实施方法论咨询式项目实施指南

1、用友软件股份有限企业ERP咨询实施部 12月实施方法论8.0 -咨询式项目实施指南受控文档实施方法论咨询式项目实施指南第1页第一部分 序言第二部分 框架总览第三部分 项目定义阶段第四部分 流程梳理阶段第五部分 流程优化阶段第六部分 系统建设阶段第七部分 系统切换阶段第八部分 连续支持阶段第九部分 工具模板清单第十部分 其它培训教程提要实施方法论咨询式项目实施指南第2页第一部分 序言概述使用说明适用项目风险分析适用客户实施方法论咨询式项目实施指南第3页1.1概述之一做为本土最大管理软件企业，用友企业不但为企业管理创新提供了前沿信息技术与先进管理模式结合管理软件，同时在40万家客户实施交付实践中积

2、累了丰富实施经验和知识结果，同时也培养了一大批具备管理实践和融合“中国管理模式”优异顾问，并不停帮助中国企业“连接世界级管理”，将先进管理思想与企业流程优化、管理变革和先进企业管理软件相结合，全方面推进中国企业经营和管理创新。伴随越来越多咨询型项目标实施经验积累，逐步形成用友咨询型项目实施模式和方法。为了加强类项目标实施运作和项目管理,有效控制项目质量, 在实施教授和项目经理大力支持和主动参加下，用友ERP咨询型项目实施指南问世了 。（1）创新性 既表达业内最先进方法论架构体系特征又结适用友ERP实施特点。（2）实用性 既是知识经验总结又含有实战指导作用。（3）专业性 充分表达用友顾问专业实施

3、经验和项目管理经验。 本指南特点：实施方法论咨询式项目实施指南第4页1.1概述之二第一层：策略层该层是用友咨询顾问专业性和经验表达，同时也是总体规划、分步实施策略表现。内容包含基于项目目标范围许多实施策略定义，比如经过客户成熟度评定来评定企业经营管理情况，为快速准确制订实施策略奠定基础，经过实施主计划、风险计划、沟通计划、质量计划等多层计划建立，保障实施策略落地。第二层：作业层该层内容把项目管理方法和工具融入用友咨询实施作业全过程，充分表达项目管理与UIM结合，并对项目实施整个生命周期进行合理科学划分，按路线图指导方式清楚定义6个实施阶段,每个阶段包含明确目标和任务、关键行动、交付结果、双方职

4、责和注意事项,同时还包含每个阶段所用到实施工具。 。 本指南结构：第三层：工具层该层内容包含工具模板库，其中包含表单和模板、业务流程库、最正确实践库、项目管理工具模板、行业方案库、案例库、行业关键应用等。并经过PMP平台实现工具库连续获取、储存、更新、搜索和应用。实施方法论咨询式项目实施指南第5页1.2使用说明让客户全程参加以一个互动方式不停与客户沟通，寻求问题处理方案，方案既来自顾问，也来自客户本身；时刻检验自己角色顾问一直作为辅导者，让客户主动响应并负担方案设计与执行责任，防止介入过分。让客户与你站在一起让客户赏识你专业权威“让客户成为英雄”。 时刻做好沟通做好沟通计划安排；让你成为沟通中

5、心；关注关键业务流程采取渐进式改良法，倾向于结合企业详细发展阶段，结合全方面质量管理等管理方式，采取渐进流程优化法，选择营销、生产、财务等关键流程，或者流程关键步骤进行改革，改革范围也是从局部试点到全方面推广。这种方式在一定程度上降低了实施阻力，风险较小，对正常运行干扰不大，取得了一定成效。但仍以现有流程为基础；流程优化标准是关注关键业务流程学会循序渐进从问题树上挑出客户意图较为单一某个问题，并在适当阶段让客户参加进来，一旦取得了成功，你就能够拓宽客户参加范围。同时，你应该对过程进行控制。有些客户或许把鸡毛当令箭，所以，必须对客户参加有一个清楚界定，包含目标、时间和明确预期。 让整个企业接收切

6、记“最大认可来自高层”不要忽略小角色本指南是顾问咨询实施工作工作指南，它主要意义在于指导和帮助顾问形成良好工作习惯和规范工具。顾问应该学会灵活地学习并掌握其中精华，有效地利用其提供各种工具、模板，规范、高效地进行咨询型项目实施工作，使用过程中要把握好以下几个标准：实施方法论咨询式项目实施指南第6页1.3适用项目适合用于100万以上大型企业复杂项目,有明确管理咨询需求，以咨询管理和ERP上线实施为主项目 。实施周期难长易复杂程度短项目型复杂ERP标准ERP3咨询型项目财务会计标准ERP2标准ERP1实施方法论咨询式项目实施指南第7页1.4适用客户1适合用于处于企业发展成长久中后期与成熟期早期阶段

7、客户群。创业期成长久成熟期转型期收入高效，灵活，没有标准流程，没有内部控制机制。开始建立标准流程和内部控制机制。有成熟和规范流程和政策。有大量政策，出现官僚主义和效率降低。期间实施方法论咨询式项目实施指南第8页1.4适用客户2管理意识：企业最高决议层对ERP系统要有深入了解，对本企业存在问题有客观认识，对管理创新和新系统有期望，对管理转变要有合理预期 。客户约束：客户内部限制原因，包含权责、制度、流程、人员素质、基础设施等对项目实施过程中组成限制原因。企业在进行咨询实施时，要尤其注意，多数企业进行实施时都带有惯性思维，在实施过程中只愿恪守，不愿打破思维习惯是造成很多企业项目出现缺点症结。尤其是

