IBM新奥IT战略规划管理体系框架设计报告

1、象舞计划新奥燃气管理体系框架与组织职能4月29日1/104组织管控方案摘要战略升级和业务转型要求新奥燃气实施愈加规范治理架构，需要赋予、发挥和发展董事会职责，使得董事会能够进行更多战略性思索，同时也要能够对新奥燃气及组员企业实施有效监督、控制和制衡新奥燃气管控表达在：管理结构、治理结构两个领域董事会对燃气总部管控、新奥燃气总部对组员企业管控两个层面逐步增加新奥燃气非执行董事百分比，同时主动培育内部人员成为董事新奥燃气要成为强有力企业总部，需要培育新奥燃气企业总部管理能力将战略分为企业战略、业务（产业）战略、经营策略及职能策略，并明确其规划和制订职责归属对组员企业进行归类，经过针对性管理举措实施

2、管理和控制对由规范化企业治理产生“放权”，在战略绩效、财务管理和人力资源管理领域一系列管控伎俩和路径，配合透明和获取便利信息平台，新奥燃气董事会对新奥燃气管理层以及新奥燃气企业总部对组员企业能够实现强有力监督、管理和控制22/104目录燃气控股企业治理结构新奥燃气总部、区域协调中心、组员单位定位新奥燃气企业总部组织职能设计组员企业组织职能设计附录33/104我们在两个领域、不一样层级需要处理关键问题管理结构治理结构新奥燃气总部新奥燃气组员企业怎样真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董事会职能？现实际运行依靠新奥集团；怎样区隔董事会和管理层？更加好借助外部专业人士力量？是否需要培育新奥燃气企业总部职

3、能？怎样培育燃气企业总部职能？怎样在不一样层级间有效合理划分战略规划、绩效考评、财务管理、投资管理、人力资源管理、IT管理等职能？怎样经过管理伎俩实现规划计划、财务管理、人力资源、客户服务、采购物流、资产管理等职能协同一致？怎样完善组员企业董事会，并有利于新奥燃气对其实现有效管控？对于各地合资企业怎样实现合规性和管理要求统一？我们需要就管理结构和治理结构进行系统思索，二者互为联动44/104管理组织结构通常不一样于法律结构，不过二者存在着亲密联络依据对经营运作管理权及责任而划分组织结构管理组织结构控制是经过业务汇报线、业绩考评和关键岗位任免机制实现管理组织结构依据法律上资产拥有权和控制权而划分

4、组织结构法律结构控制是经过股权利益和法律权力来实现法律（治理）结构/=是否建立法人结构主要考虑原因风险躲避 - 利用独立法人有限责任特点帮助股东躲避经营风险税务要求 - 经过建立或取消独立法人结构实现合理避税运作要求 - 一些情况下建立独立法人是异地运作，或合资合作企业运作要求发展、协同和控制制衡、监督55/104企业治理与管理管理治理创造财富研究内容组织结构怎样创造更多财富管理人员确定目标以及实现目标所采取行动在既定框架下驾驭企业奔向目标确保财富创造合乎各方利益要求一个制度安排董事会、经理层相互制衡机制、结构和联络制度体系要求了企业运作基本网络框架66/104在我们进行管理组织和治理结构设计

5、时，主要考虑合规性、发展和效率三个标准合规性符合香港和中国大陆地域相关法律法规，并创造有效企业监管发展有利于新奥燃气董事会意图实施和新奥燃气企业业务发展效率有利于利用现有组织和人力资源，并实现效率提升。77/104创造价值是企业成功根本衡量指标, 需要一个完善体系来确保.88/104创建有效企业治理标准及主要性标准主要性确保全部股东权益平等提供企业营运透明度建立独立而权责分明董事会确保平等对待全部股东，尤其是少数股东和国外股东使股东能对企业进行更加好监督，使投资者能参加对企业根本性变更决议确保企业重视于股东价值创造确保对管理层有效指导和监督99/104通常董事会结构董事会结构审计委员会董事提名

6、委员会薪酬委员会股东大会执行委员会董事会 : 法律要求结构 : 推荐或好实践 战略和方向任 免监督，评定和提议独立董事下列图显示了英、美两国企业采取经典董事会结构。它显示了独立董事角色和责任，以及他们是怎样影响企业决议。任 免任 免1010/104由独立董事领导对独立性要求高委员会，将确保董事会独立性独立性要求提议委员会主席候选人国际企业最正确实践经验审计委员会高独立董事委员会组员全部由独立董事组成提名、考评与薪酬委员会高独立董事委员会组员全部 由独立董事组成投资与发展委员会不高内部董事无尤其1111/104董事会和管理层职责界定是企业规范高效运作基本确保要求到达价值最大化并保护权力代表股东权

7、力监督管理层并检验错误行为，但防止直接干涉日常管理质询、决议长久战略发展并评定管理层负责企业日常运作是所在行业及职能部门教授股东董事会管理层经过明确区分管理层及董事会角色及责任使股东价值到达最大化1212/104新奥燃气企业需要实现从“由新奥集团实际管理”向“经过规范企业治理结构来实现管理”转变新奥集团对新奥燃气实际全方面管理新奥集团角色转换经过新奥燃气企业董事会来实现监督和制衡企业治理结构是指企业制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一个相互制衡、相互依赖组织制度安排1313/104新奥燃气董事会结构现实状况数量起源执行董事非执行董事其它股东独立董事 9名新奥

8、集团或新奥燃气高层管理人员新奥燃气创始人其它企业高级管理人员会计师1名3名资料起源：新奥燃气年报，The Board AgendaIBM分析对于恪守英美法系上市企业调查表明，非执行董事百分比通常为50-70%；1414/104新奥燃气董事会结构现实状况（续）董事会薪酬委员会审核委员会1个执行董事3名独立非执行董事1个执行董事2名独立非执行董事战略规划、重大人事提名和重大经营决议由新奥集团战略决议委员会、督察审计委员会和执行委员会执行；现有董事会主体组员和企业管理层主体组员重合程度过高，对企业主要策略和政策既是制订者又是裁决者；董事会本身没有形成有序、专业化运作机制，缺乏制度化决议程序。董事会过

