知识型社会中人力资源规划之权变因素

1、PAGE 1PAGE 39知識型社會中人力資源規劃之權變因素：實驗室實驗研究Human resource planning in the knowledge society: An experimental study王思峰Sy-Feng Wang東吳大學企業管理系助理教授黃家齊Jia-Chi Huang東吳大學企業管理系助理教授陳加屏Jia-Ping Chen義守大學企業管理系助理教授地址：100 台北市中正區貴陽街一段56號東吳大學企管系聯絡電話：(02)23111531轉3402聯 絡 人：王思峰傳真：(02)23822326E-mail：.tw知識

2、型社會中人力資源規劃之權變因素：實驗室實驗研究Human resource planning in the knowledge society: An experimental study王思峰* 東吳大學企業管理系助理教授 Assistant Professor, Department of Business Administration, Soochow University黃家齊*陳加* 東吳大學企業管理系助理教授 Assistant Professor, Department of Business Administration, Soochow University* 義守大學企業管

3、理系助理教授 Assistant Professor, Department of Business Administration, I-Shou UniversitySy-Feng Wang Jia-Chi Huang Jia-Ping Chen(Received Feb 26, 2001, Accepted May 1, 2001)摘要：由於知識型社會的成形，人力資源對組織競爭優勢的重要性，無疑地將愈來愈重要。然而，人力資源管理領域中，以往所發展的各種管理方法，是否能適於知識型社會所需？如何調整?無疑地為一重要的研究課題。本研究認為，在知識型社會中，有兩個權變因素，將影響傳統人力資源規劃方

4、法的有效性。這兩個權變因素分別為：成熟時間與薪酬設計。本研究的目的，即探討成熟時間與薪酬設計此二權變因素對傳統人力資源規劃方法之有效性的影響。所採用的研究方法，乃採微世界的實驗室實驗法，以模擬模式代表真實世界的人力資源產能與需求系統，以受測者扮演人力資源經理的角色，而後操弄成熟時間與薪酬設計此二權變因素，觀察不同權變因素下，對人力資源規劃方式（雇人、加班、訓練的決策組合策略）與對人力資源規劃結果（系統之績效指標）之影響。實驗結果顯示，在績效制與工時制的區別上，兩種情況對人力規劃的績效與決策組合策略，並沒有肯定地顯著性差異。然而，在長成熟期情況下，人力資源經理平衡人力產能與需求的績效表現，顯著較

5、短成熟期下為差。人力資源經理雖然在人力規劃之決策組合策略上，有進行調整（每月雇人數較低、加班時數較高、e學習時數較高），但其調整的方向，似乎並不恰當。建議可將人力成熟滯延加入雇人政策的考量，提高人力產能的目標值、不依賴加班的短期權宜措施，或者重新定義人力資源領域，將知識管理的方法納入，以縮短人力資源的成熟期。關鍵詞：人力資源規劃、知識型社會、實驗室實驗ABSTRACT: In the knowledge society, knowledge may become more important than capital. The human resource will become import

6、ant competition resource base. However, some methods of human resource management may not suit to the need of the knowledge society. This study proposed that: due to the contingency factors of so call “mature time” and “compensation design”, the traditional human resource planning methods may not su

7、it to the need of the knowledge society. This study first used System Dynamics to build a computer simulation model. The contingency factors of “mature time” and “compensation design” were manipulated to test the impact and performance of different human resource planning methods. The simulation mod

8、el was then transfer to the experimental task. The laboratory experiment method was employed to do the research. Subjects were asked to play the role of the human resource manager. That is, the human resource planning equations in simulation model are replaced by subjects decision. The experimental

9、results shown that the human resource planning performance was determined by the interaction of contingency factors (distinguish knowledge society and industrial society) and the portfolio of decision choices (human resource planning methods). It means that the effective human resource planning meth

10、ods in knowledge society may different than the traditional methods. Keywords: human resource planning, knowledge society, laboratory experiment緒論知識型社會中，知識成為比資本更重要的生產要素。在可見的未來，由於知識型社會的成形，人力資源對組織競爭優勢的重要性，無疑地將愈來愈重要。然而，人力資源管理領域中，以往所發展的各種管理方法，是否能適於知識型社會所需？有否需要調整？是否需要創新？甚至，以往的研究方法，是否也需調整或創新？這些問題都值得學界與業界一

11、起深思。在人力資源管理的眾多主題中，本研究擬先針對人力資源規劃此課題，進行初步的探討。人力資源規劃(human resource planning)乃指預測組織所面對的未來企業與環境需求，並且提供人員以滿足此些需求的努力(Casio, 1992)。人力資源規劃的觀念始於1960年代，當時使用的名稱為人力規劃(manpower planning)，而主要則是在從事人力數量的預估，而由於人力一詞的內容指涉的範圍日漸擴大，1970年代之後，才逐漸開始使用人力資源規劃一詞，以擴大其內涵，並顯示對人的重視(張火燦，民85)。狹義而言，人力資源規劃著重在未來人力供需的分析，分析的重點則在於人力資源的量以及

