蒙大公共部门人力资源管理案例集

1、案例： HYPERLINK 0/2007/gggl/ 雀巢公司的人力资源管理雀巢公司创始于1867，是全球最大的食品公司,世界五百强中名列前五十位，其规模之大已到了无法确切统计其产品种类和数量的程度。8500种食品、饮料和医药用品均使用雀巢这一品牌，加上各种不同的包装、规格，雀巢公司产品的种类已多达22，000余种。雀巢之所以如此成功跟其独特的人力资源管理息息相关：一、人员招募从公司内部晋升是雀巢的政策，但该员工必须具备该职务所须之专业技术和技能。当需要外部招聘人才时，则遵照雀巢召募与发展的基本原则：雇用具有适当的专业背景与特质的男性或女性，给予组织内长期生涯发展的规划。选取的标准应在工作说明

2、书和应征者的背景资料内界定。要特别注意的是应征者的个性应和雀巢文化相符合。雀巢还热心资助大学社团的活动，如文艺会演，英语角等。公司还乐于在大学作专题报告，向大学生赠送公司资料，传播公司文化，以吸引优秀的人才在未来加入雀巢。二、激励与参与雀巢认为激发员工的动力不只是报酬、福利和升迁，还必须提供他们一个能鼓励和支持、信任、沟通、合作及激励的工作环境。员工们对能及时得到上司的反馈感到十分满意。雀巢公司是全球性的大企业，因此各地区员工的经历和期望各不相同。公司为那些愿意外出工作的员工提供良好的晋升机会。作为世界第一的食品公司，员工们称“我们为自己生产的产品而自豪”。三、薪资报酬雀巢设计了一套薪酬政策以

3、召募、激励及留住表现优异且对公司的成功有贡献的员工。刚进公司的员工在试用期内可获得丰厚的报酬，这使雀巢本已十分优厚的工资待遇更具竞争力。此外，员工们还可选择公司提供的多种保险计划。四、培训员工的发展是每位经理人的责任，透过绩效管理中之目标设定及员工绩效评估可使每位经理有机会和部属讨论其改善计划、训练需求和发展的方向。五、生涯管理建立组织内持续学习之文化-不论是透过在职训练、或是组织内外之训练，可以使员工对于公司目标的达成发挥最大的贡献力，也可以提供其个人自我和专业方面的成长机会。生涯管理的规划应随时随地予以建立，以符合个人的期望和公司对专业人才需求。生涯管理的要素包含：建立现职的经验和专业知识

4、项目工作（如，生产力小组、任务小组、或工作小组）跨功能的委任建立策略事业专才水平式（扩大其经验）和垂直式之委派短期外派有潜力的人才至国外三至四年以充实其经验六、传承管理管理者有责任来建立有能力、有效能的领导团队以确保公司长期目标的达成。而这需要一套有效且因时制宜的传承管理与发展制度来配合。思考题：总结雀巢公司的人力资源管理体系的特点与形成。2、飞龙集团在人才队伍建设上的失误1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。您一定

5、还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告-飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。（1）没有一个长远的人

6、才战略市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合

7、理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。（2）人才机制没有市场化飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人员素质偏低、

8、企业难以高质量运行的错误。（3）单一的人才结构由于专业的特性，飞龙集团从1993年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。（4）人才选拔不畅1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象-弱帅强将。造成这一现象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上也管理不了强将，这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理，

9、出现军阀割据，占山为王。铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营企业蔓延。问题：1、企业如何拥有自己所需的人才？2、请通过案例说明开发和管理人力资源的重要性。案例1-1猎人、猎狗与兔子的故事一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。牧羊人看到此种情景，讥笑着对猎狗说：“你们两个之间小的反而比大的跑得快。”猎狗回答说：“你不知道我们两个跑的目的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却为了性命在跑呀。”猎人想，猎狗说得对。我要想得到更多的猎物，就得想个好办法。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到几根骨头，抓不到兔子的就没有饭吃。这一着果然奏效，猎狗们纷纷努

10、力去追兔子，因为谁也不愿意看到别人吃骨头而自己没有吃到。过了一段时间，问题又出现了，大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到大兔子得到的奖赏与抓到小兔子得到的骨头差不多，猎狗中善于观察者发现了这个窍门，专门去抓小兔子，慢慢地，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说，反正抓大的和抓小的在奖赏上无太大区别，为什么要费力去抓大的呢？猎人经过思考后，决定不再将骨头的数量与是否抓到兔子挂钩，而是采用每过一段时间统计一次猎狗抓到兔子的总重量的办法，按照所抓兔子的重量来评价猎狗，并以此决定一段时期的奖励情况。于是猎狗们抓到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。但是，过了

11、一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子的数量又下降了。而且越有经验的猎狗，抓的兔子的数量下降得越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗们说：“我们把最好的时间都奉献给了您，但是我们随着时间的推移会衰老，当我们抓不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”这次，猎人决定论功行赏，在分析与汇总了所有猎狗抓的兔子的数量和重量后，规定：在抓到的兔子超过一定数量后，即使抓不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。终于，一些猎狗达到了猎人规定的数量。这其中，有一只聪明的猎狗对其他猎狗说：“我们这么努力，只得到了几根骨头，而我们抓的猎物却远远超过了这几根骨头，我们为什么不为自己