9、于依赖大股东管理能力，不能完全发挥董事会作用，对企业“经营者”进行监督、考评和选择，企业主要战略决议缺乏必要独立教授意见，使得风险增大。1515/104最有效董事会含有以下共同特征健全董事会特征董事独立性董事会组成结构工作有重点及时性职责定义评定冲突处理关注于企业策略和政策方面问题，将日常性决议留给管理层；审核确定明确管理体制政策定时集中，以制订决议确定明晰董事会、委员会和组员工作职责；恰当地行使权力定时董事会、董事、高级管理层进行评定，并提供建设性反馈意见拥有适当处理冲突流程，能够在处理冲突同时保护各方尊严董事能够不受妨碍地作出最正确决议（比如不能同时担任竞争对手企业董事）具备为企业制订战略

10、方向和主要决议所需能力组合，以及多样化背景和经验1616/104新奥燃气企业治理提议一真正明确、赋予和培育新奥燃气董事会主要职能董事会运转董事会组员数量与结构，在保持独立性同时与管理层形成工作搭档关系，董事会规模适中，有利于有效决议；董事长、董事及秘书在会议中责任；会议频度，以及会议形式及准备工作；高管和董事能力、资格要求；薪酬制订方法；接班人计划等。董事结构董事会议提名、薪酬和评定影响外界环境企业运转对企业战略质询与决议，并监督战略实施；关于收购和吞并重大决议；建立内部控制系统；系统性风险管理；经常性（最少每年）评定内控及风险管理系统；董事就内部控制质问询题清单等；确保符合企业会计制度和标准

11、；内部审计委员会架构；质询和审查财务汇报和财务报表，确保财务汇报真实、准确。职能分类细化说明职能董事会主要职能企业战略和规划内部控制/风险管理财务汇报信息披露企业声誉与可连续发展其它明确需披露信息，对业务活动综合说明，对其它相关利益人员信息披露；管理、保护并增强企业声誉，提倡好商业行为，与相关利益群体沟通，社会责任管理投资者关系，确保全部投资者都能够掌握基础信息，同等权利。在明确责任基础上，我们需要发展董事会日常管理工具并培育相关能力1717/104需要深入完善董事会运行机制真正完善董事会季度会议制度；完善董事会组员任期制，比如每年改选百分比，确定等额选举或者差额选举标准，从欧美实践分析，现在

12、经过股东大会差额选举董事已经越来越流行；完善董事会年度业绩评价制度，也就是董事会作为整体发挥作用，董事会自我评价指南；完善董事个人绩效考评制度；对完善董事会相关制度方法也一样适合用于组员企业董事会。1818/104就战略规划职能而言，新奥燃气经营高管层和董事会工作重点各不相同制订新奥燃气业务战略在董事会上充分表述对企业发展战略愿景在战略研讨会开始前，向董事事先提交精心准备“战略蓝图”对新奥燃气经营策略质询和决议：战略制订假设前提是否成立？战略怎样为企业创造价值？企业是否能够配置恰当资源支持战略执行？是否对外部环境进行了全盘考虑？怎样应对竞争者还击？资本市场怎样对待这些战略？动态了解战略执行情况

13、和战略实施信息熟悉战略规划从而有利于做出其它相关决议经营高管层董事会1919/104初步提议新奥燃气董事会结构董事会审计委员会提名、薪酬及考评委员会战略与投资委员会提升董事会会议频度，并执行董事会会议流程每个专业委员会由三至五名董事组成审计委员会、提名、考评与薪酬委员会主要组员乃至主席由独立董事担任新奥集团下属机构（策委会和督委会等）为新奥集团服务，成为新奥集团派出董事支持和工作平台2020/104新奥燃气企业治理提议二逐步提升非执行董事百分比，主动培育内部董事伴随深入明确董事会职能，对董事相关能力提出了更高要求；董事和高管层能力要求包含战略能力、分析能力、沟通能力、性格特质、通用知识逐步提升

14、非执行董事百分比，并制订阶段性目标；至，新奥燃气非执行董事百分比到达60-70%；新奥燃气总裁、财务总监可进入董事会；丰富非执行董事起源；逐步推行非执行董事“内部职业化”，并以新奥内部人员为主；吸引外部非执行董事，更加好利用他们在不一样领域专业经验，如国际化、其它相关行业经验等：主动培育和提升现有管理层能力，为“内部职业化”奠定基础如董事导师制等2121/104新奥燃气企业治理提议三新奥燃气对组员企业董事会管理对组员企业董事会要求重点在于传导新奥燃气战略意图，维护新奥燃气投资人利益需要依据不一样维度对组员企业进行分类因地制宜与因人制宜相结合注：圈大小表示股权百分比市场潜力较大市场潜力中等市场潜

15、力较小30%大A4A1A1B2A3B1C1股权百分比所面向市场规模及盈利能力判断50%100%小中2222/104新奥燃气将经过在组员企业代表董事来实现新奥燃气总部管理意图传导战略意图实现管理思想和伎俩指导发展思绪引导经营策略影响目标、计划和预算引导、影响和决议支持新奥燃气总部提出一系列管理举措，包含集中采购、财务共享、资金集中管理监督和审核管理举措实施进度对新奥燃气进行委托或授权管理计划和预算、资金集中、财务共享、内部控制和审计重大人事任免；高管业绩评价达到控制和监督目从“新奥燃气角度进行有效管理”和“辅导和支持组员企业健康发展”双重考虑出发，到达友好发展和共赢状态2323/104新奥燃气和