12、質的預測，以作為人員招募與訓練計畫的依據。廣義而言，則可能涵括整個人力資源部門完整功能的規劃。本研究中採取較為狹義的觀點，將探討重點置於人力資源供需的預測與分析上。傳統人力資源規劃所建議的典型方法有二(張火燦，民85)：一為判斷法，管理者或依據其經驗判斷，或採德菲法(Delphi)、名目群體法，由專家判斷之；另一則採數量分析或統計法，依據以往的歷史資料，採時間序列分析、線性迴歸、馬可夫(Markov)模式等方法。而傳統人力資源規劃方法似乎存在一些共同假設，例如過去的歷史經驗將在未來重現，或是未來的狀態是可以有效預測的（如張緯良、林上民與郭進興，民84；楊錦洲與賴逢輝，民83）。然而，在知識型社

13、會下，以往的規劃方法的假設不見得適切。本研究認為，在知識型社會中，有兩個權變因素，將影響傳統人力資源規劃方法的有效性。這兩個權變因素分別為：成熟時間與薪酬設計。本研究乃採微世界的實驗室實驗法，以模擬模式代表真實世界的人力資源產能與需求系統，以受測者扮演人力資源經理的角色，而後操弄成熟時間與薪酬設計此二權變因素，觀察不同權變因素下，對人力資源規劃方式（雇人、加班、訓練的決策組合策略）與對人力資源規劃結果（系統之績效指標）之影響。文獻探討與假說建構一、文獻探討Drucker(1994)指出，從一七五年代一九年的一百五十年中，資本主義與科技征服了全球，創造出世界文明。其間歷經兩個重要的階段，一即工業

14、革命，其次由一八八年到二次世界大戰期間，引發了生產力革命。此時期即為資本主義社會或工業社會，在這個時期當中，土地、勞力與資本被視為是最重要的生產要素。而自二次世界大戰之後則引發了管理革命，原本的土地、勞力與資本雖仍是生產要素，但僅能退居次要地位，而知識卻迅速的成為最重要的生產要素，我們所處的社會遂逐漸邁入後資本主義社會或知識型社會。Thurow(2000)亦認為在二十世紀末，世界已開始進行第三次工業革命，知識經濟時代來臨，知識成為財富的新基石以及經濟成功的關鍵。而本研究認為，在知識型社會中，有兩個權變因素，將影響傳統人力資源規劃方法的有效性。這兩個權變因素分別為成熟時間與薪酬設計。首先，就成熟

15、時間而言，本研究所指的成熟時間，乃指招募一新員工，其成熟至具備與老手相同生產力，所需要的時間。此成熟時間包括諸如專業之訓練、熟悉工作流程、培養工作默契、建立人脈網絡、融入組織文化等活動所需之時間。知識型社會所帶來的重大影響之一，即是相較於以往的資本主義社會，勞力工作者的比例將大為減少，取而代之的，將是本身具備知識與持續學習能力的知識工作者(Drucker, 1994, 1999b)。三十年前，已開發國家中從事物品生產及運輸的勞工還佔勞動人口的半數，今日比例則已低於五分之一，先進國家中勞動人口的組成，大部份已是知識工作者或服務業工作者(Drucker, 1999a)，而即使是傳統的製造活動，若是

16、以役於機器的藍領工人去進行，製造工作也定是無競爭力的，有競爭力的產業，大部份工作是由役使機器的知識勞工去完成(Drucker, 1994)。而就知識工作者而言，在專業技能的獲取、訓練與熟悉上所需耗費的成熟時間，本即較勞力者要長許多。如Drucker(1994, 1997, 1999a)所指出，對於知識工作者的任務要求，與勞力工作者相較是有明顯不同的。知識工作者所產出的成果，絕大部份都不是可量化的最終產出，而是作為他人工作質方面的輸入項，所以知識工作者的工作成效，很難採量化的績效指標衡量，而是需要知識工作者本身能注重成果導向的貢獻：注重個體工作與其他個體工作間的關連，其對其他個體的貢獻、對群體的

17、貢獻，以及群體與群體間的關連與貢獻。此些任務特性，顯然地使得對於工作流程的熟悉、工作默契的培養、人脈網絡的建立以及組織文化的融入等活動的進行與學習，就成為知識工作者必須具備的要件，而對於此些活動的了解，顯然必需要耗費較長的時間，因此知識工作者需要更多的成熟時間，方能真正地發揮生產力，對組織產生貢獻。若依資源基礎理論之觀點(Barney, 1991)，人力資源要能夠成為組織持久競爭優勢的來源，必須要具備有價值(valuable)、稀有(rare)、不易模仿(inimitable)以及不可替代(non-substitutable)等特性。就稀有性而言，藉由長期訓練以及人力資本投資所獲致的組織專屬技

18、能，使得組織中之專業知識工作者在組織中的貢獻無法移植至另一組織(Williamson, 1985)，組織間的人員流動將變得較無效率，藉此強化了高素質人才的稀有性。其次，當人力資源具備因果模糊性(causal ambiguity)以及社會複雜性(social complexity)時，便是難以模仿的，若組織給予員工較長的時間以融入組織的系絡與文化之中，使得因果模糊性與社會複雜性提高，則競爭者將即難以模仿組織的優勢人力資源。最後，傳統上組織似乎是可以資本來取代人力資源的部份角色，但此種可能性僅限於純粹依靠體力勞動的例行性工作，當員工的工作愈趨知識化認知與問題分析與解決能力重於體力勞動時，人力資源就

