销售管理之讲故事之三

1、经典案例阿睿讲故事运筹帷幄 哀兵必胜决胜千里项目：A电信移动通信公司下属的信息产业公司（下称ICP）选购网络产品招标对手销售：B公司销售客户经理经理BASMCB公司客户销售经理销售经理CABSSM；背景：ICP已通知CC公司签订合同BAM常驻A市，BSM常驻C市，A公司拒绝发给B公司标书结果：一两周后B公司反败为胜获得标书晴天霹雳飞来横祸这不是一个和竞争对手直接“打单”的例子，而是一个销售经理指导销售人员很久很久以前（相对于因特网在中国的历史），有一个INTERNET的故事。故事的发生是这样的：由于和A电信公司有长期的合作关系，C公司率先知道了其信息产业公司（ISP）要建的一个因特网项目，并且

2、开始了常规的业务联系技术讲座、搞清决策机制和培养客户关系。的经典范例。事情的发生是这样的电信设备供应商B公司在C市多年耕耘并逐渐开始收获之际，为了取得新的增长点，经过长期考查，决定“投资”A移动通信公司，派BAM到A市长驻。而让销售经理BSM继续留在C市，保持与客户的联系。光阴荏苒，BAM长住A市已经好几个月了，每月公司虽然都回公司述在金融业有很大的市场份额，但却是电信领域的新来者，所以得到这个销售线索（Sales Lead）比较晚。然而，因为该公司开拓电信市场的第4人-销售经理BSM-刚刚打入了A电信公司的某个项目，（前3位都以不同的方式“牺牲”了），所以主打的销售BAM作为第5人也和整个公

3、司一样沉浸在胜利的喜悦之中。尽管慢了一点，BAM还是通过老关系-ISP的选购小组成员ISPmgr，以及ISP的一把手ISPleader1的共同朋友-和ISP建立了联系。B公司的BSM和BAM也和ISP的二把手，刚上任的主管建设的ISPleader2会过面，双方会谈的气氛十分融洽，所以B公司感觉整个局面是很乐观的。由于ISP和B公司不在同一个城市，安排完技术讲座后，BAM平均两三天通过电话和客户联系一下。可是，ISP的决策流程似乎很慢，所以BAM和客户的联系也逐渐稀疏起来，变成一周联系一次了。一天下午，B公司的员工正准备下班，坐在后面格子间的BSM接到了一个电话，电话是和B公司在A电信公司项目中

4、合作的代理商打来的。放下电话，BSM转身对BAM说：“ISP已经通知C公司明天去签合同了。”BSM的声音不大，语气也不重。可在BAM听来简直是晴天霹雳。 哀兵必胜“冷静！冷静！冷静！”BAM自己对自己说，“因为急是没有任何帮助的。”“现在首要的任务是搞清楚真实的状况”BSM对BAM说。于是经过一阵闭目沉思，BAM接连打了5个电话。第1个电话打给ISPmgr，得到的回答是：“我不太清楚。你和ISPleader2联系一下吧。”第2个电话打给ISPleader1，得到的回答是：“我不太清楚。是他们定的。”第3个电话打给ISP的主管领导，A电信公司的副总Ahead。“您好，我是B公司的BAM，上次拜访

5、过您。”“有印象，有印象。”对方似乎很客气BAM接着说：“老总啊，ISP公司那个项目，怎么听说已经通知C公司去签合同了-一点机会都不给我们啊？”“是吗？哦，我先了解一下再说。”Ahead显示出领导惯有的老练。“麻烦您多费心。”BAM知道再多说也没有用。第4个电话打给ISPleader2，没人接听。第5个电话打给ISPmgr和ISPleader1的共同朋友，BAM的老关系，他答应尽力帮忙去做工作。局面已经比较清楚了，ISPmgr和ISPleader1都是BAM的老关系一开始就打过招呼的，他们不可能主动帮助C公司。所以，正如ISPmgr暗示的那样，问题一定出在ISPleader2身上。而他要顶着I