8、企业在咨询型项目标实施过程中，要含有改变一切现实状况思想和决心：客户能够适应流程优化带来冲击；客户必须认识到问题存在；客户必须认识到该问题值得高度关注；客户必须认识到该问题能够取得处理；客户必须认识到唯有寻求“外脑”帮助，问题方可处理；实施方法论咨询式项目实施指南第9页1.5适用对象用友企业总部和分支机构实施教授、高级咨询实施顾问和项目经理 。实施方法论咨询式项目实施指南第10页1.6风险分析-SWOTSWOT丰富实施经验知识积累一大批具备管理实践和融合“中国管理模式”优异顾问ERP实施与BPR结合实施经验管理咨询能力品牌度低专业咨询经验少顾问咨询式实施经验少 高端咨询式ERP实施需求在增加行

9、业化咨询深入百万级以上项目增多，客户对流程优化需求高用友顾问能力正在得到客户认可专业咨询管理企业品牌优势咨询企业ERP实施能力在提升 对手对此业务关注和投入实施方法论咨询式项目实施指南第11页信息技术流程 ERP咨询式实施业务流程改进自动化传统ERP方法传统BPR方法基于ERP管理流程优化ERP标准化以信息系统为导向方法1.6风险分析-与传统模式差异带来挑战实施方法论咨询式项目实施指南第12页1.6风险分析-流程咨询与ERP实施过程集成价值 项 目 定义 流程梳理流程优化 过程 设 计实施转换系统建设ERP 功 能 实 现ERP 系统确定 差异确定及未来设计 ERP实施策略 系 统 测 试及开

10、发验收系统建设系统切换连续支持ERP实施 优化后流程 流程咨询缩短实施周期、节约实施成本实施方法论咨询式项目实施指南第13页小组讨论：讨论议题：咨询式实施关键路线要求：1、讨论咨询式实施与ERP传统实施最大差异2、行动要求：小组集体描述出小组认为咨询式实施关键路线图，写在白纸上；3、时间要求：每个小组在15分钟内提交结果；4、展现要求：每组派一人实施关键路线阐述（5分钟）。 实施方法论咨询式项目实施指南第14页第二部分 咨询式实施框架总览项目组织体系与项目管理控制项目质量控制体系项目培训包项目实施策略与路线项目评估项目策略制订项目启动1流程优化流程确认方案上线准备用户培训系统切换项目定义2流程

11、系统培训业务调研流程搭建流程梳理流程优化系统切换流程诊疗4实施方案设计产品匹配测试系统建设方案展现连续支持356上线运行支持项目评定与回顾项目结案实施方法论咨询式项目实施指南第15页第三部分 项目定义概述方法、工具流程图双方职责关键行动注意事项实施方法论咨询式项目实施指南第16页项目定义 流程梳理流程优化系统建设系统切换目标任务提交结果概述：达成目标、范围定义、并顺利实施各项准备工作达成实施目标和策略建立项目组织、职责开项目开启会议管理层访谈调研组建双方项目组织制订实施策略确定项目管理机制签署项目计划和工作任务书项目开启会项目管理培训沙盘培训客户成熟度评定工具会议统计项目组组织结构图项目组组员

12、角色、职责描述顾问简历项目计划风险计划、沟通计划项目实施规范培训评定表阶段 13.1 阶段1: 项目定义连续支持实施方法论咨询式项目实施指南第17页高管层访谈问卷调查宣传沟通会方法资料搜集项目开启会工具造势定规则打造明星阵容客户成熟度评定工具访谈提要项目计划工具项目规范制度模板企业资料搜集与分析行业资料收与分析3.2第一阶段工作方法实施方法论咨询式项目实施指南第18页3.3 项目定义流程图参加主要角色：用友项目总监用友项目经理客户管理层客户项目经理实施方法论咨询式项目实施指南第19页3.4 关键行动依据事先准备好初访提要，组织实施方相关人员，同客户方相关中层人员或各部门关键人员进行调研，初步了

13、解客户各部门运作流程或行业生产特点。项目经理在了解客户初步现实状况后，要同客户方高层进行交流，了解客户方高层对项目期望及经过实施此项目到达目标。针对客户高层初步目标，需更深层次搜集客户方相关各部门资料，或阅读客户相关ISO文档了解客户当前流程。按评定调研工具进行结果输出，评价客户成熟度，为后期实施策略方法打下基础，以前事先风险预知。提供相关模板或提议客户怎样组建项目团体，以及确保客户项目团体相对稳定。岗位职责以及奖惩制度确保。确定实施咨询范围和策略，同客户方项目经理或高层，确定此次咨询或优化目标。经过实施工作任务书形式固化起来。同客户方项目经理沟通，整理出整个项目实施主计划。双方依据实施主计划