19、不容易被輕易替代了(Huber, 1991)而當人力資源可透過組織學習過程而不斷自我提昇時其不可替代性便愈加提高了。因此，由資源基礎理論的觀點亦顯示出，給予員工較長的成熟時間，以助其完全融入組織特有的系絡之中，乃是塑造組織持久競爭優勢的有效途徑。假如以上知識型社會中，人力資源需要更長成熟時間，以塑造組織持久競爭優勢的論述為真，那麼傳統的人力資源規劃方法，其有效性是否會受到影響？以近年動態決策研究(Dynamic Decision Making) 與系統動力學(System Dynamics) 的研究成果推測，其結果可能不太樂觀。動態決策之研究顯示王思峰, 民83a, b; 楊仁壽, 民82 ;

20、 Brehmer, 1992; Funke, 1991; Sterman, 1989a, b; Paich & Sterman, 1993, 當人類在面臨具有時間滯延案例時，當時間滯延愈長，則其決策績效愈差；而且，樣本的差異對決策績效的影響大多不顯著，專家的績效或能較其他樣本稍為佳，但一則並非具有穩定的顯著結果，更重要的是，其績效仍然遠遠低於最佳績效，有著相當大的改善空間。因此，當人力資源的成熟時間，因知識型社會而變長時，傳統人力資源規劃中所採取的經理人或專家的判斷法，可能不足以有效地規劃組織所需之人力資源。系統動力學的研究則顯示，當系統的時間滯延愈長時，系統的績效則愈差(楊碩英與王思峰，民8

21、2 ; Forrester, 1961; Lyneis, 1980; Senge, 1990)：在追求穩定的系統中，則系統愈容易震盪，不易於穩定；在追求成長的系統中，則系統愈難以搭配各次系統的速度，進而愈易於受節制於系統的反彈。而且，在控制系統的政策上，若未將時間滯延納入考量，或考量的方式不適切，將使系統的績效更形惡化。傳統人力資源規劃的數量分析法，基本上乃依據以往的歷史資料，求取出趨勢或參考參數值，其模式中大都未將時間滯延納入考量，即使納入，也未賦予足夠的重視，或未有足夠深入的分析。因此，傳統人力資源規劃中所採取的數量分析方法，在知識型社會中，可能因成熟時間此權變因素，而有所不足。另一個可能

22、影響人力資源規劃的權變因素則是薪酬設計。薪酬設計一般而言可區分為兩種方式，分別為工時制與績效制，此兩種薪酬設計方式分別代表了兩種基本假設，工時制在工作與薪酬的基本假設上，乃反應著薪酬是用以購買員工的時間，代表著工業時代的價值與經營方式。績效制在工作與薪酬的基本假設上，乃反應著薪酬是用以購買員工的績效成果，代表著知識經濟時代的價值與經營方式，報酬不依投入的工時，而依工作的產出而定。若以組織控制的觀點而言，薪酬乃是導引員工努力完成組織目標的有效機制，因此薪酬設計本身亦代表了不同的控制意涵(黃家齊，戚樹誠與李長貴，民88 ; Milkovich, 1988 ; Snell & Dean, 1994)

23、，而根據代理理論(agency theory)，薪酬可用以調和代理人(agent)與委託人(principle)間的代理問題，以獲致控制效果(Conlon & Parks, 1990；Eisenhardt, 1985, 1988；Roth & ODonnell, 1996；Stroh, Brett, Baumann & Reilly, 1996等)。工時制下的薪酬給付基本上是較為固定的，並不因員工績效而有所改變，為了確保員工在工作時間內確實的執行工作，就必須仰賴工作過程中較為嚴密的監督，因此工時制基本上是屬於一種行為導向契約，組織控制的焦點在於員工行為。相對的，在績效制下，員工的薪酬隨著最終績

24、效表現而變動，此即類似一種產出控制的機制設計，因此績效制是屬於一種產出或成果導向的契約，而在此種控制系統中，員工對於達成設定目標的過程與方式有較大的自主性，主管並不予以嚴密監控，相較於行為控制，產出控制是一種較為分權化的控制方式(黃家齊，民89b ; Eisenhardt, 1985 ; Roth & ODonnell, 1996)。而任務特性或績效資訊對於控制機制或薪酬設計的採行有著重要的影響。以代理理論之觀點，只要委託人能夠有效的監督或取得代理人的行為資訊，則委託人即應以代理人之行為作為控制依據，此為首選決策(first-best solution)(Levinthal, 1988)。因為

25、行為與產出間的關係並非絕對，亦即努力工作亦可能由於外在因素導致產出不佳，而相對的，工作並不努力亦有可能由於其他因素導致很好的產出，因此將導致可能的控制漏損(control loss)(Williamson, 1975)，此時工時制將是較佳選擇。但若是面對任務可規劃性(task programmability)較低或主管的轉換過程知識(knowledge of transformation process)完整性不足的狀況下，主管難以充份掌握部屬執行工作過程中的行為，或無法確認行為與產出間的因果關聯性，此時行為控制就不適當，產出控制將取而代之，因此績效制的薪酬設計將是適當的選擇(黃家齊，民89a

26、, b ; Eisenhardt, 1989 ; Snell, 1992)。在傳統的資本型社會中，人力資源主要由勞力者所組成，工作性質較為簡化且例行性較高，在此種任務特性下，強調行為控制功能的工時制之適用性將較高。而在知識型社會中，人力資源的組成轉變為以勞心的知識工作者為主，工作的複雜度提高，此將使得任務可規劃性或主管的轉換過程知識完整性降低(黃家齊等，民88)，因此工時制的適用性將降低，績效制應是較為合適的薪酬設計方式。因此薪酬設計的影響效果，在知識型社會中亦可能因工作特性的轉變而產生不同，因此研究中亦將探討薪酬設計對於績效與決策行為的影響。綜合言之，本研究認為，知識型社會中，人力資源的成熟