16、组员企业董事会组成初步提议新奥燃气董事会组员企业董事会大股东代表执行董事总裁财务总监 内部非执行董事 外部非执行董事新奥燃气代表其它股东代表内部非执行董事新奥燃气企业职能部门、区域协调中心责任人外部部非执行董事董事长2424/104目录燃气控股企业治理结构新奥燃气总部、区域协调中心、组员单位定位现实状况分析总体管控战略绩效财务管理人力资源IT管理区域协调汇中心新奥燃气企业总部组织职能设计组员企业组织职能设计附录2525/104控股总部职能定位与管控系统要求总部管理职能定位培养总部战略发展和投资组合能力帮助组员企业提升经营业绩充分发挥和利用燃气控股资源优势控股管控系统产权结构和组织定位会计和财务

17、控制系统信息控制系统集中采购系统业务评定与投资决议管理业务组合管理经营活动协调管理2626/104组织变革紧迫性源于：新奥集团组织定位要求、燃气控股发展战略要求、燃气控股组织现实状况要求、流程与IT优化要求燃气控股组织变革紧迫性新奥集团组织定位要求：小总部，大集团燃气控股发展战略要求：战略升级、业务转型、能力提升、管理变革燃气控股组织现实状况要求：区域协调中心定位含糊流程与IT优化要求：优化流程要求对组织职能进行调整新奥集团产业发展基础；国内一流、国际水平清洁能源分销企业12342727/104首先，新奥集团对产业集团管控逐步从运行型向战略型管控，要求燃气控股逐步培育本身总部职能新奥集团形成小

18、总部，将一部分职能让渡到燃气控股，并依靠董事局对燃气控股进行管理，这就要求新奥燃气充分培育本身总部职能，包含战略管理、高管管理等新奥集团对各产业集团管控模式总体思绪资料起源：访谈纪要，IBM总结分析财务/资产集团规划/产业战略监控/投资管理收购、吞并公关人才培养法律审计集团营销人事管理财务/资产集团规划产业战略审批监控/投资管理文化人才培养法律审计运行型管控战略型管控成功实现产业战略资源战略性优化配置出色经营者队伍经营业绩最优化目标总部职能产品和市场发展经营资源共享经营业绩最优化12828/104系统有效集团管理要求在垂直管理流程中明确责任分配战略型管控沟通企业战略远景为战略业务单元制订远景和

19、战略目标制订战略规划为经营单元制订目标制订经营计划自上而下过程同意合并业务计划审核/同意经营计划准备和提交合并业务计划提交经营计划自下而上过程分配资源监控战略业务单元监督和支持经营单元执行经营计划自上而下过程各层次责任集团总部战略业务单元经营单元2929/104沟通需求订立交易执行服务搜集反馈建立认知组员企业区域A区域B区域分销客户（搭档）零售客户（搭档）终端客户天然气LPG/二甲醚增值业务（保险等）第二，燃气控股发展战略要求企业业务将在“区域”、“业务”和“产品”三个维度上不停展开形成具备区域业务运行能力控股和区域一体化组织结构，以支撑三年以后开始城市燃气行业行业整合所带来新一轮扩张；形成具

20、备新业务发展能力控股层面组织结构，以负责战略要求新业务从概念到试点从试点到规模业务发展；形成具备客户分类管理能力控股层面组织结构，以指导组员企业沿整个需求链管理各类客户。23030/104第三，因为班子组员“跨层级兼职”和“权责不匹配”，燃气控股区域组织存在先天利益与管理两难，使之无法真正成为股东（燃气控股）派出机构来管理组员企业燃气控股副总（总助）区域总经理组员企业总经理组员企业总经理总部职能部门（领导）区域总监八个区域总经理中四个副总四个总助，全部兼某个组员企业总经理。因为区域总经理职级在职能部门之上，且实际上几乎完全决定了区域总监收入与提升。总部职能部门直接与组员企业进行联络，组员企业直

21、接与区域总经理进行联络。区域总监或兼职，或缺乏实际业务经验。33131/104组织职能调整也是流程优化要求流程流程流程流程纵向职能式组织横向联络型组织4流程连续优化要求企业组织结构作对应调整3232/104目录燃气控股企业治理结构新奥燃气总部、区域协调中心、组员单位定位现实状况分析总体管控战略绩效财务管理人力资源IT管理区域协调汇中心新奥燃气企业总部组织职能设计组员企业组织职能设计附录3333/104董事局（集团总部）、新奥燃气、组员企业及区域协调中心组织定位董事局集团总部脱离业务运作，服务大股东，追求在不一样业务领域内投资回报最大化 负责最大化占用资本回报率及详细业务经营 新奥燃气 组员企业

22、角色定位战略决议战略执行业务管理经营执行区域协调中心经过新奥燃气董事会可行使战略决议权、主要人事任免权、财务政策权、预算和评价考评权 等管理新奥燃气主要资产，主营业务和主要利润起源需要，对组员企业统一管理 作为资产经营者，享受在授权范围内开展业务活动所需要经营管理权需待流程优化方案明确后深入确定权利/职责产业组合产业协同控制 贡献利润，贡献现金流 功效总部派出机构协调中心 经营协调负责协调支持组员企业运作经营和业务发展 服务全体股东，实现新奥燃气投资回报最大化强有力企业总部 制订规划和目标引导、协同和控制组员企业 输出“管理模式”作为总部派出机构，详细说明设计见后3434/104贯通三级组织五