14、推进项目咨询实施。组织召开项目开启会，在客户方内部进行宣导，同时公布实施主计划，项目组员名单岗位职责，奖罚制度等相关资料。组织沙盘推演培训，培训后到达掌握全局观念来对待企业业务流程目标。进行项目管理培训，使企业相关人员能利用项目管理来自主管理推进项目实施 实施方法论咨询式项目实施指南第20页3.5 双方职责 客户方职责：用友方职责：1、提供客户成熟度评定、客户初访调研、项目实施计划等增值咨询服务 ；2、辅助客户团体建设和项目奖罚制度建立 3、利用项目开启会最大程度地对客户进行ERP宣导，明确相关部门责任，调动相关部门主动性主动参加项目4、组织好沙盘推演，使客户掌握全局观念来对待企业业务流程以及

15、项目管理知识转移 1、负责用友方人员进行企业初访调研组织、协调 ；2、配适用友企业，完成相关培训课程，提升关键用户企业信息化和项目管理应用能力 3、组织项目开启，完成项目开启相关资料，形成虚拟项目团体运作形式。以及企业内部项目成功制度确保 4、分析现有业务流程和系统接口要求，负责项目整体框架规划，并在顾问指导下双方完成整个项目实施计划 5、掌据企业各部门中层管理都怎样经过沙盘来全局对待企业各部门业务流程以及掌据项目管理知识 实施方法论咨询式项目实施指南第21页3.6 注意事项怎样做高层访谈搜集行业信息阅读企业ISO文件、搜集规章制度安排造访计划准备好调研分工和提要高层造访（安排一名统计人员）沙

16、盘培训须知讲师选择要慎重务必要求企业脱产培训管理层与关键用户一个不能少与讲师做好沟通，把ERP理念融入到课程中重视培训总结讲话（让不一样角色人说话）培训中要找到你要信赖人实施方法论咨询式项目实施指南第22页第四部分 流程梳理概述方法、工具流程图双方职责关键行动注意事项实施方法论咨询式项目实施指南第23页项目定义 流程梳理流程优化系统建设系统切换目标任务提交结果概述：梳理企业现实状况流程，找出表象问题调研培训问卷设计和调研现场访谈指导客户现实状况流程目录建立指导客户流程整理流程讲解和座谈会表象问题汇总调研问卷调研统计现实状况流程目录流程清单问题清单汇总表会议纪要阶段 24.1 阶段2: 流程梳理

17、连续支持了解企业当前情况，尤其是现实状况业务流程体系，并了解当前IT系统和组织架构，寻找表象问题实施方法论咨询式项目实施指南第24页访谈、调研信息搜集与分析问题诊疗培训、辅导结构化思维问题挖掘过程小组头脑风暴深度讨论过程进行流程梳理理念、流程体系搭建及流程描述培训辅导完成现实状况流程目录、流程图和流程说明企业资料搜集与分析企业管理流程和业务流程信息与数据搜集问题清单搜集对企业高层、中层管理人员和部分关键岗位员工进行了深入访谈班组长以上管理人员管理和业务诊疗调查问卷、工作内容调查表4.2 第二阶段工作方法实施方法论咨询式项目实施指南第25页第二阶段惯用工具和方法流程编号一级流程二级流程三级流程四

18、级流程五级流程流程之间接口09人力资源09.01人力资源计划09.02员工发展与培训09.03薪酬福利、保险09.03.01薪酬09.03.01.02编制薪酬计划和薪酬分配政策09.03.01.03月度薪酬发放09.03.01.03.01提交薪酬考评表09.03.01.03.02测算薪酬总量09.03.01.03.03审批月度薪酬发放方案09.03.01.03.04薪酬核实费用核实、成本核实09.03.01.03.05薪酬发放支付结算09.03.01.04年度薪酬计划调整09.03.02福利09.03.03员工保险09.04内部经营业绩考评属于业务级流程目录属于操作级流程目录属于企业级流程目录

19、示意调研、访谈、问卷，工作调查表，流程目录、体系绘制培训方法（模式化）采购IT人力资源客户关系管理集成供给链市场管理客户服务集成产品开发财务企业框架业务模型业务流程模板/表格主流程： 一级子流程： 二级子流程： 3概念计划开发验证公布生命周期实施方法论咨询式项目实施指南第26页4.3 流程梳理流程图参加主要角色：用友项目经理用友咨询顾问客户项目经理客户关键用户实施方法论咨询式项目实施指南第27页4.4关键行动流程体系培训确认本阶段梳理计划，并安排资源配合；依据企业流程体系搭建要求，组织流程梳理小组组员流程体系培训，并指导客户体系搭建；业务调研调研前期准备工作：计划沟通调研准备调研培训；调研问卷

20、设计要结合企业实际，采取封闭式调研问卷，依据企业人力资源档案，制订抽样方式，选取样本量，指导企业完成问卷发放和回收调研培训要对调研时间安排、调研方法、调研问卷内容、流程梳理方法和工具，做对应专场培训，参加培训人员要和调研相关者一致；调研资料下发前要明确发放对象、反馈日程、审核人、责任人；现场调研要结合工厂参观、现场走访和头脑风暴会各种调研形式面对面访谈，调研过程中要倾听、统计、确认、反馈；顾问要把调研过程中走访看到问题、客户书面反馈问题、沟通会统计问题、调查表回收问题，按照问题分类方法给予整理并汇总成问题清单和问题树流程梳理用友项目组要指导客户搭建现实状况流程目标，现实状况流程体系普通搭建到3