12、抓兔子呢？”于是，有些猎狗离开猎人，自己去抓兔子了。问题：上述这则猎人、猎狗与兔子的故事寓言故事对你有何启示？请结合这个故事谈一谈你对组织人力资源管理实践活动的认识？第一章 公职人员管理制度案例1 S市将掀起“责任风暴”实施“治庸计划”2005年10月，S市委书记李忠实主持召开市委常委会议，讨论并原则通过了S市委市政府关于在S市掀起“责任风暴”实施“治庸计划”加强执行力建设的决定。要求各区、各部门、各单位高度重视、深入调研，制定方案、精心组织，周密安排、认真落实，使“责任风暴”、“治庸计划”的工作落实到每一个单位、每一个干部。一、完善责任体系，消除履职“第三种状态”S市委、市政府的决定指出，党

13、的十六届五中全会明确提出了我国下一个五年经济社会发展的宏伟目标。S市第四次党代会对全市未来五年经济社会发展目标任务作出了全面部署。思路能否贯彻，目标能否达到，蓝图能否实现，关键在人，关键在干部队伍，关键在干部队伍的责任心和执行力。当前，全市干部队伍总体上是好的，能够适应新形势新任务的要求，但也存在不少突出问题，集中表现为干部履职存在的“第三种状态”。有的领导干部缺乏共产主义理想和从政道德，思想庸俗、不务公事，只图权大、权多，不想或少想责任；有的干部事业心不强，心浮气躁、无心作为，世故圆滑，暮气渐长；有的工作能力不适应需要，无力作为、庸碌无为，怕事、避事，不敢抓不敢管现象比较突出；有的缺乏精神动

14、力，小富即安、浮华浪费，居功自傲、不思进取；有的甚至信奉“潜规则”，热衷于拉拉扯扯，欺上瞒下。这些问题的存在阻碍市委决策的贯彻落实，损害干部队伍的形象和威望，助长不良社会风气的形成，影响党的执政能力建设。因此，要通过掀起“责任风暴”、实施“治庸计划”，建立起科学清晰、奖罚分明的责任体系，努力消除干部履职存在的“第三种状态”。二、消除责任“死角”，奉行“能力席位”据了解，此次掀起“责任风暴”、实施“治庸计划”力求达到五大目标：（1）责任意识明显增强。“一把手”主动负责、带头负责、负主要责任，领导干部勤政善政、敢抓敢管、敢于负责，各级干部恪尽职守、尽职尽责，不作为、乱作为、庸碌无为、暮气沉沉、有责

15、不负的现象基本消除。（2）责任体系得到完善。责权对称、层级清晰、奖罚分明、衔接得当的岗位责任制基本建立。各项涉及公众利益的工作，责任制向全社会公开。权大责小、有权无责、责任不清、责任死角的现象得到消除。（3）责任追究落实到位。全方位的责任监督体系形成，重大责任事故得到严厉追究，失责者罚、渎职者究、违法违规者“买单”基本落实。失责不究、违责不罚、“尽职、失职、渎职一个样”的现象得到有效遏止。（4）减庸提能成效显著。干部考核办法不断改进，科学性、针对性和可行性显著增加。干部评价体系完善，内部评价与外部评价、领导评价与群众评价相统一。干部责任档案制度建立和完善。尽职全俸、优绩必奖，奖勤罚懒、能上庸下

16、的组织措施得到落实，庸官、懒官、逍遥官得到治理，敢负责、能负责、有能力的人才获得重用，全市干部队伍的执行力显著增强。（5）清政明治形成氛围。尽责为荣、失责为耻的责任道德逐步树立，健康文明、积极向上的责任文化得到培育，“从政十德”大力弘扬，正气兴、邪风压，“能力席位”和“以业绩论英雄”、“无功即是过”的观念深入人心，敢抓敢管、敢于碰硬成为干部的自觉行为。三、制定岗位责任制，建立责任无缝链条为切实加强责任追究力度，S市将制定主体明确、层级清晰、具体量化的岗位责任制。具体来说，就是要做到“五化”：（1）责任主体明确化。明确责任单位、责任部门、责任人。（2）部门责任法定化。科学界定部门职责，以权责相称

17、为原则，全面推行公共政策、部门责任白皮书制度，建立目标管理和绩效评估体系，解决好职能交叉重叠、责任不清、事权分离、多头管理、交叉管理和管理真空的问题。（3）岗位责任具体化。制定科学、具体的职位说明书，包括岗位基本情况、基本职责、工作流程和必需的关键才能等内容，将每个岗位的责任细化、尽可能量化，明确如何履职尽责，以及失职失责的责任代价。（4）责任层级清晰化。“一把手”负总责，一级抓一级，一级对一级负责。明确区分决策部门、执行部门、监督部门的领导责任，明确区分部门领导和辖区领导责任，明确区分“一把手”和班子成员的责任，明确区分政府监管责任和社会行为主体责任。（5）责任链条无缝化。建立岗位之间、部门