27、時間，應顯著地較以往更長，而任務的可規劃性或主管轉換過程知識的完整性，亦應明顯地較以往為低。因此，傳統人力資源規劃方法，在成熟時間與薪酬設計此二權變因素下，其有效性或將有所不足。二、研究方法的探討Herbert A. Simon在他接受諾貝爾獎之演講詞中，曾敘及古典經濟理論對於人類理性假設之可驗證性的問題，他認為，假如我們沒有個體觀點，那麼個體層次的行為即變得無從觀察，以致於必須將人類的決策行為建立在未經驗証的完全理性假設上。此外，在論及經濟理論的驗證時，他認為並不需要藉諸時間序列或公司財務報表等粗略的資料，而可經由直接的決策者行為進行觀察(Simon,1985)。Simon所提議的，乃是一種

28、由個體觀點研究總體行為的方法論觀點，亦即，總體系統的巨觀行為，不見得（也不應該）只能從巨觀的觀點研究，反過來說，微觀行為的研究也並非只能侷限於個體層面。真實世界中，總體與個體、巨觀與微觀，常常是有著交錯互動的影響。只是，在研究方法上，很難處理這種跨層面的議題。由個體觀點研究總體行為的方法論觀點，除為Simon所提議與奉行外，實驗經濟學(Experimental Economics) 、動態決策研究(Dynamic Decision Making)、系統動力學(System Dynamics) (Forrester, 1961)、以及聖塔菲學派的複雜(Complexity)研究(齊若蘭, 民83

29、)，亦各有其獨到的觀點與方法（王思峰, 民90a）。其中，後二者與本研究無直接關係，不予討論，以下針對實驗經濟學與動態決策研究探討之。實驗經濟學原則上追循著Simon的腳步，認為不能單純地就將人類設定為完全理性的經濟人，而建議採受限理性的觀點研究經濟行為。完全理性的假設，可以很容易的以數學方程式取代個體的決策行為，古典經濟學家便得以推導、演繹出各種經濟理論。然而，人類的行為相當複雜，受限理性的決策行為卻很難以簡單的幾個數學方程式代表之，不然心理學也沒有存在的價值。但是，只在微觀層面的心理學研究，又不能滿足經濟學家對巨觀經濟系統的研究需要(Horgarth & Render, 1986)。因此，

30、實驗經濟學的做法，乃將經濟模型中原由方程式代替人的部份，改由實驗樣本代替之。典型的實驗經濟學研究，仍有一個經濟系統模型或市場模型，實驗受測者則在此模擬的市場中，進行經濟決策行為，共同組成一個虛擬市場。研究者可在此虛擬市場中，操弄不同的交易機制、撮和機制、財政政策、貨幣政策等總體變項，觀察不同操弄因子對因變項（如市場效率）的效果（劉玉珍, 民81; Kampmann, 1992; Smith, 1990; Loomes, 1999）。實驗經濟學是由巨觀層面向下伸展到微觀層面，其關切的重點仍然是總體的經濟系統與金融市場行為。動態決策研究則恰好相反，乃心理學家們，由微觀層面向上伸展到巨觀層面，關切的

31、重點仍然偏向個體的決策、認知、問題解決、學習等行為。以往決策研究所建構的決策理論，都是存在於靜態架構的設定下，並無法被應用於動態決策環境中(Horgarth, 1981; Brehmer, 1990)。然而，真實世界卻無法全視為相對靜態。因此，約自八年代起，動態決策的研究者開始關切，當人類在面臨動態的、複雜的社經系統或組織系統時，其績效如何，決策行為有何偏差(bias)、有何規則(heuristic)，認知歷程與學習歷程又如何，什麼類型的認知風格、決策方式、人格或思考輔助能有比較好的績效等（王思峰, 民83a, b, 民90b; 楊仁壽, 民82, 民87; Brehmer, 1990; Dr

32、ner, 1980, 1989; Sterman, 1989a, b）。而所使用的實驗案例，則較實驗經濟為廣，譬如：專案管理、企業系統、生態系統、市鎮系統、產業系統、經濟系統等。動態決策的研究方法，很自然地採取心理學研究常用的實驗法。其過程與實驗經濟學很相似，也是以人類的實驗樣本代替總體模型的決策行為方程式，讓受測者在模擬的總體系統模型中下決策。研究者也可以操弄總體模型的變項或結構為操弄因子，來觀察不同案例結構對績效與行為的影響。但是，與實驗經濟不同的，動態決策研究不只操弄案例的特性與結構，也針對受測者人的部份進行操弄，譬如資訊提供方式、認知回饋、思考輔助、認知風格等。這主要是因動態決策研究的

33、焦點偏重於個體層面，而實驗經濟學偏重於總體，二者所要研究的假說不同所致。本研究擬探討成熟時間與薪酬設計此二權變因素對傳統人力資源規劃方法之有效性的影響。所採用的研究方法，則擬嘗試採用實驗經濟學與動態研究的實驗室實驗法（以下稱之為微世界實驗法）。這樣的研究方法，有其獨特的優點，但也無可避免的有其限制存在，與所適合的研究議題。假如比較於調查法(survey)，微世界實驗法或有以下獨特的優點與價值：首先，微世界(microworld)實驗法得以同時處理巨觀系統績效與微觀的決策行為。譬如，傳統的人力資源規劃方法有兩類：判斷法、數量分析與統計法。就判斷法而言，假如採調查的方式，那麼就須先將判斷法分類或量