6、SPleader1和ISPmgr的一定程度的压力做这个决定，一种可能是CAM已经通过常规手段把ISPleader2“搞定”，但对于一个刚上任的领导而言，一来就“明目张胆”地与“地头蛇”对立，冒的风险未免太大，而且ISPleader2对B公司没有成见，所以一定是有来自上层的暗示或压力。那么BAM只有充分利用其和高层唯一的关系即和Ahead建立的初步联系才有可能攻克这道关卡。第二天早上6点，BAM坐第一班长途车前往客户所在的城市。车程有4个小时，途中BAM再次致电ISPleader1和ISPmgr，告之自己会在中午赶到，希望能再给公司和自己一次机会。对方的反映是：“来了再说吧。”，由此BAM感觉到

7、如果能巧妙处理各方的关系，整个局面仍有转机。等BAM赶到ISP办公室，大部分人都去吃午饭了，巧的是刚刚碰上ISPleader2，对方略显尴尬地笑了一下：“来了。”BAM也笑了，“再不来，我就死翘翘了。”ISPleader2有意回避地说：“没吃午饭吧？就在我们这里要份工作餐吧。”同时回头示意让一个工作人员去取。“你老人家再不给我机会，我马上就要死了，还需要吃什么午饭啊。”BAM半开玩笑地说。“没这么严重吧。”“您一定得给我一次机会，起码让我们再报次价。”BAM紧追不舍。“先吃饭吧。”ISPleader2仍然不置可否。“不。您要先答应我。”BAM虽然很客气，但话里面却有一种步步紧逼的味道。“唉”I

8、SPleader2叹了口气从叹气声中听出些什么的BAM马上给他一个台阶：“您是不是有什么为难的地方？”“为难的地方太多了。”ISPleader2说，“好吧，我得和其他领导商量商量。”乘胜追击BSM对BAM取得的进展给予了高度的评价，并且鼓励BAM放手去打。同时“若无其事”地给ISPleader2打了一个电话，“感谢”其对B公司的“支持”。BAM从ISPmgr那里得知ISPleader2是A公司另一个副总“那条线”的，而该副总和C公司有良好的关系。BAM进一步冷静地分析了当前的形势，为了确保ISPleader2有足够的面子和压力撤回自己的决定，一定要利用Ahead这张虎皮，BAM抓紧时间在当天下

9、午再一次拜访了Ahead，并抱怨没有给自己和公司一个公平的机会，并且暗示该决定主要是由ISPleader2做出的。Ahead略略沉思一下，当面给ISPleader1打电话，指示要“公平公开地处理购买事宜”，一番话同样显示出领导惯有的老练，但这已经是BAM可以充分利用的了。第二天BAM再到ISP处，向ISPleader1通报了与Ahead的会面后，ISPleader1心领神会地当着ISPleader2的面故意问：“你昨天是不是找了Ahead？”，BAM“苦恼”地回答：“我是走投无路了。”至此B公司已经完全打破了被动的“垂死”的局面，赢得了一次宝贵的重新报价的机会。BAM也不断通过常规销售中的娱乐

10、手段，和ISPmgr进一步加强关系，在老关系引见的基础上，将其培养成为“指导者”（Mentor）。BSM对BAM近几天的工作继续给予高度评价，并且强调“丢了这个单也没关系，重要的是取得斗争的经验”，通过这种方式减轻BAM的负担，同时激励BAM的斗志。在BSM的大力支持下，经过ISPmgr的多次“指导”，BAM最终报出了一个和C公司基本相同的报价，并且承诺无需等到付款，签约即提供相关培训。经ISP内部“认真”研究，在ISP通知C公司签约的一个星期后，B公司终于反败为胜赢得了订单。职，但不巧的是，BSM正在C市的项目中忙得不亦乐乎。所以BSM对A市的情况可以说是知之甚少。随着C市的项目接近尾声，B