18、之间的无缝责任链条，明确工作流程、工作程序和责任处罚，确保环环相扣，互不交叉重叠，有责必有罚，形成责任闭合环路，使每项工作职责、每个工作环节的责任落实到人。四、严格执行有责必究的“买单制”“责任风暴”的另一重要内容，就是严格执行有责必究的“买单制”。一方面，是严格党纪政纪法纪责任追究。要建立并实施责任倒查制，出了问题要层层追究，不管查到什么人，都要坚决处理，轻则轻罚，重则重罚，不搞下不为例，不搞迁就。对直接关系人民群众生命财产安全和利益的重大责任事故，包括社会管理、社会治安、安全生产、食品卫生、医疗卫生、交通事故、重大项目、廉政工作等的责任者以及造成国有资产流失或重大损失的责任者，必须严厉追查

19、，依法严惩。对于造成重大损失和严重后果的决策失误，“一把手”要负主要责任。另一方面，是严格执行行政执法责任制，强化行政惩戒机制。制定行政处分法规规章，出台政府部门行政首长问责制有关规定，修订、完善和细化深圳市行政机关工作人员行政过错责任追究暂行办法。对于审计发现的问题，也要坚决依法依规依纪追究责任，加大处理力度。五、拓宽行政监察领域和群众监督渠道“治庸计划”工作强调建立健全全方位、全过程的监督体系，行政权力运用到哪里，监督就到哪里；公共财政支出到哪里，审计就到哪里；公共服务提供到哪里，绩效评估就到哪里。其中，将拓宽行政监察的领域，重点监督重大决策、行政执法、政府投资、财政资金运行、产权交易、土

20、地转让、工程招投标、资金往来等。对市本级预算执行、政府绩效、政府投资项目和专项资金，实行审计结果公告制度。拓宽群众监督的渠道，建立群众对党政机关、司法机关和服务“窗口”的工作质量评议制度，依法保障群众对党政、司法机关及其工作人员投诉、批评、控告、检举等权利。六、出台奖勤罚懒、用能去庸的组织措施S市还将研究出台奖勤罚懒、用能去庸的组织措施，积极探索能上庸下、能进庸出的干部人事制度。“治庸计划”以服从事业需要为根本，不以治人为目的。对考核优秀和业绩突出的干部，要依照相关规定给予奖励或予以重用；对不尽职责、碌碌无为，考核基本称职和不称职的干部，依照相关规定离岗培训或采取组织措施，应调整工作岗位的调整

21、工作岗位、应降职降级的坚决予以降职降级。对年度内受到两次以上有效投诉的干部，年度考核不能评为“称职”，情节严重者依法予以处理。问题：1结合S市的做法，谈一谈我国进行政府人事管理体制改革的必要性和重要性？2你认为我国政府人事管理制度改革的着力点应放在哪？中国政府现行人事管理制度主要存在哪些弊端？案例2 高校人事制度改革动真格教师回归讲台刻不容缓2003年12月，一场人事改革在国内A大学所属的E学院进行。在这场人事制度变动中，3名教师低聘，1人转岗，还有几名教师接受试聘以观后效。教师聘用制改革并非仅在E学院进行，实际上，A大学已在全校范围内全面实施改革。另据了解，国内B大学的用人制度改革也已悄然展

22、开，仅2003年就有10余名副教授以上职务教师降聘、缓聘。改革为增强高校办学竞争力据介绍，A大学对教师的考核在2000年就已启动，考核期为3年。对于教师完成多少教学任务、发表多少学术论文，均规定了非常详细的量化标准。对于这项改革，有些老师并未意识到它的严重性，很多人认为只是例行公事。直到2003年11月底，E学院贴出的一纸名单，才使被低聘、转岗的教师认识到了学院改革的决心。A大学新闻宣传部有关人士透露，全校范围的教师制度改革已经展开，至于多少教师得到重奖，多少教师被解聘、转岗，不久即可见分晓。A大学人事制度改革对E学院来讲，还有一层目标就是要增强竞争力，吸引更多人才。有关人士认为，E学院的目标

23、是创办一流的学院，因此，对师资的要求必须严格。教师责任被量化传道、授业、解惑是教师的天职，然而，近几年来高校中却出现了像教师不站讲台，坐着飞机到处办辅导班或者直接在校外办学、开公司的现象。业内人士认为，目前中国高教人事体制中存在一些漏洞，有些号称教授的人实际上没有真学问，找人代笔混职称。这一切都使得中国高校的国际竞争力不足，高教人事体制改革势在必行。B大学也在校内推进了全员聘用制，破除职务终身制和人员单位所有制，淡化“身份管理”，强化“岗位管理”。按照“相对稳定、合理流动、专兼结合、资源共享”的原则，逐步建立骨干人员相对稳定、非骨干人员有序流动相结合的人事管理制度。以培养和引进中青年学术带头人