23、条管控路径来搭建管控体系整体管控框架组员企业董事局/集团总部新奥燃气投资管理战略绩效管理人力资源管理财务管理IT管理三级管理层次治理与管控相结合：在进行规范化企业治理同时实现强有力管控，对组员企业实施有效监督和控制；3535/104在实施规范治理机构同时，新奥董事会和新奥燃气总部能够采取一系列管控伎俩来实现强有力监督和控制，未来经过财务共享等信息平台建设提升信息获取便利规范统一管理报表和管理汇报；业绩追踪、检讨和评价；计划和预算；管控伎俩和路径信息透明，获取便利能够方便获取信息，预算编制与执行分析；战略绩效财务管理人力资源规范统一管理报表和管理汇报；内部审计；集中资金管理；内部控制；统一集中采

24、购；财务共享（核实和报表）；重大人事任免；高管人员业绩评价；高管人员继任计划。人力资源基础信息；3636/104在管理支持方面关键需求信息战略绩效财务管理人力资源投资管理审计与风险安全管理IT管理集团对控股关键信息要求关键战略宏观经济行业竞争与趋势分析经营计划预算及执行关键业绩指标与考评政策与核实制度财务指标体系资金管理预算管理财务报表税务策划规划、制度与流程人力资源规划高管人员信息及绩效人才市场信息投资管理制度与流程固定资产投资总规划股权投资审计流程与制度董事监事信息重大决议文件董事、监事会议统计审计汇报政策、制度与流程安全运行管理安全风险分析IT战略规划IT技术标准IT信息标准IT服务标准

25、IT流程控股对组员企业关键信息要求分战略行业竞争与趋势分析经营计划预算及执行关键业绩指标与考评业务拓展政策与核实制度资金管理预算管理财务报表税务策划核实与分析人力资源规划高管人员信息及绩效人才市场信息员工基本信息及绩效投资收益分析审计流程与制度董事监事信息重大决议文件董事、监事会议统计风险处理信息政策、制度与流程安全运行管理安全风险分析IT需求3737/104在业务运行方面关键需求信息市场客户服务工程建设资产运行维护采购与物流集团对控股关键信息要求市场项目开发流程市场需求信息项目规划公共关系客户服务流程新业务发展管理价格客户服务满意度工程管理制度与流程工程与管网规划重大工程成本、进度运行维护制

26、度与流程资产设备采购管理制度与流程物料分类供给商信息控股对组员企业关键信息要求市场需求城市规划公共关系客户服务规范客户基础信息客户需求信息销售网络价格与计费客户服务过程客户投诉客户服务满意度项目经理信息工程设计信息工程质量信息工程成本、进度资产设备运行调度维护人员维修维护维护成本维护分析物料分类订单管理仓储管理运输管理结算管理采购分析3838/104目录燃气控股企业治理结构新奥燃气总部、区域协调中心、组员单位定位现实状况分析总体管控战略绩效财务管理人力资源投资管理IT管理区域协调汇中心新奥燃气企业总部组织职能设计组员企业组织职能设计附录3939/104新奥燃气董事会（集团总部）总体人力资源战略

27、高管人员发展新奥燃气企业人力资源策略干部培养组员企业企业人力资源策略员工发展培训与职业发展中心干部培养和员工培训文化中心企业价值观宣灌管理监控23154人力资源规划6高管管理企业价值观宣灌组织设计管理政策7干部培养人力资源规划高管管理组织和岗位设计管理政策管理监控新奥燃气对组员企业主要经过人力资源规划、人员管理政策制订和执行、各级高管人员管理、组织设计、干部培养和企业价值观宣灌等进行人力资源管控。4040/104新奥燃气董事局（集团总部）新奥燃气战略规划中长久战略规划：编制集团愿景、使命、整体发展战略确定与集团整体发展相匹配业务组合指导新奥燃气制订产业发展策略并审核同意专题课题研究集团战略宣贯

28、和沟通解读集团整体战略编制业务发展策略并上报集团，负责针对本新奥燃气策略沟通和解释工作关键职能1战略绩效管理关键职能在三个层级之间怎样分配组员企业依据集团战略目标分解形成年度运行计划、年度投资计划、详细预算方案并上报提出业务单元业务计划和财务预算执行新奥燃气下达经营目标年度计划：制订年度计划编制规范和流程将集团战略目标分解到各产业单元汇总、审核、修订新奥燃气年度经营计划与财务部门共同编制集团年度预算制订集团资源配置计划，确定年度投资方向信息研究搜集战略制订所需信息，分析宏观环境情况（经济、法律、政策环境等）搜集产业发展信息，对集团高层决议提供支持2搜集、分析产业/行业信息，提供新奥燃气内部决议

29、支持信息搜集和分析，提供企业内部和对新奥燃气决议支持4141/104新奥燃气董事局（集团总部）新奥燃气计划运行监控管控伎俩3组员企业建立经营计划运行监控体系设计指标体系，依据实际经营和监控需求对指标体系进行修订和维护明确数据采集路径和上报流程按月搜集计划运行数据及新奥燃气汇总汇报，依据董事局管控要求对数据、指标进行分析依据计划运行体系上报所需数据对三级企业计划运行数据进行汇总、统计和分析战略绩效管理关键职能在三个层级之间怎样分配（续）新业务发展依据战略规划确定新业务发展方向，参加可行性研究对新奥燃气内还未成熟新业务负担一部分孵化功效，如牵头组织项目小组，协调企业内部资源支持新企业运作等战略合作

30、搭档关系管理新项目提出在总部牵头下进行项目可行性研究组建项目运行机构4绩效评定：依据新奥燃气战略规划、经营计划及预算对新奥燃气进行季度审核对企业经营业绩提出质询，沟通后依据实际情况对业绩目标进行调整或提出改进提议对业绩质询进行解释设定下属企业考评指标并加以管理绩效辅导对质询进行解释日常经营数据上报4242/104新奥燃气董事局（集团总部）新奥燃气关键职能组员企业预算与业绩管理制订和沟通和确认各新奥燃气战略规划和行动计划、年度业务计划和财务预算目标，以及关键业绩考评指标（KPI）和绩效考评方法核准新奥燃气业绩汇报并进行业绩评价提出、沟通和确认战略规划、业务计划和财务预算目标，以及KPI和绩效考评