21、级；流程清单和流程描述反馈，要按计划落实责任人，并过程中检验给予指导；流程沟通会完成书面流程清单汇总后，按职能部门，分别组织专场流程汇报沟通会，让客户讲解流程，沟通会每次设定一个主沟通人，其它顾问要做好统计；最终阶段要对客户反馈流程清单、问题清单给予书面展现给客户。实施方法论咨询式项目实施指南第28页关键行动流程体系搭建工作路线合理划分出流程清单章、节、流程名和标号、流程描述 各部门组织，识别本部门领导或参加流程 对各部门主管和骨干、流程专管人员进行流程概念培训流程专管人员整合清理各部门主管确认，提交流程专管人员形成流程清单实施方法论咨询式项目实施指南第29页4.5双方职责 客户方职责：用友方

22、职责：1、制订本阶段计划及调研计划与客户达成一致。2、做好调研准备工作，安排好调研职责和分工。3、指导客户完成现实状况流程体系搭建和流程整理工作。4、完成流程清单和问题清单汇总和初步分析。1、帮助顾问制订调研计划、组织调研培训、安排调研资源配合。2、掌握流程梳理方法和工具、按照计划完成流程整理工作。3、组织流程汇报沟通会。4、配合顾问完成问卷发放和回收 实施方法论咨询式项目实施指南第30页4.6注意事项怎样做结论型调研问卷内容要结合企业实际问题采取封闭式设计思绪问卷内容主要是印证问题问卷发放时机要得当抽样方法要合理现场访谈须知恪守时间、注意礼节事先了解对方背景，便于应变先从宏观入手，再细节轻易

23、不要打断对方谈话访谈中要注意倾听切忌在倾听需求过程中附带怎样处理思想；实施方法论咨询式项目实施指南第31页第五部分 流程优化概述方法、工具流程图双方职责关键行动注意事项实施方法论咨询式项目实施指南第32页项目定义 流程梳理流程优化系统建设系统切换目标任务提交结果概述：挖掘关键问题、筛选关键流程、确定优化目标，完成目标流程设计诊疗出关键问题，并分析出产生背景 设计优化方案，确定最终关键目标流程 流程诊疗，经过讨论分析，剥离表象问题，找出根源所在，流程优化，先制订出优化目标和优化策略框架，并和客户一起在确认后，与客户一起进行详细优化目标和优化策略确实定，在此基础上，与客户一起制订出To-Be流程，

24、对To-Be流程进行多角度价值分析：使客户高层以及参加项目标实施层建立信心，方便能顺利推进 关键问题分析汇报关键目标流程清单目标流程程序文件目标流程设计展现汇报阶段 35.1 阶段3: 流程优化连续支持实施方法论咨询式项目实施指南第33页研讨与培训培训头脑风暴与五步挖掘法辅导修改流程图、撰写流程说明分阶段全程培训5.2 第三阶段工作方法ESIA/TO-BE应用提出关键流程优化方案与相关部门沟通关键流程优化方案与实施方法形成最终流程体系手册，深入经过ERP辅导实施，固化优化结果优化方案分别组织进行关键流程评定(打分)将评分表录入电脑系统，进行统计筛选出需要优化关键流程流程评定头脑风暴组成跨部门流

25、程小组对评定出来关键流程表象问题进行深度挖掘归并挖掘出来根源问题，回归到对应流程，准备优化实施方法论咨询式项目实施指南第34页第三阶段工具和方法1问题表象：经统计发觉企业每个月C等级以上价值客户流失率高达n%，客户流失情况严重每个月C等级以上价值客户流失率经常大于n%为何C等级以上价值客户流失率常大于 n%?造访力度不足，不能了解新需求，不能处理潜在意见，不能推介新产品，不能适时关心客户感受为何造访力度不足因为业务人员资源有限，不能造访到全部C级以上客户为何那么多业务人员还是资源不足，不能造访到全部C级以上客户因为有大量D级E级客户占用大量业务人员精力和时间流程问题描述：由于公司对E等级以上价

26、值客户服务标准和流程没有区别对待；导致业务人员大量时间和精力用在D级E级低价值客户；进一步导致无法拜访到全部C级以上高价值客户；导致对所以C级以上客户拜访力度不够，无法了解新需求、潜在抱怨，也无法推介新产品；最终导致没有C等级以上价值客户流失率经常大于n%.一方面降低了企业销售利润，其次，没有最大化发挥业务员绩效。为何不重点关注C级以上更高价值客户而要造访大量D级E级客户因为企业对E级以上客户服务和流程没有区分对待实施方法论咨询式项目实施指南第35页第三阶段工具和方法2表格一：流程表象问题表格表格二：流程表象问题挖掘表格表格三：流程根源问题原因分析表格四：对根源问题原因分析后，提出了对应改进提

27、议实施方法论咨询式项目实施指南第36页5.3 流程优化流程图参加主要角色：用友项目经理用友咨询顾问客户项目经理客户关键用户客户管理层实施方法论咨询式项目实施指南第37页5.4 关键行动流程诊疗经过双方一起对梳理流程和调研结果进行讨论分析，列出存在表象问题，并对这些问题进行分类，分主要程度；对列出问题进行归纳总结，得出关键问题；主要能够经过脑图、头脑风暴等方式进行；脑图工具见附件一：脑图使用，头脑风暴见附件二头脑风暴介绍对关键问题进行诊疗分析，挖掘出根源，分析出原因；主要是经过问题引导，逆向追溯等方式进行；流程优化制订优化目标思绪，并和客户一起进行讨论确定详细目标；依据设定优化目标，进行优化方案