24、及业务骨干为重点，以学科建设的实际需要为依据，逐渐形成有利于人才资源合理配置、有利于人才成长的新机制。曾经有人反映，大学里的知名教授往往在某一学科领域颇有建树，有忙不完的社会活动，惟独冷落了学校的讲台，成了“不教书”的教授，不上讲台的名师。现在这种情况在一些学校仍然存在，但更多的学校认识到了教学的重要性。在中国当前形势下，为本科教学配备高质量的师资，切实提高我国高等教育的质量，是摆在国家高等教育主管部门及各高校面前的迫切任务。对本科生来说，大学阶段受到良好的教育和关怀，将来他们对母校会有很好的回报，这种影响对学校和学生来说不可低估。问题：1当前形势下，我国高等学校人事管理制度所面临的挑战有哪些

25、？如何才能使人事管理制度很好地为高等学校及其人才培养服务？2你认为如何才能使中国高等学校的人事管理体制适应市场经济和教育国际化发展的要求？案例3 J设计院的辞职风波J设计院是座落在本市的一个特大型国有企业的下属单位，成立于1982年，有在职员工140多人。成立之初，员工多为外调或内部挑选，在1982年至1992的十年间，未有新大学生分配进来，技术人员和管理人员青黄不接。考虑到设计院今后的发展，从1993年起，陆陆续续分配来一批大学生：93年12人，94年13人，95年10人，96年9人，97年6人，98年5人。1997年10月，J设计院领导换届，胜率不高的工艺室34岁Z主任在其任公司副总经理的

26、父亲的协助下，出任院长。Z院长启用与其年龄相仿同期进院的工艺室P工程师为工艺室主任，两人关系密切。不到一年，P主任晋升为副院长兼总工程师，同时进行了大手笔的人事改组、调换。1999年，是93年参加工作的大学生评工程师的年度。按照有关政策和比例，该年至少有5名人员指标。在这六年中，大家勤奋工作，刻苦钻研技术。事前大家公认工艺室D先生工作成绩突出，人际关系融洽，是一位优秀人才。他在中荷合资EPS项目中，承担了主要设计工作，加班加点，如期保质保量完成任务，未等到工程竣工即病倒了。D先生在群众中口碑很好，但是评定结果出人意料，12人中只有工艺室1人当评。此事在员工中产生很大的反响，人们议论纷纷。要知道

27、，在设计院这样的技术部门，职称对员工来说很重要，甚至影响其职业生涯。1999年中，J设计院进行大规模的重组、兼并。以J院为总部，合并了公司下属7个工厂中的4个设计所和设计室。各单位为了自己的利益，抵制兼并，消极配合，仍然各自为政，特别是各单位原领导的安置问题。于是Z院长对被并单位负责人中的大多数晋升了职位，增加了几个职能部门，使得本以“官”满为患的设计院管理层机构更加臃肿，而院本部无一人被提拔，除了给院长开小车的初中文化的司机被任命为院办公室秘书，不少在1997年换届时未能得到提拔而又满心希望能走上更高职位的管理者感到了前程渺茫。结果是，副院长4人，经营部副主任5人，办公室副主任5人，62名员

28、工的工艺室有4名副主任2000年9月，J院本部94年工作的员工职称评定中，13人又只有1人当评(按比例是5人以上)，增评了93年3人。与此同时，被并单位中94年10人除去未申请者1人，有8人当评，94年以前的全部当评。2000年10月，一天下午，P副院长找到D先生，语气严厉地责备其近期工作拖拉，未能按合同期限交付图纸，致设计院受到甲方抱怨并扣设计费。D先生与其发生了争执，后来发展到双方用带有肮脏性的语言互相辱骂，就差动手了。此前，P副院长曾与多名下属员工和管理者发生过争吵。自Z院长上任以来的三年时间里，J设计院的经济效益没有增长。2000年经营出现了建院以来的首次亏损，也看不出今后有好转的迹象

29、。员工的平均薪水和福利也较以前大幅下降，并且开始拖欠工资。几年中，除了几次零星的讲座外，员工没有一次正规培训，因经费紧张，取消员工出差参加学术会议，与外界的技术交流基本中断，新员工进院为期半年的学习己停止，几年前建立起来的新老员工的师徒关系也是名存实亡，且无人过问。退休工程师拒绝院里的返聘，技术人员和管理人员都感到不同程度的不满。平时，管理者只有在工作必需和催缴设计资料时与员工见面。有人开始抵制管理者布置的任务，工作不按期完成；上班时间炒股或干其它私事；长时间的聚集闲聊；迟到早退现象增加；人们开始滥请所有可能的假期。院领导得到的甲方对交付的设计文件的信息反馈，表明设计质量下降，施工现场服务质量