31、方法执行集团总部所下达业务计划、财务预算和KPI目标执行分析与考评5战略绩效管理关键职能在三个层级之间怎样分配（续）4343/104目录燃气控股企业治理结构新奥燃气总部、区域协调中心、组员单位定位现实状况分析总体管控战略绩效财务管理人力资源投资管理IT管理区域协调汇中心新奥燃气企业总部组织职能设计组员企业组织职能设计附录4444/104集中、统一和标准核实与报表、资金集中管理、计划和预算管理、集中内部审计以及内部控制是新奥燃气实现财务管控五大伎俩，同时管理汇报和分析是决议支持服务主要内容新奥燃气对组员企业主要经过集中、统一和标准核实与报表、资金集中管理、计划和预算管理、集中内部审计以及内部控制

32、等五大伎俩来进行财务管控。新奥燃气董事会（集团总部）整体战略计划和预算整体投融资计划新奥燃气经营战略产业计划和预算产业投融资计划组员企业组员企业业务计划组员企业财务预算财务共享服务中心核实与报表合并后报表本部核实与报表结算中心/财务企业内部审计资金集中管理资金集中管理计划和预算管理计划和预算管理内部控制23154管理汇报和分析管理汇报和分析6内部审计4545/104核实与报表资金管理关键职能12新奥燃气董事局(集团总部)新奥燃气组员企业财务管理关键职能在三个层级之间怎样分配在集团层面建立财务共享服务中心，尽可能为全部下属产业集团和组员企业提供核实和标准报表等财务服务统一会计政策统一标准外部和内

33、部管理报表格式在尚存在核实职能情况下完成核实；细化相关会计政策并监控执行情况提出细化相关报表内容、格式或频度意见和提议在尚存在核实职能情况下完成核实提出细化相关报表内容、格式或频度意见和提议对整个集团全部产业集团和组员企业进行资金信用管理；建立结算中心（近期）/财务企业（中期），采取“收支两条线”模式集中管理资金管理资金帐户，及时掌握和分析资金信息结算，资金调配，贷款，外部渠道开发，溢余资金投放编制资金计划及时掌握和分析资金信息提出内部融资需求计划和预算管理3对产业集团战略规划和行动计划控制与协调下达总体年度预算目标核准产业集团年度业务计划和财务预算，核准产业集团业绩汇报并进行业绩评价提出战略

34、规划、业务计划和财务预算执行下达总体年度预算目标，执行分析与考评对组员企业整合业绩管理活动给予控制和协调提出业务计划和财务预算执行下达全方面预算执行分析与考评4646/104内部审计内部控制关键职能45新奥燃气董事局(集团总部)新奥燃气组员企业财务管理关键职能在三个层级之间怎样分配（续）依据战略管控需要以及香港联交所关于内部控制合规性方面要求，统一要求财税政策以及主要内部控制制度和流程体系推行并监控执行情况，维护内控体系配合开展内审工作执行细化和颁布内部控制制度和流程体系配合开展内审工作风险管理体系建立和维护对内控体系监控与评定对新奥燃气开展内部审计工作进行抽查对新奥燃气内审组织进行业务指导管

35、理汇报和分析6对产业集团未纳入财务共享服务范围管理汇报以及个性化分析内容进行指导编制集团层面未纳入财务共享服务范围管理汇报，负责相关决议支持分析完成新奥燃气全部未纳入财务共享服务范围管理汇报以及相关业务和财务分析对下属组员企业未纳入财务共享服务范围管理汇报以及个性化分析内容进行指导完成本企业全部未纳入财务共享服务范围管理汇报以及相关业务和财务分析对内控体系监控与评定执行财务审计、流程审计、经济责任审计、专题审计以及信息系统审计接收内部审计委员会业务指导4747/104目录燃气控股企业治理结构新奥燃气总部、区域协调中心、组员单位定位现实状况分析总体管控战略绩效财务管理人力资源投资管理IT管理区域

36、协调汇中心新奥燃气企业总部组织职能设计组员企业组织职能设计附录4848/104经过战略规划、年度计划/预算、绩效管理循环实现董事会对新奥燃气、新奥燃气对组员企业管控和沟通新奥燃气董事会（集团总部）整体战略年度目标计划和预算新奥燃气经营战略产业计划和预算绩效管理组员企业组员企业业务计划组员企业财务预算战略规划3年规划年度计划管理汇报和分析管理汇报和分析绩效管理绩效管理年度目标年度目标战略会议运行会议会议4949/104集团新奥集团董事会新奥燃气组员企业HR管控模式现实状况集团新奥燃气董事会新奥燃气组员企业HR未来管控模式人力资源管控模式也需要发生对应改变必要条件管理信息透明、对称管理者能力提升5

37、050/104IBM了解人力资源关键管控职能人力资源关键管控职能人力资源战略人力资源政策人力资源管理流程人力资源管理标准干部管理人员规划5151/104现有管控模式下，人力资源关键管控职能分工现实状况关键管控职能集团新奥燃气组员企业人力资源战略有战略目标，但未细化为战略举措有战略目标，但未充分表示战略升级和业务转型要求，缺乏操作性无人力资源政策通用性政策较全，个性化政策不足通用性政策较全，个性化政策不足无人力资源管理流程本身服务流程较全，但管控流程和客户服务流程不足本身服务流程较全，但管控流程和客户服务流程不足无人力资源管理标准有，但不够细化，操作性不强无无人员规划中长久人员规划无无无年度人员