28、设计；在设计时可参考常见优化方法ESIA，见附件三ESIA介绍依据制订优化策略，设计出未来流程，在设计未来流程时，需遵行流程优化十项标准，见附件四流程优化十项标准流程确认对设计未来流程进行可行性、风险性、潜在价值分析；和客户小组一起将上述工作结果进行结果展现；进行最终整改流程确实认；实施方法论咨询式项目实施指南第38页确定优化目标优化方案设计To-Be流程流程优化价值分析确定流程主要优化方向对流程愿景和目标达成一致流程优化关键部分利用优化模型进行优化，取得新构思确定新量化指标，包含周期时间、质量等原因提供优化方法，进行问题消除，方法包含：去除、简化、整和、自动化等等取得改进后流程绘制新流程图、

29、流程描述对新流程进行价值分析，以取得收益性结果关键行动之流程优化工作步骤低阶高阶现实状况优化To-Be01234量化指标量化指标流程优化工作方法实施方法论咨询式项目实施指南第39页建立规范化流程，使工作例行化，标准化便于后期经过ERP系统控制设计借鉴行业最正确实践和标杆模型，以价值增值为目标，提升局部关键点流程创新和整合关注流程效率提升，缩短业务处理时间，降低成本，提升服务质量（如, 缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）规范效率创新经过适当关键控制点设置来降低营运风险风险确定优化目标优化方案设计To-Be流程流程优化价值分析关键行动-流程优化工作步骤1实施方法论咨询式项目实施指南第40页 流

30、程优化关键部分利用优化模型进行优化取得新构思客户参加讨论，集体思索优化模型：从三维角度去思索分析确定优化目标优化方案设计To-Be流程流程优化价值分析关键行动-流程优化工作步骤2实施方法论咨询式项目实施指南第41页去除（eliminate) 利用5W1H查问,试着哪些手续能够去除掉不要; 简化（simply) 经过上面去除以后，是否最简单，到达最好效果，能否再简化。 整合（integrate) 流程中各项手续,一样利用5W1H法,试行哪些手续可否合并 自动化（automate) 流程中各项手续，看能否经过自动化、信息化伎俩处理。惯用优化方法：ESIA确定优化目标优化方案设计To-Be流程流程优

31、化价值分析5W1H提问法WHY？为何做？不做能够吗？WHAT？做什么？不这么做行吗？WHERE？在哪里做？一定要在这个部门？WHEN？何时做？换时间能够吗？WHO？谁来做？一定要他做吗？HOW？怎样做？变通个方法行吗？演绎ESIAII方法关键行动-流程优化工作步骤2实施方法论咨询式项目实施指南第42页流程优化重点内容确定优化目标优化方案设计To-Be流程流程优化价值分析关键行动-流程优化工作步骤2实施方法论咨询式项目实施指南第43页流程量化采集表确定优化目标优化方案设计To-Be流程流程优化价值分析我们经过量化各部门提交流程量化采集表获取到XXXX关键流程运行时间关键行动-流程优化工作步骤2实

32、施方法论咨询式项目实施指南第44页1. 以UFIDA 实施BP库为模型2. 最正确业务实践3. 管理者思绪4. 抓住关键流程5. 让客户充分参加6. 渐进式改良设计策略流程优化方案设计时关注确定优化目标优化方案设计To-Be流程流程优化价值分析关键行动-流程优化工作步骤2实施方法论咨询式项目实施指南第45页示例确定优化目标优化方案设计To-Be流程流程优化价值分析关键行动-流程优化工作步骤3实施方法论咨询式项目实施指南第46页未来（To-Be）流程降低到12个流程步骤To-Be流程：描述未来流程（流程图、流程描述）。最好能进行绩效测量指标示例确定优化目标优化方案设计To-Be流程流程优化价值分

33、析遗憾：做完企业流程优化，你会发觉，真正能为企业处理问题很有限，可能就是几个关键问题，甚至只有一两个。更多问题限于企业老板、文化、机制、资源（时间、人力物力）只能是画饼充饥。甚至还可能出现空中楼阁情况。优化方案，看上去很美！关键行动-流程优化工作步骤3实施方法论咨询式项目实施指南第47页我们在关键流程改进提议提出后，与相关部门重复讨论可行性、分析价值讨论流程优化方案，强调可行性和可操作性对新流程进行可行性分析，以预测实施难度对新流程ERP实施进行风险分析，以提前预防对新流程潜在价值进行分析，以建立信心做好方案展现确定优化目标优化方案设计To-Be流程流程优化价值分析关键行动-流程优化工作步骤4

34、实施方法论咨询式项目实施指南第48页5.5 双方职责 客户方职责：用友方职责：1、完成关键问题筛选和表象问题挖掘2、指导客户完成目标流程设计工作。3、指导客户完成目标流程培训和岗位作业手册编写。4、组织目标优化流程展现和确认。1、配合完成问题挖掘和问题评定。2、与顾问一起设计企业关键目标流程。3、完成目标流程及流程制度制订。实施方法论咨询式项目实施指南第49页5.6注意事项在进行诊疗时，因为表象问题过于零乱，相互纠缠，过于强调，主观意识等方面原因，无法进行关键问题定义，分析不出产生问题根源和管理背景，从而首先使后面工作错失正确方向，首先损害了在客户中咨询形象。在选择优化目标流程时，没有考虑到关