34、度化後測量之，但這樣或較無法處理到細膩的決策判斷行為，也難以將此判斷行為與企業系統整體的績效做聯結。相反的，如前文所述，微世界實驗法則可同時處理微觀的細膩行為與巨觀的總體績效。其次，調查法僅能處理現今正在發生的因果關係，較無法處理未來或遙遠過去的議題。實驗法則可以在模擬模式的微世界中，操弄目前並不存在的因子（譬如，一個新制度對市場績效的影響）。知識型社會的衝擊與影響，或許正在開始而已，有些議題目前可能尚不適合採調查法，這時採實驗法則較適合。又如，假如要比較知識社會與工業社會中，人員成熟時間對人力資源規劃有效性的影響，那麼兩個樣本群是分屬不同年代（工業社會過去到現在；知識社會現在到未來），調查法

35、有其相當的困難，而實驗法則能輕易地操弄之。第三，調查法無法以實驗控制各種干擾，實驗法則可採實驗控制。譬如，若以調查法調查現今一百家企業的人員成熟時間與人資規劃有效性，再統計分析其關連。那麼由於須以企業為單位進行調查，人員成熟時間極易與產業別產生高相關或共變，所以其因果關係究竟為成熟時間影響人資規劃有效性，或是產業別影響之，則較難辦別之。反之，在實驗室實驗中，則可輕易地控制住一些干擾或共變的因素，而只操弄成熟時間的差異，來觀察其對人資規劃有效性的影響。最後，有些涉及公司機密的部份，調查法較難取得資料。譬如，雇人數據、加班數據、教育訓練計畫、業務量、所需人力產能、員工生產力、公司人力資源供需平衡的

36、程度等，企業可能不樂意提供，甚至也可能無法有正確數據。但是，假如研究之目的在探求因果關係，自變項與因變項的絕對數值並不重要，重要的是兩者間是否有因果關連。那麼，透過操弄自變項（如成熟時間、薪酬制度），來觀察其對因變項（人資規劃績效、人資規劃的決策組合）之影響，微世界實驗法可以較輕易地收集到豐富的資料。然而，微世界實驗法雖有其獨特的優點，但也無可避免的有其限制存在，以及其所適合的研究議題。首先，傳統人力資源規劃方法有兩類：判斷法、數量統計分析法，假如是要研究這兩類方法中，那一類比較適合知識社會，那麼調查法或是較佳的選擇。假如要研究數量分析類中的那一個方法比較適合知識社會，那麼模擬法、計量分析或調

37、查法則應較佳。但若要研究判斷法在知識社會下所受的影響，那麼實驗法則應較佳，亦即，若以模擬模式代表真實世界的人力資源產能與需求系統，再操弄不同的模式設定來表徵知識社會與工業社會的差異，而後以受測者扮演人力資源經理的角色，這時，受測者即採用判斷法來進行人力資源規劃。亦即，此時的研究議題為：人資經理若採判斷法的人力資源規劃方式，那麼判斷法的有效性（人資規劃績效），是否會因成熟時間與薪酬設計權變因素的差異而有所不同；或者，此二權變因素，是否影響人資經理的人資規劃決策組合。換言之，有些研究議題，研究者可以很清楚地分類與界定出清楚的類別對應關係，譬如，何種薪酬制度（如：工時、績效制）應該用何種人力資源規劃

38、方法（如：判斷法vs數量分析法；管理者經驗判斷 vs 德菲法 vs 名目群體法）。但是，本研究的研究議題，乃讓受測者自然地採用判斷法，研究者無法事前規定受測者應該採用那一種更細膩的判斷子方法，這樣就違反了本實驗的設計精神。研究者或只能事後地分析：是否在不同的權變因素下，受測者的人力資源規劃決策是否因而不同？是否影響到其人資規劃績效？換言之，人力資源規劃決策是一個連續性質的變項，而不同規劃方式乃為類別性質的變項。實驗事後，可以分析不同權變因素對人力資源規劃決策的影響，但卻很難在實驗事前（除非有非常豐富的理論與前人實驗經驗），就先將人力資源規劃決策的連續變項，分類為不同規劃方式的類別變項，於實驗前

39、就撰寫出細緻到類別對應的因果關係。以目前的文獻與實驗資料，可能僅能撰寫出變項層面的因果假說。其次，微世界實驗法的另一侷限，乃在於實驗室實驗的本質一定是將真實世界做某種程度的簡化，不可能完全模仿出真實世界的所有面向。譬如，就薪酬制操弄因子而言，本研究就做了以下簡化。在模擬模式中，工時制設定為薪資依工作時數而定，假如加班則以加班費給付之，而加班費則為正常薪資的1.2倍。而因知識工作者較為注重與其他個體工作間的關連，與其對其他個體及群體的貢獻，以及群體與群體間的關連與貢獻(Drucker, 1997; 1994; 1999)，且以群體或組織為績效計算單位還可能促進成員間的協調合作或發揮社會控制效果(