38、计划有编制计划，缺组织和岗位管理和人工成本总额管理有编制计划，缺乏组织和岗位管理和人工成本总额管理有编制计划干部管理干部调整职级：副经理以上/职务：组员企业班子组员以上职级：主办级以上副经理级以下无薪酬调整职级：副经理以上/职务：组员企业班子组员以上职级：主办级以上副经理级以下员工招聘进人干部招聘（按照特定年薪）大学生招聘、关系进人、集团总部普通员工干部招聘（按照特定年薪）控股总部普通员工、组员企业超编普通员工编制内普通员工干部绩效职级：副总经理以上/职务：组员企业总经理以上职级：副经理级以上副总经理级以下/职务：组员企业班子组员普通干部干部发展职级：副总经理以上/职务：组员企业总经理以上职级

39、：副经理级以上副总经理级以下/职务：组员企业班子组员普通干部5252/104未来管控模式下，人力资源关键管控职能在各层级间分配重点不一样关键管控职能部门名称人力资源战略人力资源政策人力资源管理流程人员规划干部管理新奥燃气董事会（集团）新奥燃气组员企业制订集团人力资源战略审批产业集团人力资源战略制订产业集团人力资源战略制订集团通用人力资源政策和制度审批产业集团政策制订通用政策下产业集团特征人力资源政策和制度审批组员企业政策制订组员企业人力资源特征政策制订集团通用人力资源管理流程管理产业集团班子组员监控产业集团职能部门干部和组员企业班子组员管理组员企业班子组员和总部职能部门干部监控组员企业部门干部

40、管理组员企业部门干部制订集团人员规划审批产业集团人员规划制订产业集团人员规划审批组员企业人员规划制订组员企业人员规划人力资源管理标准制订集团通用人力资源管理标准5353/104教授中心业务搭档服务中心 集团人力资源战略 变革领导政策制订与创新标准制订与监督业务单位人力资源战略客户化人力资源方案直线经理是主要服务对象分层次提供人力资源服务80人力资源服务需求经过自助完成低成本高效率事务性服务近期来看，现有三级人力资源组织能够有效支撑管控模式转变需要，久远来看，人力资源组织能够向以下模式发展董事会（集团）人力资源业务提议者产业集团和组员企业人力资源人力资源共享中心或自助服务5454/104目录燃气

41、控股企业治理结构新奥燃气总部、区域协调中心、组员单位定位现实状况分析总体管控战略绩效财务管理人力资源投资管理IT管理区域协调汇中心新奥燃气企业总部组织职能设计组员企业组织职能设计附录5555/104项目投资管理搭建整个燃控股集团投资管理架构，制订投资管理流程确立燃控股投资标准，制订投资预算、预算外项目管理方法投资项目及人员管理方法投资政策由燃控股投资预算管理委员会负责制订规划和预算依据燃控股集团发展战略制订燃控股总部年度投资预算计划按照与投资能力相适应投资额度和产业发展策略，按优先级审核燃控股投资预算审批汇总燃控股年度投资预算汇报投资项目按管理流程进行审批对预算外项目和预算内项目标投资变更，按

42、流程进行审批依据产业发展规划，制订燃控股年度投资计划和预算，并上报执行燃控股董事局同意公布投资政策和管理方法接收燃控股董事局监督检验新奥燃气董事局(集团总部)组员企业政策制度制订1关键职能2新奥燃气5656/104项目投资管理（续）投资项目运作管理组织项目可行性汇报评定、审批重大投资由燃控股董事局主持对燃控股进行重点投资项目进行关键节点监控提出投资项目审计需求和要求投资预算管理委员会负责组织对投资项目标后评价工作投资预算管理委员会负责集团出资项目标项目立项，主持谈判、签约提出燃控股投资项目意向，报燃控股董事局审批编制燃控股投资项目标可行性研究汇报并上报主持授权内谈判、签约，参加集团主持谈判负责

43、投资项目标实施对投资项目推进、全程跟踪，定时形成投资工作汇报，并上报董事局参加对投资项目标后评价工作新奥燃气董事局(集团总部)新奥燃气组员企业关键职能投资企业计划运行监控，并对照可行性分析汇报组织对投资企业后评价工作对项目运行异常情况分析并采取对应对策，提出改进提议按照燃控股集团派出人员考评和汇报制度，加强对投资企业管理和监控按照燃控股相关针对派遣人员考评和汇报制度，加强对投资项目标管理和监控投资企业管理股权变更、处置管理对增资扩股项目按流程进行可行性汇报审批建立股权变更（包含退出）预算、申报、运作和立案机制投资预算管理委员会负责集中、专业化负责燃控股集团对外投资股权退出、处置工作编制增资项目

44、标可行性汇报，并上报编制燃控股股权变更、处置方案可行性汇报，并上报3455757/104政策制订确立集团固定资产投资标准审批新奥燃气规章制度规划和预算审核产业集团年度固定资产投资预算审批预算外及授权外项目固定资产投资管理依据产业发展规划，对产业集团本部及三级业务单元上报年度投资预算进行初审平衡，形成产业集团年度投资预算并上报产业集团授权内项目立项，编制可行性汇报授权内预算内项目审批预算外项目依据授权审批或上报编制固定资产投资规划/预算提出项目立项申请，编制可行性汇报，提供固定资产投资情况分析材料授权内预算内项目审批12依据投资标准健全集团固定资产投资管理架构，制订固定资产投资管理制度流程接收集

45、团监督和检验制订投资预算、预算外项目管理方法和实施细则制订非控股企业经过派出董事实施固定资产投资管理制度和细则执行集团投资政策和管理方法接收产业集团监督和检验新奥燃气董事局(集团总部)组员企业关键职能新奥燃气5858/104项目管理对控股进行重点投资项目进行关键节点监控对项目运行异常情况分析并采取对应对策固定资产投资管理固定资产项目建设实施异常情况汇报/提供分析材料异常情况分析、授权内项目异常情况决议和授权外项目异常情况汇报3项目验收对大型场站进行验收负责项目验收项目档案上报备案项目总结/汇报项目总结/汇报提供考核验收资料处置管理编制集团重大资产（指土地、房产或重大设备等）年度固定资产清理计划