30、下降，由于几个关键技术人员和管理者的辞职，使得某些部门的工作一度停滞。1999年，工艺室两名工程师和一名助工先后辞职。2000年3月，建筑室多年的老主任辞职。2000年4月，公用工程室和建筑室各有一名助工先后辞职。2000年5月，工艺室多年的副主任辞职。2000年6月，仪表室一名工程师千口工艺室一名助工辞职。2000年8月，经营部多年的主任辞职。2000年9月，计算中心一名工程师和一名助工先后辞职。2000年10月，总图规划室一名助工辞职。2000年11月，技术经济室主任辞职。在一年半的时间里，辞职人数达到14人，这于J院历史上是没有的。1982至1998年，除去正常调动，只有两人办了理了停薪

31、留职：一人下海经商，一人出国留学。J设计院近期所发生的频繁离职现象，引起了总公司主管的关注，要求Z院长查明原因并采取措施。于是，2院长狠抓劳动纪律，发现迟到或早退者，每次罚扣工资50元；找去年或今年未评上职称者谈话，安抚其心；对在工作中加班的予以奖励；谨慎批假s。但就目前的情况来看，还没有好转的迹象，辞职风波依然在继续。最近，经营部和工艺室已各有一名助工准备提出辞呈。讨论思考题：1、请从人力资源管理的角度来剖析J设计院员工频繁辞职的原因？2、管理层应该采取什么样的措施来改变目前的状况?第二章 人事体制改革案例案例 ：S市将掀起“责任风暴”实施“治庸计划”2005年10月，S市委书记李忠实主持召

32、开市委常委会议，讨论并原则通过了S市委市政府关于在S市掀起“责任风暴”实施“治庸计划”加强执行力建设的决定。要求各区、各部门、各单位高度重视、深入调研，制定方案、精心组织，周密安排、认真落实，使“责任风暴”、“治庸计划”的工作落实到每一个单位、每一个干部。一、完善责任体系，消除履职“第三种状态”S市委、市政府的决定指出，党的十六届五中全会明确提出了我国下一个五年经济社会发展的宏伟目标。S市第四次党代会对全市未来五年经济社会发展目标任务作出了全面部署。思路能否贯彻，目标能否达到，蓝图能否实现，关键在人，关键在干部队伍，关键在干部队伍的责任心和执行力。当前，全市干部队伍总体上是好的，能够适应新形势

33、新任务的要求，但也存在不少突出问题，集中表现为干部履职存在的“第三种状态”。有的领导干部缺乏共产主义理想和从政道德，思想庸俗、不务公事，只图权大、权多，不想或少想责任；有的干部事业心不强，心浮气躁、无心作为，世故圆滑，暮气渐长；有的工作能力不适应需要，无力作为、庸碌无为，怕事、避事，不敢抓不敢管现象比较突出；有的缺乏精神动力，小富即安、浮华浪费，居功自傲、不思进取；有的甚至信奉“潜规则”，热衷于拉拉扯扯，欺上瞒下。这些问题的存在阻碍市委决策的贯彻落实，损害干部队伍的形象和威望，助长不良社会风气的形成，影响党的执政能力建设。因此，要通过掀起“责任风暴”、实施“治庸计划”，建立起科学清晰、奖罚分明

34、的责任体系，努力消除干部履职存在的“第三种状态”。 二、消除责任“死角”，奉行“能力席位” 据了解，此次掀起“责任风暴”、实施“治庸计划”力求达到五大目标：（1）责任意识明显增强。“一把手”主动负责、带头负责、负主要责任，领导干部勤政善政、敢抓敢管、敢于负责，各级干部恪尽职守、尽职尽责，不作为、乱作为、庸碌无为、暮气沉沉、有责不负的现象基本消除。 （2）责任体系得到完善。责权对称、层级清晰、奖罚分明、衔接得当的岗位责任制基本建立。各项涉及公众利益的工作，责任制向全社会公开。权大责小、有权无责、责任不清、责任死角的现象得到消除。 （3）责任追究落实到位。全方位的责任监督体系形成，重大责任事故得到

35、严厉追究，失责者罚、渎职者究、违法违规者“买单”基本落实。失责不究、违责不罚、“尽职、失职、渎职一个样”的现象得到有效遏止。 （4）减庸提能成效显著。干部考核办法不断改进，科学性、针对性和可行性显著增加。干部评价体系完善，内部评价与外部评价、领导评价与群众评价相统一。干部责任档案制度建立和完善。尽职全俸、优绩必奖，奖勤罚懒、能上庸下的组织措施得到落实，庸官、懒官、逍遥官得到治理，敢负责、能负责、有能力的人才获得重用，全市干部队伍的执行力显著增强。 （5）清政明治形成氛围。尽责为荣、失责为耻的责任道德逐步树立，健康文明、积极向上的责任文化得到培育，“从政十德”大力弘扬，正气兴、邪风压，“能力席位