40、黃家齊與戚樹誠，民86 ; Lawler, 1988 ; Welbourne, Balkin & Gomez-Mejia, 1995; Welbourne & Gomez-Mejia, 1995)，所以研究中在設定模擬模式時，特別強調群體或組織整體的績效而非個人績效。因此，在績效制的設定上，除正常薪資外，再將營收的百分之五提撥為紅利，以作為獎勵之績效薪酬。另外，在薪資是給付於產出工作績效，而非投入時間的精神下，將加班設定為沒有加班費。當然，真實世界中，績效制與工時制的分野並非一定如實驗中的設定。譬如，股價選擇權、員工配股或低價認股，也是績效制中常用的方法；工時制也可能提供福利或紅利；績效制下，

41、加班也會有誤餐費之類的補貼。假如採取調查法，這樣的指標對應於構念的關係，則可能流於粗糙。但是，實驗法無可避免地需要簡化真實世界的複雜狀況，只要操弄方式能反映出兩種制度的精神，那麼如此的指標構念對應關係，其效度要求或已足夠。此外，在真實世界中，績效制或工時制的主要差異，反映在管理方式與員工動機兩方面。由於模擬模式的限制，實驗案例中並沒有將員工動機的差異，撰寫為數學程式。因此，績效制與工時制的差異，研究設計中主要將管理方式納入實驗中，亦即，管理者（即扮演人力資源經理的實驗受測者）是否會因績效制或工時制，而在其管理方式上，譬如，對於招募新人、加班調節或人力資源發展各種管理手段的組合策略（即受測者的三

42、項決策），會有所不同，進而影響到交期或利潤績效指標。三、研究目的與研究假說在探討文獻與研究方法後，可歸納本研究之研究目的、前提假定與研究假說如下。首先，本研究是先設定以下兩個研究前提假定：(1)知識型社會與工業社會有一些本質上的不同特性差異。 (2)由於這些差異，導致知識社會中的知識工作者需要較長的成熟時間；也導致對知識員工的薪酬給付偏向產出控制的績效制，而較不適合行為控制的工時制。本研究並不擬檢驗這兩個研究前提是否成立，而是以文獻探討推論出這樣的前提後，將成熟時間與薪酬設計視為兩項區別知識社會與工業社會中影響人力資源規劃有效性的重要權變因素。而後以模擬模式代表真實世界的人力資源產能與需求系統

43、，在模擬模式中操弄成熟時間與薪酬設計此二因素，再由受測者扮演人力資源經理的角色，自然地以判斷法來進行人力資源規劃，藉以驗證此二權變因素是否會影響到人資經理平衡人力資源供需的有效性。因此，本研究之目的即探討：若經理人採用判斷類人力資源規劃方法，其在知識社會的特徵下（員工成熟時間長、薪酬採績效制），與在工業社會的特徵下（員工成熟時間短、薪酬採工時制），其人力資源規劃有效性是否因而不同。亦即，在成熟時間與薪酬設計二權變因素的不同水準時，觀察其對其人力資源規劃方式（雇人、加班、訓練的決策組合策略）與人力資源規劃結果（系統之績效指標）的影響。此變項間的假說關係可整理與示意如下圖。圖1 研究假說示意圖參、

44、實驗設計表1顯示了本研究的實驗設計，為一22的完全因子與受測者間設計。操弄兩個因子：(1)成熟時間，分為短成熟期與長成熟期兩個水準(level)；(2)薪酬設計，分為工時制與績效制兩個水準。每個細格(cell)有8位受測者，每位受測者上機模擬三局，每局40期，因此共96局資料，3840期資料。表1 本研究的實驗設計成熟期短成熟期長成熟期薪酬設計工時制績效制8人3局8人3局8人3局8人3局受測者、實驗程序與實驗案例（一）受測者受測者為東吳大學企管系修習四年級選修課薪酬管理的同學，共32位。選擇此樣本之目的，乃希望能盡量接近企業中人力資源規劃工作的真實運作。理想的樣本當然是企業中人力資源經理或專員

45、，但基於可行性的考量，改採此替代方案。實驗的時間選擇在此課程結束時，以使樣本的知識水準能最高。此外，實驗案例設計者與授課教師是不同的，以避免實驗干擾產生。（二）實驗程序實驗之進行約需二小時，實驗開始前先進行案例說明，告知受測者案例系統各變項間的關係、案例系統的實體流與資訊流。實驗共進行三局，每局開始時，受測者先在電腦上打入個人辨識碼、模擬情境設定（參下文操弄因子說明），而後進入實驗模擬，其所操控的畫面即如圖2、圖3所示。實驗模擬中，每位受測者各自經營一個電腦模擬的微世界，其角色為人力資源經理，其任務為讓人力的總產能與工作量達成動態平衡。而實驗的績效指標則為交期與累積利潤（參下文因變項說明）。每

46、局共四十個月，每個月月底（如圖2, 3，會標示現在為第局第月），受測者可以參考59個資訊（受測者可自由地使用三種呈現形式：本期報表，如圖2；歷史資料-趨勢圖，如圖3；歷史資料-數據表），操控下個月的三項決策：雇用新人、加班時數、教育訓練時數（圖2,3右上方），以控制其績效指標。第一局結束後，受測者在相同的情境設定下，再經營兩局（電腦會自動重新開始另一局），而後結束實驗。實驗過程中，受測者的決策數值與經營結果，皆會由電腦自動記錄之（以VB撰寫自動記錄之程式），以供分析。圖2 實驗案例的人機介面（呈現本期報表）圖3 實驗案例的人機介面（呈現歷史資料：趨勢圖形式）（三）實驗案例實驗案例由三個部份組成