46、审批产业集团固定资产处置（清理）计划负责对土地处置，包含评定、审批、处理等运作审批资产处置计划预算调整申请提供分析材料/总结退出原因45新奥燃气董事局(集团总部)组员企业关键职能新奥燃气5959/104投资管理组织功效投资管理新奥燃气集团固定资产投资管理项目投资管理政策制度制订规划和预算项目管理项目验收资产处置管理政策制度制订规划和预算项目运作管理投资企业管理股权变更、处置管理董事会投资预算管理委员会6060/104目录燃气控股企业治理结构新奥燃气总部、区域协调中心、组员单位定位现实状况分析总体管控战略绩效财务管理人力资源投资管理IT管理区域协调汇中心新奥燃气企业总部组织职能设计组员企业组织职

47、能设计附录6161/104充分考虑三个方面原因，对IT管理体系提出了改进提议未来管理体系改进提议新奥信息化管理体系现实状况和主要问题分析IT管理体系最正确实践带来启示 未来建设任务对IT管理体系提出要求 123IT组织设计IT关键流程设计6262/104 在现实状况分析阶段，我们对新奥集团IT管理体系现实状况和改进方向了解以下：新奥集团缺失对整个集团IT价值管理清楚定位和职能配置，难以有效支持集团战略升级需要集团、燃气控股、组员企业间正式或非正式IT组织独立并存，没有明确定义管控关系IT组织现有职能主要集中在运行系统维护上,而在战略、管理和服务上职能有所缺失缺乏IT各类管理制度或业务流程，尤其

48、是满足业务发展IT需求管理IT组织从战略规划、流程管理、技术标准制订、项目管理等各个方面能力都有待加强IT 组织现实状况与影响 确保信息技术建设与企业业务战略目标一致完善集团各级IT组织建设和管控体系建设集中管理关键信息技术职能及共享信息技术支持和服务发展优先信息技术能力；建立完善信息技术项目管理体系，提升项目管理能力IT组织改进方向资料起源：新奥访谈，IBM知识库，项目组分析16363/104 国际最正确实践研究：给新奥IT管理体系改进带来一些启示最正确实践意义整个集团有尽职尽责，一体化IT组织，统一向CIO汇报CIO直接向CEO汇报，并参加到企业规划和决议中驱动整体IT运作和战略将IT从业

49、务支持角色转型 为业务使能者角色CIO和IT部门在集团层面定义IT战略在业务单元层面实施IT战略确保与整体业务目标一致，与业务需求相关IT战略和规划在集团层面设计总体架构集团公布技术/数据标准和指导方针确保可相互操作性和维也维护便利架构和标准应用开发和运行应被分离新系统维护中，与系统全部者保持近距离接触旧系统进行远程维护为效率提升而集中开发全企业范围内应用新应用不稳定，经常要求排除故障，所以与系统全部者保持靠近以确保反馈取得协同效应应用开发与维护可能话在企业进行合并取得规模经济和协同效应基础设施/运行依靠应用，但可能话在集团层面进行管理更强谈判能力提升战略性采购供给商管理26464/104工作

50、重点关键特征对IT治理架构需求实现“统一”管理指导整个集团IT建设投资及IT规划监控IT建设及IT人员业绩集团统一IT规划、管理、监控、评定职能集团统一IT标准集团统一IT人员绩效考评机制大量集中应用建设（ERP、OA、 门户、商业智能等）整个集团必须统一推广实施并管理项目跨业务单元且与业务关联极其亲密通常包括业务管理变革（如：ERP)高投入项目(资金、人员、影响）能调动高层领导统一支持业务与IT紧密结合（专业业务及地方业务）专业项目管理（资金、计划、资源、沟通）IT方案教授 分区域数据中心、网络布署集中建设、整个集团使用（影响面广）日常使用频率高（影响力大）主要是对维护需求 保障IT运行服务

51、质量 （安全、稳定）快速事件、问题处理能力未来技术体系架构集团区域数据中心框架从城市区域总部，覆盖集团广域网越来越多主机、数据及应用主要是对运维需求关键是建立专业运行方案、流程及标准运行维护人员数量及能力保障系统安全至关主要而未来IT应用体系和技术架构建设与运行，对IT管理体系提出了更高要求36565/104IT组织结构设计不但是简单给一个IT组织结构图，而是要在组织设计过程中回答以下几方面问题 定位：未来集团IT 组织在新奥中怎样定位？模式：集团各级IT组织关系与分工模式怎样？架构：未来IT 组织架构及职能定义IT组织设计职能：未来集团IT 组织应该有哪些功效？治理：集团IT治理主要流程有哪

52、些？有哪些对应组织实现？IT组织设计核实：IT 组织作为利润中心、服务中心还是成本中心？6666/1041：定位：长久将转型为与业务整合合作搭档型业务驱动原因：提升市场拥有率企业观点：战略性整合业务部门视 IT 为合作搭档型, IT需要展示支持业务目标能力 ，价值经过在 IT 项目中展示技术、技能、平台、和服务来衡量，参加业务战略了解和提供配合 IT 项目规划，并作为对 IT 满意度衡量原因。能力发展技术型IT 以低成本方式提供符合需求服务应用型IT 以专业化、流程化 方式提供优质服务合作搭档型IT 与业务部门共同进行 IT规划、并维持恰当资源和能力支持计划实现推进型研究、推荐、实施可支持企业