36、”和“以业绩论英雄”、“无功即是过”的观念深入人心，敢抓敢管、敢于碰硬成为干部的自觉行为。 三、制定岗位责任制，建立责任无缝链条 为切实加强责任追究力度，S市将制定主体明确、层级清晰、具体量化的岗位责任制。具体来说，就是要做到“五化”：（1）责任主体明确化。明确责任单位、责任部门、责任人。（2）部门责任法定化。科学界定部门职责，以权责相称为原则，全面推行公共政策、部门责任白皮书制度，建立目标管理和绩效评估体系，解决好职能交叉重叠、责任不清、事权分离、多头管理、交叉管理和管理真空的问题。（3）岗位责任具体化。制定科学、具体的职位说明书，包括岗位基本情况、基本职责、工作流程和必需的关键才能等内容，

37、将每个岗位的责任细化、尽可能量化，明确如何履职尽责，以及失职失责的责任代价。（4）责任层级清晰化。“一把手”负总责，一级抓一级，一级对一级负责。明确区分决策部门、执行部门、监督部门的领导责任，明确区分部门领导和辖区领导责任，明确区分“一把手”和班子成员的责任，明确区分政府监管责任和社会行为主体责任。（5）责任链条无缝化。建立岗位之间、部门之间的无缝责任链条，明确工作流程、工作程序和责任处罚，确保环环相扣，互不交叉重叠，有责必有罚，形成责任闭合环路，使每项工作职责、每个工作环节的责任落实到人。四、严格执行有责必究的“买单制”“责任风暴”的另一重要内容，就是严格执行有责必究的“买单制”。一方面，是

38、严格党纪政纪法纪责任追究。要建立并实施责任倒查制，出了问题要层层追究，不管查到什么人，都要坚决处理，轻则轻罚，重则重罚，不搞下不为例，不搞迁就。对直接关系人民群众生命财产安全和利益的重大责任事故，包括社会管理、社会治安、安全生产、食品卫生、医疗卫生、交通事故、重大项目、廉政工作等的责任者以及造成国有资产流失或重大损失的责任者，必须严厉追查，依法严惩。对于造成重大损失和严重后果的决策失误，“一把手”要负主要责任。 另一方面，是严格执行行政执法责任制，强化行政惩戒机制。制定行政处分法规规章，出台政府部门行政首长问责制有关规定，修订、完善和细化深圳市行政机关工作人员行政过错责任追究暂行办法。对于审计

39、发现的问题，也要坚决依法依规依纪追究责任，加大处理力度。 五、拓宽行政监察领域和群众监督渠道“治庸计划”工作强调建立健全全方位、全过程的监督体系，行政权力运用到哪里，监督就到哪里；公共财政支出到哪里，审计就到哪里；公共服务提供到哪里，绩效评估就到哪里。其中，将拓宽行政监察的领域，重点监督重大决策、行政执法、政府投资、财政资金运行、产权交易、土地转让、工程招投标、资金往来等。对市本级预算执行、政府绩效、政府投资项目和专项资金，实行审计结果公告制度。拓宽群众监督的渠道，建立群众对党政机关、司法机关和服务“窗口”的工作质量评议制度，依法保障群众对党政、司法机关及其工作人员投诉、批评、控告、检举等权利

40、。 六、出台奖勤罚懒、用能去庸的组织措施 S市还将研究出台奖勤罚懒、用能去庸的组织措施，积极探索能上庸下、能进庸出的干部人事制度。“治庸计划”以服从事业需要为根本，不以治人为目的。对考核优秀和业绩突出的干部，要依照相关规定给予奖励或予以重用；对不尽职责、碌碌无为，考核基本称职和不称职的干部，依照相关规定离岗培训或采取组织措施，应调整工作岗位的调整工作岗位、应降职降级的坚决予以降职降级。对年度内受到两次以上有效投诉的干部，年度考核不能评为“称职”，情节严重者依法予以处理。问 题：1结合S市的做法，谈一谈我国进行政府人事管理体制改革的必要性和重要性？2你认为我国政府人事管理制度改革的着力点应放在哪

41、？中国政府现行人事管理制度主要存在哪些弊端？第三章 管理模式案例案例3-1：霍桑实验在以工作为中心的管理模式中，只强调工作的高效率，强调对物、财的管理与对事的管理，而忽视人的需要，忽视人的社会性。把人当作机器使用，又要马儿走的快又要马儿不吃草。这种管理在本世纪40年代以前比较普遍。在这种管理模式下，员工们情绪不满，消极怠工，罢工现象时有发生，不但工作效率维持在低速上运行，而且管理人员与员工始终处于对立的情绪状态。面对这种情况，1924年11月1927年4月，美国科学家应邀到芝加哥电器公司进行研究，寻找影响工作效率的主要因素。在霍桑工厂工人中，他们作了一系列的实验研究，简称霍桑实验。其中较为典型

42、的有照明实验与福利实验。 进行照明实验的目的是探讨工作途径与工作效率之间的关系，实验组把工作场所的灯泡由15瓦改变为60瓦，而对照组不变。观察比较两组的工作效率后发现，实验组改善照明途径后，效率明显高于对照组，但随后两组差距越来越小，最后持平。另一方面，当实验组的灯泡由60瓦再次改回原来的15瓦时，工作效率仍然保持与60瓦时一样。进行福利实验的目的是探讨福利措施对工作效果的影响。实验者采取增加休息时间，缩短工作日，在工间休息时免费提供茶点等措施，结果发现产量显著提供。但2个月后突然又取消了这些福利措施，结果生产量不但没有下降，反而上升了。问题：1、霍桑实验说明了什么？2、人们依据霍桑实验的结论