47、，模擬引擎採系統動力學模擬軟體PowerSim，人機介面以VB撰寫，模擬模式則修改自陳加屏與王思峰(民89)之系統動力學模式。模擬模式的主要變數與變數關係，則如表2所示。表2 實驗案例說明角色：人力資源經理任務：讓人力的總產能與工作量達成動態平衡。績效指標：交期（積壓工作量人力總產能）：交期最低為一個月，其表示產能大於或等於積壓的工作量。交期高於一個月時，表示產能已有不足現象。但是，在因過長交期造成違約金損失方面，模式中則設定，交期為兩個月內，皆屬顧客尚能接受的範圍；超過兩個月，則需付違約金。每超過一個月，則價格會扣除5%。譬如，交期為4時，則為原價之90%，交期為5時，則為原價之85%。累積

48、利潤：模擬期間由第1個月到本月（最長為40個月），各月利潤之和（若本月利潤為負值，則累積利潤隨之下降）。累積利潤可能為正，也可能為負。決策變項雇人決策：每月雇用多少新人加班時數：每位員工每週加班時數（最低0，最高20小時）e-learning時數：每位員工每週e-learning時數（最低0，最高20小時）工作量：這是一家快速成長的企業，每個月的工作量以5%成長著。人力的總產能老手人數老手生產力新手人數新手生產力人員流成熟時間的影響因素自然成熟時間：2個月(情境為BS, OS者)，或6個月（情境為BL, OL者）新手比老手的比例：本公司由老手帶新手，進行On Job Training，假如新手

49、比老手的比例愈高，則老手將愈沒有時間帶新手，新手的成熟時間將較長。離職率的影響因素自然離職率：老手為4%，新手為3%。工作與學習的總時間：每週40小時為正常，當長期不斷長時間加班時，則離職率將上昇。新手成熟時間：當成熟時間愈長時，則新手的離職率將上昇。生產力的影響因素自然生產力：老手為1，新手為0.25。-Learning的效果：此為Off-Job Training，當累積時數愈多時，當提升生產力。壓力與焦焦躁指數(010)：當長期不斷長時間加班時（e-learning時間不會造成壓力），焦慮指數將上昇，降低生產力。老手帶新手的負擔： On Job Training由老手帶新手進行之，假如新手

50、比老手的比例愈高，則老手的負擔加重，老手的生產力將因而降低。營收與成本結構營收 本月完成工作價格本月完成工作量=min(人力的總產能, 積壓工作量)價格：價格原為100，但是當交期大於兩個月時，則需支付違約金，每超過一個月，則價格會扣除5%。譬如，交期為4時，則為原價之90%，交期為5時，則為原價之85%。成本生產固定成本：單位生產量的固定成本一開始為25 。生產變動成本：單位生產量的變動成本為10 。人力資源成本薪資：每月會有微幅調薪(0.3%)。實施E-Learning費用：每建置1小時，需15000元，但不限多少人使用。加班費或紅利：依情境代碼而定。BL, BS：不發給加班費，但撥出營收

51、的5% 當紅利。OL, OS：加班需付加班費，沒有紅利。（加班費為正常薪資的1.2倍）情境說明BL：不發給加班費，但撥出營收的5% 當紅利；新手的自然成熟時間為六個月。BS：不發給加班費，但撥出營收的5% 當紅利；新手的自然成熟時間為兩個月。OL：加班需付加班費，沒有紅利；新手的自然成熟時間為六個月。OS：加班需付加班費，沒有紅利；新手的自然成熟時間為兩個月。二、操弄因子操弄因子有二：(1)成熟時間，分為短成熟期與長成熟期兩個水準(level)；(2)薪酬設計，分為依工時給付與依績效給付兩個水準。此二操弄因子皆直接操弄於模擬模式中，短成熟期乃將新手的自然成熟時間，於模式中設定為兩個月，長成熟期

52、則設定為六個月（成熟期的影響因素，除了自然成熟時間外，如表2所示，尚有新手老手比例）工時制在工作與薪酬的基本假設上，乃反應著薪酬是用以購買員工的時間，代表著工業時代的價值與經營方式。在模擬模式中，工時制設定為薪資依工作時數而定，假如加班則以加班費給付之，而加班費則為正常薪資的1.2倍。績效制在工作與薪酬的基本假設上，乃反應著薪酬是用以購買員工的績效成果，代表著知識經濟時代的價值與經營方式，報酬不依投入的工時，而依工作的產出而定。在模擬模式中，績效制設定為：除正常薪資外，再將營收的百分之五提撥為紅利，以作為獎勵之績效薪酬。另外，在薪資是給付於產出工作績效，而非投入時間的精神下，將加班設定為沒有加

53、班費。三、因變項本研究觀測的變項有兩大類，(1)人力資源規劃的績效：指標為每局共40個月平均後之交期與每局第40個月之累積利潤；(2)人力資源規劃的決策：指標為雇人數、加班時數、e-learning時數。人力資源規劃的績效，主要來自於工作量與人力產能間的平衡性，反應在模式中，則可採交期為指標。在模式中，除人力資源產能外，其他產能因素（如資本財等）的限制皆排除之，不會影響工作量的消化，亦因之不會影響交期。模式中，交期等於積壓工作量除以人力總產能。交期最低為一個月，其表示產能大於或等於積壓的工作量。交期高於一個月時，表示產能已有不足現象。但是，在因過長交期造成違約金損失方面，模式中則設定，交期為兩