11、SM总算可以喘口气了。一个周一的下午，BSM正非常难得地坐在“久别”的办公室里喝茶，电话响了。BAM在电话里的声音听起来十分焦急，因为她传达的实在不是一个好消息：A移动通信公司竟然拒绝给B公司发招标书。BSM没有指责BAM，因为他十分理解“战斗”在前线的销售：没有一个销售愿意形成对自己不利的局面。而且事已至此，无论指责也好，后悔也罢，通通无济于事。既然最终目的是赢单，那么要做的就是寻找一个尽量挽回损失的办法。所以BSM不动声色地对BAM讲：“不要慌，也不要自责。你现在首先是要冷静下来。”停顿了两秒钟BSM又说：“现在你挂上电话，然后打我办公室的座机。”这不是为了节约电话费，而是为了给BSM更多

12、的时间“喘口气”。同时BSM也通过自己平静而坚定的语气，给BAM传达一个可以依赖的信号。果然，如同湍急的河流，遇到一道大坝，BAM再打来电话时已经平静下来。BSM接着告诉BAM：“我现在站在白板前。你先把A移动通信公司的组织结构告诉我，我会在白板上画出来。”BAM在电话中把A公司的组织结构图描绘了出来。“现在，你把A公司的政治结构告诉我。”BSM知道，作为一个已有两年经验的销售人员，BAM懂得客户的组织结构和政治结构的不同在什么地方。“现在，你把我们和客户的关系情况告诉我。”BAM在电话中详细讲了和A公司组织结构图中每个人的关系。正如BSM预计的，情况看来不容乐观，BAM和A公司高层的关系并不

13、紧密，和中层的关系也很一般，否则也不会有这次的“意外”了。BSM想了一下，对BAM说：“现在，你把你知道的关于任何人的任何信息，他们的性格，他们的爱好等等，都告诉我。”BAM一一道来，BSM不断地在白板上写写画画。要问的问题都问过了。BSM在脑海里也勾勒出一幅“战斗态势”图，一个销售计划也逐渐形成了：“好了。当前形势我们已经清楚了，现在该谈谈我们的任务了。从你讲的情况看来，这次发标的范围，是由A公司的高层决定的。所以在这么短的时间内，我们最好是直接对高层做工作。”“高层一共3位。二把手管运维和市场，根据A公司的政治情况，在这件事情上他没有什么发言权。我们先把他放到一边。一把手管全面，据你所知，

14、他对我们没有什么印象，也就是没有什么坏印象，而我们公司作为一个大的电信设备供应商，在他心目中多少会有一点正面的市场形象。他应该是最后拍板的决策者（Decision Maker）。关键在管建设的三把手，他一贯不愿意新增一个供应商，所以他一定是这件事的影响者（Influence）。既然你还拜访过几次三把手，那么我们现在可以把所有的工作重点集中在他身上。”“可是，三把手明天就要到外省开会。”BAM担心地讲。“太好了。”BSM却十分高兴，“这样他反而无处藏身了。你应该能打听到他的航班号吧？那么，你马上买一张同航班的机票，订同样的酒店。从机场开始，尽量寸步不离。作为一个女孩子，你是不会被他骂走的。”有了

15、方向感，BAM也稍微振作了一点：“我怎么做工作呢？ 我本来已经申请了一个手机，现在要不要送给他？”“你先不要给他太大压力，因为你的存在已经传递了明确的信息。所以你先不要谈任何与项目有关的事，现在这个阶段也不要送手机，因为他一定会拒绝，这样反而没有回旋余地了。如果气氛允许，你可以给他讲讲我们销售人员的压力。”BSM“手把手”地指导BAM。“记住，只要还没到招标截至，我们都有机会。”BSM仍然不忘鼓励BAM，“现在，行动吧！祝你好运！”接下来的周二周三两天，BAM果然对三把手采取了“贴身紧逼”。几乎一有机会，她就和BSM联系，详细汇报进展情况。BSM也不断鼓励她，多次表扬BAM“说话非常得体”、“