35、键、有效概念，没有从ERP角度出发，选择优化目标太多，没有详细实现方法，从而使咨询项目无法关闭。 在制订优化目标和优化策略时，没有能将领导意图落实，过于理想化，制订出目标和策略偏离了企业实际情况和实际需要。在设计To-Be流程过程中，因为不考虑企业实际情况、照搬一些案例流程，没有按优化标准、只是按想当然思绪，设计流程很粗略等原因，使设计出来新流程没有起到优化效果，不能落到实处，从而使新流程在企业中无法得到推广，最终只能停留在纸面。在进行价值分析时，可能会将新流程潜在价值说很清楚，但怎样得出结论过程说不清楚，不能说服客户，无法使客户对未来新流程充满信心，这么他们在新流程实施时，抱有惯于怀疑态度，

36、不能果断支持，一碰到问题，就会认为是新流程问题，最终会使新流程停下来。在进行流程梳理或流程优化设计时，没有和其它体系融合在一起，轻易形成3层皮，质量体系，流程体系，信息体系会各成体系，造成设计出来流程不能被接收；实施方法论咨询式项目实施指南第50页头脑风暴应防止6种场景老板率先讲话。假如老板率先讲话，他可能会设定讨论范围和议程，会让讨论受到局限。 大家轮番讲话。大家坐在一起，按照顺时针或者逆时针方向轮番讲话，气氛看似民主，事实却极难挨。这将会造成大家把讲话当成一个任务，不利于进行有效集体讨论。 只让教授讲话。参加讨论不应该都是教授。应该注意各个行业和层次人员搭配，理论和实践人员相结合。有时一些

37、外行人介入恰恰能够提供一些有价值看法。 远离现场举行。在滑雪胜地或者海滩举行集体讨论可能达不到预期目标。地点靠近性则会引发一些相关灵感。 不允许愚蠢素材。一些看似愚蠢素材可能为我们工作提供良好创意，即使之前看似笑话。 无所不记。假如把会议讨论任何东西都记下来，会使你分散注意力而影响创意产生实施方法论咨询式项目实施指南第51页P1 P1P2 P2P3 P3P4 P4Px PxPn Pn“排骨”式流程优化形状：左图象一副排骨说明：不从问题出发，从现实状况流程铺开，进行流程优化风险：流程优化工作范围大，效果泛泛优化前流程 优化后流程P1 P1P2 P2P3 P3P4 P4Px PxPn Pn“纺锤”

38、式流程优化形状：左图象一个梭状纺锤说明：从问题出发，选择关键流程，优化后流程形成为对问题处理方案Q优点：不是为了流程而流程，而是一直面向实际问题处理，这么轻易圈定流程范围，控制工作量，继而把优化工作做深入优化前流程 优化后流程Q Q关注：不一样优化思绪产出不一样结果实施方法论咨询式项目实施指南第52页流程与制度问题TYPE1W2W3W计划编制不合理，变更频繁1.紧急计划多 KP2.物料需求计划编制分散，且会出现错误1.1交货期不能满足客户要求4.1技术中心掌握信息不够1.1营销经理没有有效引导客户交货期1.2产能不足2.1.1各厂间缺乏协调机制2.1.2没有信息化支撑，无法完成统一物料需求计划

39、编制工具与方法问题流程与制度问题注意：根源问题挖掘过程示意：2.1各厂独自编制物料需求计划，没有统一编制部门3.产能计划粗放，各工序计划不均衡4.暂时工艺及材料定额不准确3.1计划人员信息不够，能力与时间不足3.1.1生产厂未及时提供相关信息3.1.2缺乏IT系统支持4.2协议签署时技术参数不明确4.1.1缺乏市场部门，竞争产品信息搜集不充分4.2.1对于协议中关键技术参数没有规范要求，造成业务经理在协议中没有明确工具与方法问题流程与制度问题流程与制度问题资源不足问题流程与制度问题实施方法论咨询式项目实施指南第53页第六部分 系统建设概述方法、工具流程图双方职责关键行动注意事项实施方法论咨询式

40、项目实施指南第54页项目定义 流程梳理流程优化系统建设系统切换目标任务提交结果概述：依据目标流程方案，配置ERP实施处理方案 安装环境建立经过业务培训、培养企业管理团体，为充分参加方案设计奠定基础讨论并验证处理方案正确性、完整性、稳定性，达成方案验收；依据产品匹配情况，确定二次开发范围，并完成开发结果交付；检验并配置安装环境业务应用培训；主数据编码讨论和准备组织实施方案讨论和展现；完成软件在企业系统测试、集成测试过程，确保系统上线稳定性、适用性； 经过讨论、测试、修订完善企业业务处理方案内容；方案确认二次开发实现；阶段 46.1 阶段4: 系统建设连续支持产品安装确认单业务处理方案培训效果评定

41、表测试方案方案测试汇报最终业务处理方案实施方法论咨询式项目实施指南第55页培训与测试培训与需求引导结合测试是最正确体验式培训培训出关键用户讲师6.2 第四阶段工作方法关键差异分析分享教授经验方案评审基于产品功效设计尽可能防止二次开发变通处理合理需求投入产出标准行业普遍性标准方案设计工具和方法流程库工具方案库方案设计工具实施方法论咨询式项目实施指南第56页6.3系统建设流程图参加主要角色：用友项目经理用友咨询顾问客户项目经理客户关键用户实施方法论咨询式项目实施指南第57页6.4 系统建设关键行动应用环境建立依据硬件与网络配置标准，搭建系统运行环境。安装、调试产品，对系统管理员进行培训、考评；初步