54、個月內，皆屬顧客尚能接受的範圍；超過兩個月，則需付違約金。每超過一個月，則價格會扣除5%。譬如，交期為4時，則為原價之90%，交期為5時，則為原價之85%。除交期指標外，為了避免讓受測者僅為了控制交期，不考慮人力成本，無限制的提高人力產能，所以將累積利潤設定為另一績效指標。累積利潤即模擬期間由第1個月到本月（最長為40個月），各月利潤之和（若本月利潤為負值，則累積利潤隨之下降）。累積利潤可能為正，也可能為負。在人力資源規劃的決策方面，觀測的變項即為三項決策：每月雇人決策、每週加班時數決策、每週e-learning時數決策。每局共有四十個月，建構出的每局指標，則將四十個月的決策值予以加總平均，得

55、到三項指標：平均月雇人數、平均週加班時數、平均週e-learning時數。平均月雇人數下限為0，上限則不限；平均週加班時數與平均週e-learning時數之下限皆為0小時，上限為20小時。肆、實驗結果一、成熟期對績效、學習與決策的影響表3顯示了兩個績效指標的ANOVA三局重複分析的結果，在主效果上，長成熟期的交期分別在三局中為7.0, 6.4, 6.2，較諸短成熟期之6.0, 4.1, 3.1，顯著地較長，顯著水準達0.01之水準。而長成熟期的累積利潤(3575, 8107, 11748)，亦顯著地較短成熟期者(10498, 30062, 60180)為低，達0.05之顯著水準。單局的ANOV

56、A分析亦呈現相同結果，以交期為例，第一局、第二局與第三局的F(1,28)值，分別為 6.009 (p=0.021)、13.104 (p=0.001)、18.880(p=0.000)，達0.05或0.01的顯著水準。表3 績效指標（交期與累積利潤）之ANOVA重複分析因變項交期累積利潤受測者間F(1,28)成熟期(D)17.919*5.580*薪酬設計(S)0.634.001成熟期*薪酬0.287.066受測者內F(2, 27)複試因子(T)19.173*14.840*成熟期*T6.018*7.899*薪酬*T0.074.068成熟期*薪酬*T0.468.101註1: *:p0.05,*:p0.

57、01註2: 受測者內採WilksLamda 分析想像兩群企業，這兩群企業的業務量皆以5%的成長率成長著，在假設產能的主要限制為人力資源下（假設其他產能皆無限大），一群企業的人力資源成熟期較長（平均六個月、實驗組），另一群企業的成熟期較短（平均兩個月、對照組）。這時，前者的產能會比較跟不上業務量的成長，其交期將因之較長，而利潤因之較低。實驗結果所反映的，正是此現象，或許在成熟期較長的企業群中，有著幾家管理較佳的企業（由受測者的決策優劣反映之），其交期可以比另一群企業的平均交期為短，但以統計機率而言，這種長成熟期的結構設定下，其先天上就易較另一群短成熟期的企業，有較高的機率產出較長的交期。表3也顯

58、示，成熟期與複試因子的交互作用，亦達0.01之顯著水準。圖4顯示了此交互作用的效果，短成熟期者，其因多局的重複學習效果較佳，平均交期由6.0個月下降為4.1，最後達3.1個月；相反的，長成熟期的多局重複學習效果較差，平均交期由初始之7.0個月，僅下降至6.4，且最後只達6.2個月。想像人力資源成熟期不同的兩群企業，在每群中，各有三分之一的樣本為初創公司（第一局樣本），另外三分之一為青春期的公司（第二局樣本），最後三分之一為壯年期的公司（第三局樣本）。在短成熟期的公司群中，其交期將隨企業年齡的增加而顯著下降，有顯著的學習曲線效果；然而，在長成熟期的公司群中，此學習曲線則相對緩了許多，難以採用經驗

59、累積的方式，顯著地降低交期。圖4 成熟期與複試因子的交互作用在成熟期對決策組合策略的影響上，表4顯示了受測者在長、短成熟期下的三項決策值平均數，長、短成熟期的受測者似乎有不同的決策策略組合。如表4所示，短成熟期者其每月雇人數較高（28.4人）、加班時數較低（6.5小時，第三局為4.6小時）、每週e學習時數較低（7.0小時），而長成熟期者，其每月雇人數較低（13.2人）、加班時數較高（7.4小時，第三局為6.9小時）每週e學習時數較高（8.4小時）。表4 長、短成熟期下之決策組合策略第一局第二局第三局平均平均每月雇人數36.822.126.428.4短成熟期平均每週加班時數6.

60、5平均週e學習時數7.0平均每月雇人數10.4長成熟期平均每週加班時數7.4平均週e學習時數8.4亦即，當人力資源成熟期較短時，雇人可以較快速地補足人力產能，較不需要依賴加班來調節產能，企業也比較缺乏急迫的動機，透過人力資源的訓練發展，以補足整體的人力產能；相反的，當人力資源成熟期較長時，雇人無法適時地補足人力產能，因此較需要依賴加班來調節產能，企業也比較會有較高的動機，透過人力資源的訓練發展，來提升整體的人力產能。表5之ANOVA分析似乎支持了這樣的影響效果，在此三決策變項共同進行MANOVA分析時，成熟期的主效果