16、干得漂亮”。周四晚上，BAM告诉BSM，在回程的班机上三把手说了一句“也不是我一个人说了算。”这时，BSM认为转机来了：“这说明三把手已经动心了。现在要趁热打铁，明天一早，你到三把手的办公室，放下手机说一句一直忘了给您就走。然后告诉我他的反应。”对方只是“口头”推辞了一下。BSM高兴地说：“干得漂亮。我马上组织技术人员，随时等你拿到标书。”第二个周一的下午，A市传来好消息，上午的高层例会，重新确定了发标的范围。这一次，B公司也在其中。B公司终于赢得了继续“战斗”的先决条件。战略决策战术策略案例总结Its Doable！特约作者阿睿这是从业多年的阿睿先生的一次亲身经历，娓娓道来，故事中竟却也折射

17、出一些道法如何打入一个毫无积累的关键行业中去。有人说，销售无道理。可特例也有其必然性，当客户采购日趋规范，特例将成范例。阿睿还将多年的销售经验总结出一个专栏，稍后几期我们会陆续刊载，感谢阿睿。阿睿说，瑾以此文献给其子于博睿，因为13号正是他的生日。背景：A银行（下称A行）总行某项软件招标对手：R公司销售经理1人（和A总行无接触），技术3人；C公司销售经理1人（和A总行有多年业务往来），销售2人，技术1人成本：R公司投入技术3.5人天，C公司投入技术52人天结果：R公司击败C公司赢得A总行订单2001年2季度，R公司突然接到A总行的电话通知，要求于次日去该行领取标书。事出意外，公司上下都十分兴奋

18、，因为作为一个IT界的外企，R公司面对年年几乎翻番的销售指标，亟待打开从未涉足的银行，这个市场广阔的领域。接到电话的TS（Tele-Sales又称Inside-Sales）得知一年前曾经联系过的A总行的某二位客户EU1，EU2是该次招标的最终用户，马上积极主动邀请二位来公司“参观”。因为销售经理RSM不在，公司中国区、大中国区的老板亲自出面，希望能在半天内尽可能地“销售公司”。出乎意料的是，送走客户后，两大老板一致认为不应该参加此次投标。原因有七点：对招标小组的决策状况流程（即对A总行的组织结构）一无所知； 参与竞标的C公司产品已在A行试用半年，从EU1反映看显然已被“洗脑”；C公司是比R公司

19、大得多的公司，市场知名度不可同日而语；A总行科技部以内部关系复杂而闻名，而R公司从未与A总行的中高层联系过；EU1、EU2坦言R公司的胜率很小，客气地讲只有3成；R公司和C公司比较从来没有价格优势；如果不参与投标，则不会有“竞标失败”一说，不会损害公司的市场形象。以上分析的确不无道理，。但当从上至下几乎所有的人都灰心时，RSM并没放弃，与A行B分行的多年的“关系”联系了一下，三两句寒暄后，直截了当提出两个要求：了解A总行组织结构、希望“关系”能尽量帮帮忙；该“关系”提供了第一个问题的答案，对第二个要求却爱莫能助，更糟糕的是，据其了解，C公司的销售经理CSM和A行竟然有数年的业务来往。显然在中国

20、这样一个处处靠关系的商业环境，R公司的劣势不言而喻。不过该“关系”却了解到A总行此次招标的预算为budget。沉思半晌，RSM向老板郑重建议“要打做”这场只有1成胜率的仗，因为：至少可以借此了解到A总行的业务联系方式；既然正因为之前没有什么投入，此次投标的成本是会非常低的；参加投标，意味着C公司要消耗资源，从而牵制其在其他方面的进攻；没有百分之百胜率的投标，不打怎么知道不能赢？最后RSM引用电影偷天陷阱的台词：“Its Doable！”，老板被说服了。第一轮：平淡无奇根据C公司的产品价格一贯比R公司的低得多的特点，RSM决定采用以下策略应标：采用基本符合标书要求的低价的低端产品和尽量少的配置，