42、方案设计编写实施处理方案初稿。申请方案内部评审，要求评审委员会进行方案评审，依据评审意见完善处理方案；业务应用培训制订培训计划、准备培训资料、要对参加培训人员进行考评，对培训结果进行总结和评定；主数据编码规则定义和准备主数据编码规则讨论和定义按计划、明确责任和分工准备方案确定制订实施处理方案需要企业关键用户进行讨论。制订方案测试计划、准备测试数据、统计测试问题、总结测试汇报；确定业务最终处理方案，得到企业高层认可；二次开发（可选）确定二次开发业务需求、进行业务需求调研、编写详细需求文档、系统设计开发。开发系统检验、确认，并完成二次开发系统交付； 实施方法论咨询式项目实施指南第58页6.5 双方

43、职责 客户方职责：用友方职责：提供安装环境提议，建立安装环境依据需求分析结果规划设计企业业务处理方案；帮助企业制订静态数据准备方案；指导系统测试过程，确保系统上线稳定性、适用性；负责组织讨论、测试、修订完善企业业务处理方案内容；指导必要二次开发需求评定及开发；准备安装环境配合完成问题挖掘和问题评定。负责组织相关人员讨论静态数据准备方案 。负责数据准备和校验和确认 。编写测试用例(在顾问指导下) 。关键用户高度投入测试工作，验证方案，提交测试问题。负责组织方案讨论、确认。实施方法论咨询式项目实施指南第59页6.6 系统建设注意事项业务应用培训培训内容和方案结合要紧密；要确保关键用户对培训内容都能

44、掌握；培训后要进行考评、总结以及培训效果评定；方案确定处理方案制订要尽可能简练，复杂业务能够利用手工作业方式处理；处理方案要确保业务流程连贯性，防止增加无须要业务步骤；方案测试准备数据和案例要有代表性，尽可能选择企业经典数据和流程；二次开发（可选）要控制二次开发需求，确保开发需求是在标准产品交付范围内；要控制开发进度，尽可能确保不影响项目整体实施交付；初步方案设计编写实施处理方案要将企业关键业务和流程描述清楚，处理方案要清楚，不要产生歧义性；评审后，依据评审意见及时修改处理方案；实施方法论咨询式项目实施指南第60页第七部分 系统切换概述方法、工具流程图双方职责关键行动注意事项实施方法论咨询式项

45、目实施指南第61页项目定义 流程梳理流程优化系统建设系统切换目标任务提交结果概述：完成切换前准备工作，实现系统上线完成系统切换前一切准备工作 完成系统切换前准备工作；完成对最终用户培训；建立客户内部支持体系和系统运行管理制度准备和录入动态数据进行系统切换阶段57.1 阶段5: 系统切换连续支持动态数据转换方案系统上线汇报实施方法论咨询式项目实施指南第62页数据切换切换策略是关键上线CHECKLIST检验上线培训要扎实帮助客户内部支持系统运转起来7.2 第五阶段工作方法制度先行KPI绩效挂钩运行制度格式标准过程检验谁整理谁负责尽可能不要利用工具导入基础数据最终用户培训客户负担讲师职责让关键组员成

46、为讲师，并帮助其成功最有效培训是上岗资质考评实施方法论咨询式项目实施指南第63页7.3 系统切换流程图参加主要角色：用友咨询顾问客户关键用户客户最终用户实施方法论咨询式项目实施指南第64页7.4 系统切换关键行动系统切换准备完成基础数据导入及检验。系统权限规划、规范单据格式及编码；最终用户培训指导关键用户对操作人员进行培训。指导关键用户编写岗位操作手册；系统运行管理制度指导企业建立内部支持体系和运行管理制度；动态数据准备及录入制订动态数据转换方案，指导企业进行动态数据准备和录入；系统切换指导企业进行系统切换，确保系统正式上线运行；实施方法论咨询式项目实施指南第65页7.5 双方职责 客户方职责

47、：用友方职责：1、制订系统切换准备计划并与客户共同确认；指导客户完成系统切换准备工作。2、指导客户完成最终用户培训和岗位操作手册编写。3、指导客户建立客户内部支持体系和系统运行管理制度。4、制订动态数据转换方案并与客户共同确认；指导客户完成动态数据准备和录入。5、提供系统切换工作现场指导，提交系统切换汇报。 1、确认系统切换准备计划，负责组织完成系统切换准备工作，如权限规划和分配、单据格式设置、单据编码规则设置及模块参数设置。2、组织关键用户进行最终用户培训和编写岗位操作手册。3、在用友顾问指导下建立内部支持体系和系统运行管理制度。4、确认动态数据转换方案并按照方案要求组织员工按时完成动态数据