53、战略实施信息技术方案成本价值IT 管理重点低高灵活性业务驱动原因：费用控制企业观点：需要技术能力业务部门视 IT 部门为技术提供者，以是否能够低成本提供所需技术来衡量IT 价值，对 IT 部门满意度以在指定功效和性能范围内能够降低成原来考评。IT 不参加业务部门短期和战略规划业务驱动原因：提升业务部门绩效企业观点：组织效率业务部门视 IT 为应用方案提供者, 其价值为能否经过应用提升运作效益来衡量。成本依然是主要原因, 但业务部门更看重 IT 能否提供最优服务来改进流程效益。业务驱动原因：行业领导企业观点：着眼发展推进搭档推进搭档参加业务战略规划，其价值经过能否提议和实施能够推进创新举措和战略

54、举措实现信息技术方案能力来衡量。新奥现实状况未来定位资料起源：新奥访谈，IBM知识库，项目组分析67/104IT领导人新使命80%时间用来考虑怎样支持集团管理及业务运作，20%时间用于系统维护和处理费用问题使信息化规划成为未来业务规划主要部分，并明确业务与技术职责范围利用合作搭档优势来发展自己能力IT组织转型直接参加到业务变革中经过新流程引入及信息化建设，来驱动并支持业务变革关注IT规划与业务战略结合充分利用内外部资源，并强化项目管理新奥集团IT组织新定位，要求从组织、领导人、IT投入上进行对应转变集团IT投入增加IT投入是直接服务于关键管理和业务变革，而且直接影响业务运行效率和企业竞争力企业

55、在信息化方面投资百分比增加，所以在集团业务规划中应有明确信息化专题预算业务部门视IT为合作搭档, IT组织需要展示其支持业务目标能力，IT价值经过参加业务战略了解和提供配合业务战略IT项目规划，并提供专业技术、技能、平台、和服务进行表达6868/104IT管理和控制框架2. 主要功效：以下列图所表示，未来IT组织功效包含规划、管理和运行三个层面，其中规划与管理是最关键职能，而部分运行职能能够考虑外包注：上图表示IT组织功效架构，而不是组织架构。 新奥集团未来IT组织，应该满足功效架构要求，但部门/岗位设置不会与上图一一对应。 表示新奥集团IT组织当前比较微弱，未来需要加强职能 关键IT职能条件

56、成熟时能够考虑部分外包应用系统建设与布署数据中心管理网络运行管理应用系统运行维护规划管理运行IT政策与规划IT投资管理IT架构管理IT服务管理IT需求管理支持服务6969/104新奥IT组织功效包含以下详细内容：规划管理运行政策与规划应用系统开发与布署数据中心运行网络运行管理应用系统运行维护支持服务质量管理项目管理服务管理业务变革管理IT政策管理IT战略规划组织与人员业务需求受理业务需求协调多项目管理IT预算管理IT资产管理采购与供给商管理生命周期管理功效性质量技术性质量开发/实施文档标准 方法论 开发工具运行操作系统管理性能监控容量计划配置管理事件监控备份和恢复应急计划数据库管理性能监控容量

57、计划配置管理事件监控备份和恢复应急计划变更管理配置版本管理文档Help Desk权限管理邮件管理桌面维护最终用户应用支持培训技术指导业务需求管理IT投资管理资料起源：新奥访谈，IBM方法论，IBM分析服务定义服务交付服务监控IT服务管理信息与技术标准IT技术架构IT应用架构IT架构管理7070/104依据集团未来应用系统布署和基础设施布署提议，上述IT职能，对应到新奥产业结构特点有以下细分任务全集团共用集团本部专用产业集团专有产业集团内共有产业集团本部专有组员企业专有规划规划与政策管理需求管理架构管理投资管理服务管理运行应用系统开发与布署应用系统运行维护数据中心运行网络运行支持服务组织IT功效

58、没有相关任务各级任务比重非常重相关任务7171/1043. 治理机制：如前所述，完整IT规划和管理功效以下表所列，新奥集团IT治理机制也应由以下五个关键管控领域组成IT政策与规划IT服务管理IT架构管理业务需求管理IT投资管理经过集团统一IT政策与制度制订，确保新奥IT定位与管理模式一致协同经过统一IT规划制订与审批，确保各级IT建设有序进行统一IT组织和人员规划管理经过对服务内容与服务水平定义、价格确定、核实与结算方式管理，规范IT服务模式，扩大共享服务范围对服务交付、服务绩效、客户满意度等进行管理监控，不停提升IT服务水平，增加价值对各级IT建设信息与技术标准选择、架构设计、架构变更进行管

59、理，确保整体效率和成本最优化经过对架构选择、优化管理，确保整体架构一致性和良好集成建立清楚业务需求管理流程和岗位设置，确保业务需求得到有效IT支持确保纵向、横向业务需求得到整体性协调，使IT处理方案效益最大化进行多项目组合规划、指导合理IT投入排序，提升IT投入回报率对IT预算、项目投资进行管理与监控，确保IT投资与经营计划、整体IT架构一致对IT资产和采购制订统一制度与流程7272/104为了确保IT治理机制落实，提议新奥建立对应IT治理组织集团产业集团集团信息化领导委员会集团层面IT领导机构审批集团层面IT投资预算确保IT投资与集团业务目标和管控要求一致性包含高层管理人员和CIO业务单元层

60、面IT领导机构（多个）审批业务单元层面IT投资预算确保IT投资与业务单元业务目标和管控要求一致性包含业务单元高层领导和业务单元IT经理IT Business Sector SteeringIT Business Sector SteeringIT Business Sector SteeringIT Business Sector Steering产业集团IT领导小组战略性集团IT教授组负责集团层面IT架构远景及指导方针落实评定、同意、否决对应架构改变、例外及申请负责大型项目选型技术评定负责与相关项目责任人沟通架构情况和标准包含CIO，内外部应用教授、技术架构教授7373/104100%503