杜绝了打擦边球的可能。为了让制度被员工熟悉和熟知，万达尽

5、可能将制度表格化，既减少了长篇累牍的 枯燥感，图表的形式又容易被员工记住，可谓一举两得。万达制度的另一个特点是快速迭代。在万达，制度每两年修订一次，这已经成了 一个传统。如果一年修订一次，太过频繁，而且人力成本过高。如果超过3年才 修订，就会跟不上形势，所以万达的惯例是两年修订一次。3、执行诀窍体量如航母般的万达，如何保证有效的执行力，其背后有着强大的计划体系。每 年9月，万达计划部开始着手梳理明年所有项目计划，哪些项目要开发，哪个项 目要卖，早已心中有数。支撑这个强大计划的就是万达独一无二的模块化。比如，一个项目350多个节 点，在哪个阶段有哪些节点，工程有多少个节点，这些都会有一个全盘性的

6、布局。 模块化还能减少无谓的沟通环节，并让外部合作单位一目了然工程进度并无法反 驳。当一切都白纸黑字，最大的好处就是少费口舌，一切看模块。在大的模块定下来的同时，与之相应的内控模块也会同时出炉。相较于大模块， 内控模块的节点时间都会提前，以有效保证工期。也就是说，内控模块是整个模 块化的灵魂，是一个与总的模块化互相咬合、环环相扣的计划，一旦定下来，修 改一个节点都得惊动副总裁级别以上的人，因此从根源上保证了内控模块在设计 上的缜密与详细。一旦确立目标，每个人只为完成任务想办法，绝不会为完不成 任务找借口，而项目品质的公示与排名则在无形中完成了压力传导。一系列环节 的有效链接，使得执行力变得有效

7、、可追溯。4、开会的门道在万达，开会迟到是件很难堪的事，曾经有个总经理级别的领导第一次开总裁会， “掐点”来到会场，大家都用异样的眼神看他，看得他心里直发毛。第二次开会， 他提前5分钟来了，但是还是被大家“瞩目”了一番。他不解，后来才知道，在万 达开会有个不成文的规定：大大小小的会，下一级一定会比上一级提前早到5-10 分钟。这不仅是一种尊重，更是一种对待会议的态度。准时开，准点散，这是万达会议的又一大特点。在万达，只要王健林讲话，如果 他说要讲1个小时，那基本上距离结束时间左右不会差5分钟。不管多长的会 议，由于每个人发言都很精准，所以准时散会就是一件很容易的事。万达不开“裹脚布”会，一切精

8、简。万达会场经常会有发言和汇报被打断，因为你 跑题了，或者“这个根本用不着跟我汇报”。PPT的使用也限量。一般开会不许超 过10张，给董事长、总裁汇报基本不会超过3张。一家企业要来万达全面取经， 涉及到管理、财务、人力、管控、信息化、纪检、企业文化等，万达每个板块的 一把手每人讲述一刻钟，每人仅仅10张PPT，效率之高、干货之干，令那家企 业高管们惊叹不已。与陈春花所倡导的“会后要落实”这一理念相同，万达对会议结果的追踪可谓到了 较真的地步。目前完成了哪些工作，还需要做哪些工作，下次开会预计进度是百 分之多少，能否在预定时间完成整个项目目标等，记录员会将这些数据一一录入 系统，下次开会一一核对

9、复盘，并再次建立新的任务进度。另外，手机会在快接 近任务节点时，自动提醒你加快项目进程。为了抓落实，万达真的够“狠”。5、“抠”的艺术如果你以为万达“钱多手散”，那你就彻底错了。即便坐拥百亿财富，王健林仍保 持着简朴的作风，而万达也沿袭了这一风格：抠。在每个项目在中标之前，都做了至少十几轮的测算。只有经过这样严密的测算， 你才会知道到底该拿多少钱，掐头去尾的利润是多少。以万达院线为例，财务部 门会把每个店的历史数据、过往的增长比例、今年的增长比例和过往的增长比例 有何偏差找出来，还会把收入按店、按收入的类别打碎了去控制，这样才能保证 收入的预测能相对准确，以保证成本的可控性。严格的成本控制带来

10、了各方层面的博弈：系统总部和地方公司，集团各部室和系 统总部之间，以及集团领导和系统总部之间的博弈。最终，财务部会把博弈的结 果汇报各位主管副总裁、总裁，领导之间还会有几轮博弈，这样三层博弈下来， 至少十几轮，而且时间也持续比较长，基本上从8月一直博弈到11月份。万达 2014年总资产达到5000亿，离不开对成本的细“抠”。6、重磅武器：复盘柳传志在很多场合都提到过联想的复盘法，这也是国内比较知名的企业复盘学 习模板，万达也有着自己的复盘之道，而且带有明显的万达风格。比如刚刚落幕的万达文化节。开复盘会前组织者明确告诉大家，要至少找出2 点不足并提出3点建议，大家上会直接吐槽，所谓的面子、人情，在这里统统不 重要。非万达人如果身临其境会很不自在，因为从头到尾都是语言简单“粗暴”。 吐槽环节完毕之后，按重要性排序，大家要提出落地、实在的建议-发现问题很 重要，找出解决之道更重要。到了集团层面，复盘的规格就从吐槽升级到了争吵乃至博弈。在2009年前，万 达内部的项目公司和商业地产管理公司之间是没有验收流程的，这意味着后者就 跟垃圾桶似的，你做得好了我也接着，你做得不好我也得接着。针对此问题，两 边进行讨论、分析、博弈，这个事情如果不上“复盘会”，可能谁也不会意识到问 题的重要性。从人性角度来说，谁也不愿意揭伤疤，但是如果不揭伤疤，就记不 住疼，所以必须下狠手。吵到最后，