43、提出了哪种管理模式案例3-2 贾厂长的管理模式贾炳灿原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来当厂长的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。 他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免

44、于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？但贾厂长

45、斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，

46、这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？” 贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有

47、家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？贾厂长皱起了眉头。思考题： 贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管理方式？案例：人力资源管理诊断案例lcc公司由lcc形象设计与lcc广告两个实体组成，成立于1992年，经过八年的发展过程，已成为业界的知名品牌，业务范围遍布全国大中城市，从业人员亦由

48、最初几个人发展到现在七十余人，企业效益亦在迅速增长，产权结构亦由原来的夫妇店发展成合伙人制。lcc公司的成功与其创始人管理理念新颖、超前，对管理完善的追求强烈意志、人格魅力不无关系。但是公司目前管理水平缺乏长足发展之基础，实现创建具有中国精神的国际化品牌远景目标有困难，与决策者的愿望、要求有较大差距。lcc公司决策者向咨询公司指明要求建立人力资源管理体系和项目管理体系。Lcc公司管理现状：有战略设想，却无战略规划企业决策者的经营理念超前，目光伟大，不把企业作为一个人财产，敢与员工分享成功，欲将公司办成公众公司，成就大业。几乎所有的员工都能为这种远大的理念所打动，高层的思想充满着无穷的激励作用。

49、但问题是，员工们都是听到的，对老板的目标、思想认可，但了解不多，从未见到公司的远景规划，未真正地看清楚公司的蓝图，听的次数多了，反而有狼来了的感觉。主要原因是领导忙于业务，没有时间整理自己的企业经营思想，没有人能帮领导将战略构想变成战略规划，未能明确企业的发展方向，未能向员工宣传战略思想及战略目标。而企业目标就是员工心中的太阳，因为企业目标不明确员工就看不到自己在公司里的发展前途。对知识型员工而言，目标的激励作用是巨大的，同时明确的战略规划亦可避免公司的管理受领导人的情绪化影响。没有公司的战略规划就更谈不上人力资源的规划了。第五章 工作分析案例案例1 A市政府下属电工所宣传工作主管工作说明书一

50、、基本信息（与职位相关的基本信息）职位名称：宣传工作主管所在部门：综合办公室上级职位：综合办公室主任制定日期：2005年9月二、职位目的（该职位存在的主要目的和价值）岗位职级97级职员负责对内对外宣传与联络，负责电工所的创新文化建设工作三、应负责任（职位的关键活动和要达到的成果以及关键衡量要点）序号主要应负责任负责程度考核指标1日常宣传工作1宣传贯彻执行党的路线、方针和政策；2起草年度宣传工作计划和总结，负责宣传工作管理制度的起草和实施；3负责全所宣传工作的组织与协调。负责上级评价职工评价制度完善性制度可执行性2对内宣传1负责所宣传刊物的采编出版工作；2负责宣传橱窗和展板的管理、设计制作及更新

51、。负责上级评价职工评价宣传联络效果信息的准确性、及时性3对外宣传负责电工所科研、管理活动信息收集和编发；负责政务信息报送，负责起草对内对外的宣传稿件；4负责研究所的重大成果、重大事件的宣传报道，负责上级评价职工评价宣传联络效果信息的准确性、及时性4对内对外联络1了解电工所科研管理动态，配合重大活动，建立并保持研究所与外部的沟通与联系。2保持与市分院和区党委宣传部等单位的日常联络。负责院评价上级评价宣传联络效果信息的准确性、及时性5负责所网站内容的更新和维护负责电工所网站相关栏目内容和信息的收集、整理、编辑、更新和维护。负责上级评价职工评价信息的准确性、及时性、有效性6精神文明建设及创新文化建设

52、1精神文明建设、创新文化建设领导小组和工作小组的日常工作；2起草年度计划和总结，组织创新文化活动协调工作关系；3组织所创新案例的撰写工作。负责上级评价职工评价工作效果7其他承办领导交办的其它有关工作事宜。负责上级评价积极主动四、任职素质要求（通常指最低的任职资格要求）知识/经验：大学本科以上学历，30岁以下，有一定计算机网络工作经历和相关专业的管理经验，具一定的英语知识，熟练使用office软件。较高文字水平。工作能力：组织协调能力、开拓创新意识、沟通能力、书面表达能力、公关能力工作态度：主动性、责任心、服务意识、团队合作精神B市某区监察局副局长兼执法监察室主任工作说明书（一）基本信息职位工作