21、报出高于budget30%的折扣后价格；用收费的定制打包服务（Customized Package Service）满足A行对服务的要求，对R公司而言非常重要的收费服务在这样的安排下，对其纵向横向的比较和拓展都有利；派出尽量多的技术人员参与答标会； 如同所有投标一样，R公司密封好的7份应标书在截止投标时限的前10分钟送达A总行，RSM也认识了A总行的第一位客户负责与厂商联系的HQ1，同时知道将会有专门的招标小组来裁决标的。次日R公司和C公司的答标人员都到达指定地点，RSM了解到招标小组由7人组成：A总行2人（HQ1，HQ2），A总行下属机构（最终用户）2人（EU1，EU2），A行B分行的BB，

22、C分行的CB，D分行的DB。RSM立即给B分行的“关系”联系，请求其务必给BB施加影响。RSM感觉，第一轮见面好像都太程序化了。，RSM感觉，客户对R公司的认知程度到底如何，团队没有把握。RSM走到一旁给BB打了个电话，“关系”显然已和BB联系过，但由于A行对招标的严格纪律，BB只是提示“R公司并未在上午的应答中讲出自己的特点和优势”，拒绝提供其他任何信息。第二轮：渐入佳境午餐时，RSM现场进行了针对第二轮答标的策略调整和“战斗动员”，内容如下：胜负在此一举，因此要“火力”猛烈，说话不要含蓄，要简洁而富有进攻性，尽力给招标小组留下清晰的思路；新增一项R公司和C公司点对点的技术比较，由技术人员负

23、责，务必要切中要害；由双方参加答标的人员组成入手，宣传服务经验和项目经验，由RSM负责；直接向客户指出R公司没有价格优势，没有客户关系优势，强调R公司从来以质取胜，以服务取胜；策略上看如同围棋的“胜负手”一样，对对手的打击不能有任何保留；果然，在“参战”人员高昂的士气和简洁清晰的第二轮陈述后，经过短暂讨论，HQ2代表“个人（！）和招标小组”提出了5个问题，最后一个是价格问题。要求限R公司1小时内答复。RSM要求技术人员先准备好前4个问题的回复，然后集中精力讨论整体形势和价格问题。整体形势是朝着对R公司感兴趣和有利的方向发展，否则招标小组不会费心提出4个有针对性的技术问题；对R公司新的价格要求，

24、即招标小组希望R公司有第2次报价，说明C公司并没有把A总行彻底“搞定”，R公司还有机会；由于RSM“打草惊蛇”地指出R公司没有客户关系优势，使得C公司的潜在关系不能大张旗鼓地帮CSM；既然并不以应标书上的价格作为最终价，说明报价次数限制比正式招标的要灵活，而且现在要给C公司一个错觉，那就是R公司的价格仍然比其高得多，所以对价格问题应采取拖延战术；于是，回答完4个技术问题后，RSM使出浑身解术，以各种理由拖延对价格的回复，他知道招标小组越能容忍他的拖延，越说明其对R公司的好感。终于，招标小组不能再等R公司所谓的“亚太区老板”的回复了，给出了第2天的新时限，要求两个公司均以书面形式提交补充应答和最

25、终价格，特别要求R公司增加配置。回到公司，RSM如下乐观总结：HQ2可以作为R公司的“指导者”（Mentor）培养；HQ1，CB，DB是“中立者”（Neutral）；BB是“支持者”（Supporter）；EU1是“对立者”（Enemy）；EU2虽然试用过C公司产品，但提出其有一个产品缺陷，应当归于“中立”；总之，胜率已大大提高，RSM暗定4:6；最终价格在新配置下保持不变；第三轮：低调定位补充应答和最终价格由RSM和1位技术人员送到。利用地理环境，RSM悄悄接近招标小组住地房门，凝神注意C公司团队和小组的谈话。虽然不能听清谈话内容，但CSM和小组交谈的语速偏快，暗示着似乎有争议。而C公司团队