48、准备和录入工作。5、协调企业各部门按时进行系统切换并确认系统切换汇报。实施方法论咨询式项目实施指南第66页7.6 系统切换注意事项系统切换准备基础数据导入后要进行检验测试，确保准确性；权限规划和单据格式及编码设置尽早准备并检验结果；最终用户培训要让企业自己进行内部培训，尽可能培养一批企业项目团体，能够维护系统操作和业务运行；系统运行管理制度建立内部支持体系和制度过程中注意不要走形式，要落实详细责任者和执行者；动态数据准备及录入动态数据准备过程中，要充分分析企业生产管理实际情况，尽可能降低企业损失；系统切换切换过程要时刻关注系统运行，要熟悉和掌握各种切换方案方法及策略；实施方法论咨询式项目实施指

49、南第67页第八部分 连续支持概述方法、工具流程图双方职责关键行动注意事项实施方法论咨询式项目实施指南第68页项目定义 流程梳理流程优化系统建设系统切换目标任务提交结果概述：完成最终阶段支持，确认实施工作完成项目收尾并验收项目从实施转移到维护系统上线后运行支持，力争流程改进，系统稳定、数据准确、各个岗位各司其职 ，项目总结和评定项目结案，确认实施工作完成，实施部门和运行维护服务部门进行项目交接 项目案例提炼汇报项目总结项目验收汇报连续改进评定汇报阶段 68.1 阶段6: 连续支持连续支持实施方法论咨询式项目实施指南第69页连续优化树立业务流程连续优化观念不要急于撤出，做好客户关心8.2 第六阶段

50、工作方法好验收时机选择：验收成功二分之一验收是一个过程不是一个时点利用好客户经理尽可能让客户推进验收进程遗留问题时间表项目验收会议项目验收让企业内部IT支持人员身先士卒远程支持工具400600588成为你助手帮助运维工程师树立威信上线支持项目评定与回顾及时做好项目总结传递项目成功价值最有力方式就是高质量项目提炼项目评定工具实施方法论咨询式项目实施指南第70页8.3 连续支持流程图参加主要角色：用友项目经理客户项目经理技术顾问实施方法论咨询式项目实施指南第71页8.4 连续支持关键行动上线运行支持系统日常业务运行支持，双方签署上线切换汇报；项目评定与回顾规范实施项目文档、对实施项目进行总结、完成

51、内部评定汇报、编写实施案例经验分享；项目结案确定项目验收形式，双方确定项目验收汇报；技术连续服务召开内部交接会议，实施和维护确认项目内部交接，填写内部交接统计单；实施方法论咨询式项目实施指南第72页8.5 双方职责 客户方职责：用友方职责：1、帮助客户对系统上线后问题处理2、整理好相关文档，而且进行总结，移交客户3、进行项目标验收4、做好与运维内部交接1、据客户制订内部支持体系与部门岗位职责进行运行系统。2、客户要汇总系统运行问题，提交顾问，并把实施顾问处理方法进行落实3、经过内部支持体系进行流程优化，实施流程先固化再优化标准。4、推进项目标验收实施方法论咨询式项目实施指南第73页8.6 连续

52、支持注意事项上线运行支持系统上线运行过程中，对出现问题要填写问题统计跟踪单并及时处理，；项目评定与回顾编写项目总结要详细描述项目实施各阶段结果和遗留问题；案例经验分享中，除了写实施方法外要尽可能将自己实施中体会和心得写进来；项目结案签署验收汇报时，为防止客户抵触情绪，要向客户说明实施验收后服务支持步骤和保障；技术连续服务项目内部交接时，实施顾问要将项目实施实际情况和遗留问题向维护人员详细说明；实施方法论咨询式项目实施指南第74页第一部分 序言第二部分 框架总览第三部分 项目定义阶段第四部分 流程梳理阶段第五部分 流程优化阶段第六部分 系统建设阶段第七部分 系统切换阶段第八部分 连续支持阶段第九

53、部分 工具模板清单第十部分 其它培训教程提要实施方法论咨询式项目实施指南第75页工具模板清单静态数据转换计划数据导入工具操作权限规范表用户培训计划培训考勤统计培训考评统计培训总结统计培训效果评定标准操作手册系统运行问题跟踪统计单系统运行制度系统内部支持动态数据转换计划动态数据转换方案系统切换检验表汇报系统切换系统切换汇报项目整理文档规范项目总结汇报实施案例经验分享项目终验汇报项目交接统计维护协议产品安装确认书 培训计划书基础数据准备计划基础数据准备表基础数据准备方案初步处理方案方案评审汇报培训需求表标准教材培训考勤统计培训考评统计培训总结统计培训效果评定业务处理方案测试计划测试案例清单客户化开

54、发需求文档测试方案测试数据测试问题统计单测试问题统计清单测试汇报最终处理方案客户化开发计划客户化开发方案开发产品手册产品验收汇报企业现行业务流程描述 流程梳理方法指导 企业流程描述培训PPT 企业管理流程编制规范 需求调研计划业务调研提要产品调研提要行业调研提要硬件及网络环境 配置标准企业流程目录 企业一级流程模板 问题汇总清单项目内部交接统计单会议纪要用友内部费用划拨单项目风险评定清单首次造访沟通提要高层访谈提要客户成熟评定工具项目管理制度项目组织结构项目组员名单项目组组员职责和任务项目沟通机制实施主计划工作任务书项目风险计划项目沟通计划项目经理讲演资料高层讲演提要ERP理论、项目管理PPT沙盘培训课件连续支持系统建设流程梳理项目定义流程优化流程优化方法指导 流程优化培训模板 流程表象问题列表 怎样确认关键流程 流程问题挖掘表 流程原