53、概要协助局长处理日常管理工作，主持执法监察室全面工作。监督检查各单位贯彻执行国家法律、法规、政策和命令的情况，组织开展专项执法监察和对行政机关效能监察。（二）工作职责与考核标准职责职责内容考核标准对各单位贯彻执行国家法律、法规、政策、命令情况的监督检查根据纪检监察工作部署制定本室计划并组织实施；检查监督党和政府各项政策、规定的落实，重大问题及时汇报，对违纪行为及时查处。工作计划科学可行，分配任务合理；对工作所需的政策清楚，界限明确，处理违纪问题做到“事实清楚，证据确凿、定性准确、处理恰当、手续完备”。负责选定项目开展执法监察结合全区实际，提出立项报告，组织实施执法监察。选题立项突出重点，抓住主

54、要矛盾，有特色、见成效。对上级部门确定的项目组织开展执法监察参加对政府部门依法行政的检查，监督其依法办事的情况，发现问题、提出建议、限期整改。检查到位，发现问题及时，提出建议准确，注重追踪整改。对区行政机关开展效能监察提出提高行政机关工作效率、服务水平和工作质量等方面的监察项目，并组织开展效能监察。选题立项突出重点，抓住主要矛盾，有特色、见成效。（三）任职资格年龄45周岁以下身体状况良好学历大学本科以上专业要求法律专业相关工作经验有从事法律工作三年以上经历。培训要求基本知识要求熟悉掌握纪检监察的有关政策、法规；具有行政管理等相关专业知识。技能要求具有一定的组织领导能力、综合协调能力、语言文字表

55、达能力和分析问题、解决问题的能力。品质要求党性强，有很强的事业心和责任感；能够正确运用政策和策略，客观公正，依纪执法；不怕吃苦，具有奉献牺牲精神。其他要求中共党员问题：1上述两个工作说明书各有何特点？是否有可改进之处？如何改进？2结合上述工作说明书，谈一谈工作分析在组织管理中的重要价值。案例2工作职责分歧：机床周围地板的清洁工作谁来做？一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体洛扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文就胡来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一

56、类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括治扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。问题：(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?(3)如何防止类似意见分歧的重复发生?(3)你认为该公

57、司在管理上有何需改进之处?案例3 一项做得很好的工作当夏普兰教授到某一家钢管公司参观访问时，公司的年轻向导吴德奇给他留下了深刻的印象。吴德奇是该公司人力资源经理助理，主要负责工作分析。公司专门指派一位工业工程师到人力资源部门，协助吴德奇进行工作设计。夏普兰教授也曾被人力资源经理聘来研究该公司的工作分析体系，并提出改进建议。他曾在办公室与吴德奇一起浏览了工作说明的所有文件，并发现这些工作说明总体上是完成的，而且与所完成的工作是直接相关的。参观访问的第一站就是焊接工厂基层主管的办公室。这是一间22平方米的房间，位于厂房一楼，四周都装了玻璃窗。当吴德奇走近时，罗杰主管正站在办公室外。“你好，罗杰，”

58、吴德奇说，“这是夏普兰教授。我们能看一看你的工作说明书并和一起聊一会儿吗？”“当然，吴德奇，”罗杰说这打开了办公室门，“进来吧，请坐。我把它们拿出来。”从他们坐的地方恰好能看到工作现场的工人。在他们查阅每项工作说明书时，都有可能观察到员工实际中的工作。罗杰很熟悉每项工作，对工作说明书本身了解很多，因为他一直就从事工作说明书的准备和修订工作。“这儿的工作说明书是怎样与业绩评价相联系的呢？”夏普兰教授问道。“是这样的，”罗杰答道，“我们只是根据工作说明书中规定的项目来评估员工业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。用这些项目来评价业绩能使我在工作发生变化、以前的说明不再能够准确反映现有工作情况

59、时，及时修改工作说明。吴德奇已经为所有主管制定了培训计划，所以我们了解了工作分析、工作说明和业绩评价之间的关系。我认为这是一个很好的系统。”吴德奇和夏普兰教授继续参观了工厂的其他几个生产区，发现了类似的情况。吴德奇似乎与每个主管、工厂厂长以及他们拜访的三位中层管理者的关系都很好。当他们回到办公室时，夏普兰教授正考虑着他将向厂长提出些什么建议。【思考题】1该钢管公司工作分析的显著特点是什么？2你认为夏普兰教授应向厂长提交一份什么样的报告？3试述工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中可能存在的关系。第六章 公职人员分类制度案例案例1：美国、英国具体的职位分类对比中国后的启示材料1职位分类首创于美

60、国，是以美国为代表的许多发达国家普遍采用的一种适应现代经济社会发展的需要而产生的科学人事管理方式和人事分类制度。1895年“科学管理之父”泰勒为了提高工作效率，通过对动作与工作时间关系的研究，提出了“工作分析”、“时间和动作研究”的管理方法，这种方法很快流行于政府部门。1923年，美国国会正式通过了美国第一个联邦政府职位分类法案。美国把1618指等的高级文官单独组成高级文官班子，纳入“高级行政职位”，这部分职位随人走，调动了积极性。美国公务员职位分类最早可以追溯到1836年，当时联邦政府5个行政部门中有336名书记官要求政府参照工作制定公平的薪金待遇。后来参议院通过议案，决定将书记官进行职位分