26、离开时，销售CAM1和CAM2迫不及待地要讨论什么，CSM发现RSM后制止了她们。RSM恭恭敬敬开场：“R公司无价格、关系优势，但从来以质取胜，以服务取胜。像C公司在某部委投标中那样的折扣是绝对不可能的。”以此最大程度降低客户对R公司的期望值，增加对C公司的期望值。随后的问答中，RSM从言行态度举止上感觉到CB在向R公司倾斜。BB和CB共居一室，估计BB对CB有所影响。职位较高的DB代表招标小组要求R公司继续降价，但必须保留定制打包服务，而不能采用标准服务。由此RSM判断客户对其新颖的定制打包服务非常推崇，亦即以服务作为两公司的最大差异点是成功的。“这回老板一定会杀了我，我上次已经告诉他是最后

27、一次了”，RSM答应再次去争取最好折扣，心中暗喜，终于从DB口中确认到真正的“最终一次报价”。RSM在团队会议上作以下更新：HQ2可以作为R公司的“指导者”HQ1，DB，EU2是“中立者”BB，CB是“支持者”EU1是“对立者”胜率现在为5:5，但对外仍以4:6宣传为给招标小组尤其是DB“面子”，最终价格必须降至budget以内在RSM的“降价不一定赢，但不降一定输”的理由和压力下，老板同意将最终价格定为刚好在budget以内。第四轮：价格搞定当RSM亲口说出给足DB面子的最终价格时，招标小组不愧为纪律严明的专业人士，即便是BB也没有流露出任何关于其评标的意向。但RSM仍注意到：招标小组的态度

28、已远比首次见面时亲切；私下里 HQ1对RSM的关于招标小组意见的回答是“你自己认为呢？”；自己说出最终报价时，小组整体的气氛好像有一点“松了口气”的感觉；RSM在团队会议上再次更新：胜率现在为6:4，但对外以5:5宣传决策流程为（budget以内）招标小组 2位设备引进经理 3位相关副总 总经理 科技部分管副行长（如果超过budget）招标小组 A总行跨部评审委员会 2位设备引进经理 3位相关副总 总经理 科技部分管副行长第四轮：临门一脚“与其坐以待毙，不如铤而走险！”。RSM决定要和“指导者”HQ2深谈一次，因为他知道临门一脚不仅是长期困扰中国足球队的问题，也是销售中常常面临的难题。而之前主

29、要是靠好感，来维护双方的关系。于是RSM拿着几份资料，找到了HQ2“知道你们纪律性强，一致不敢约您”RSM试探地说HQ2笑着说：“吃饭和玩就免了，我们真的有纪律。”RSM笑着叹了口气：“所以我不想让你为难嘛！唉，我现在压力很大啊。”“哦？有什么压力？”HQ2整个人轻松下来“我在A行一个人都不认识，只是在这一次认识了你们招标小组的人。我也知道C公司和A行是多年合作的关系，所以”RSM露出无可奈何的样子，继续说道：“说句实在话，我们唯一的优势就是能保证项目成功。”HQ2显得更放松了：“不敢说别人，我个人来讲，最讨厌中国这种关系文化。我们也是第一次对软件招标，也是边学边干。”RSM看到HQ2的眼中闪烁着真诚的目光，心里不由地佩服起对方，说“我只服有本事的人，所以一看你们招标小组的组成就知道，你们招标非常正规，没有暗箱操作，而且纪律坚持得如此之好，我只想说如果死我也死而无憾。不管开标结果如何，能认识你这样的朋友，我都非常幸运。”，确实在这么突然和短暂的竞标情况下，如果流标，RSM也只能说他已经完全尽力了，