华为经营管理智慧

1、华为经营管理智慧 - PAGE 33 -引言为什么是任正非?探触一个中国企业家的内核华为第一一次创业业是靠任任正非的的第一批批企业家家的个人人行为。凭借第第一、二二代创业业者的艰艰苦奋斗斗使华为为从一家家名不见见经传的的小企业业发展到到初具规规模、在在国内外外具有较较高知名名度的企企业。这这时，华华为就结结束了初初创阶段段，进入入了第二二次创业业时期。华为第第二次创创业的目目标是可可持续发发展，也也就是使使各项工工作与国国际接轨轨。这一一阶段主主要是淡淡化企业业家的个个人氛围围，强化化职业化化管理，把人格格魅力、牵引精精神、个个人推动动力变成成一种氛氛围，使使之形成成一个“场”，以推推动和引引

2、导企业业在正规规的轨道道上发展展。也就就是说，华为要要将企业业发展的的推动力力，由“点”企业家家个人，发展成成“面”一个领领导团队队。营造这么么一个“场”或“氛围”，是实实现上述述目的的的重要途途经。在任正非非看来：氛围也是是一种宝宝贵的管管理资源源，只有有氛围才才能影响响到大多多数人，才能形形成宏大大的具有有相同价价值观与与驾驭能能力的管管理者队队伍，才才能在大大规模的的范围内内，共同同推动企企业进步步，而不不是互相相抵消。任正非很很好的把把握了企企业发展展的脉络络，使华华为从创创业时期期的业务务增长拉拉动型，顺利地地转变为为管理效效益驱动动型企业业。任正非在在提升华华为管理理水平的的过程中

3、中有两件件事情最最为关键键：制订订华为为基本法法和引引进西方方发达国国家跨国国企业的的先进管管理思想想和方法法。传统哲学学思想的的渗透在华为的的激励机机制建设设方面，任正非非主张，既要从从成功的的项目中中发现和和培养干干部，又又要从失失败的项项目中发发现人才才。任正非在在华为实实施分级级管理、区别要要求的原原则。他他对各级级管理者者提出不不同的要要求，对对高层管管理者要要求以“道”治理公公司，达达到“无为而而治”，即高高层管理理者要以以实现公公司的组组织目标标为己任任，通过过制订各各种制度度管理华华为，培培养干部部，而不不是在某某些具体体工作上上出人头头地、充充当个人人英雄；基层管管理者则则应

4、以“法”管理，就是如如家法那那样严格格的执行行规章制制度，有有效监控控，铁面面无私，身体力力行；而而中层管管理者则则实行“儒家”的“中庸”式管理理。谁在影影响任正正非的思思想通过研究究任正非非的思想想发展历历程，我我们发现现，中西西方分别别有两个个人物对对他影响响最大，一是毛毛泽东，一是郭郭士纳。19977年圣诞诞节前夕夕，任正正非先后后访问了了美国休休斯公司司、IBBM公司司、贝尔尔实验室室和惠普普公司。在IBBM，任任正非听听了整整整一天管管理介绍绍，详细细了解了了IBMM的项目目从预研研到寿命命终结的的投资评评审、综综合管理理、结构构性项目目开发、决策模模型、筛筛选管理理、异步步开发、部

5、门交交叉职能能分组、经理角角色、资资源流程程管理、评分模模型。郭士纳在在IBMM提出了了四项主主张：保保持技术术领先；以客户户的价值值观为导导向，按按对象组组建营销销部门，针对不不同行业业提供全全套解决决方案；强化服服务，追追求客户户满意度度；集中中精力在在网络类类电子商商务产品品上发挥挥IBMM的规模模优势。最后一一条是针针对19992年年IBMM所面临临着解体体为7个个公司的的情况而而说的。规模是是优势，规模优优势的基基础是管管理。郭士纳在在IBMM进行了了很多革革命性变变革，颠颠覆了很很多IBBM固有有的但已已僵化、落伍了了的管理理规范和和企业文文化。比比如，220世纪纪60年年代创立立

6、之后，IBMM一直强强调员工工的福利利，其为为员工提提供的养养老金、医疗福福利、终终身就业业的承诺诺以及优优越的教教育机会会等等，在美国国没有第第二家公公司可以以媲美，这种制制度给员员工以很很强的归归属感，并使IIBM获获得了巨巨大成功功。但这这种过于于强调平平等、共共享，而而不是以以绩效为为导向的的分配制制度，到到了200世纪990年代代则成为为导致IIBM陷陷入困境境的重要要因素之之一。郭郭士纳以以强硬手手段废除除了IBBM家长长式福利利工资制制度，建建立了以以股权和和浮动工工资为核核心的薪薪酬体系系。（注：郭郭士纳,IBBM现任任董事长长，前任任CEOO。在加加盟IBBM之前前，他是是R

7、JRR纳贝斯斯克公司司董事长长兼CEEO。此此前还在在美国运运通公司司任总裁裁11年年，兼任任其最大大的分公公司董事事长兼CCEO此此前，还还曾任麦麦肯锡管管理咨询询公司总总监。他他在达特特茅斯学学院获工工程学学学士学位位，在哈哈佛商学学院获工工商管理理硕士学学位。 在郭郭士纳为为IBMM掌舵的的9年间间，这家家公司持持续赢得得，股份份上涨了了10倍倍，成为为全球最最赚钱的的公司之之一。有有人评价价，郭士士纳的两两个最突突出的贡贡献就是是：一、保持了了IBMM的完整整；二、让IBBM公司司成功地地从生产产硬件转转为提供供服务，成为世世界上最最大的一一个不制制造计算算机的计计算机公公司。）第一章

8、 大象无形形任正正非的经经营管理理思想任正非提提出人力力资本的的增值优优于财务务资本的的增值,承认知知识的价价值,并并切实给给予人才才以相应应的回报报,使华华为聚集集了大批批的精英英。管理与与服务无无法引进进任正非所所说的服服务，是是指对客客户提供供的包括括产品在在内的所所有服务务，为客客户提供供的服务务质量是是否优良良，是一一个企业业核心竞竞争力是是否强大大的集中中体现。适时变变化的矩矩阵结构构在任正非非看来：在所有权权力中，最重要要的是人人权。权利必须须交叉，才能实实现权利利的有效效制衡。华为推推行ISSO90000业业务流程程的最大大特征是是，在流流程中没没有任何何人具有有完整的的权利。

9、华为的的权利结结构是一一种典型型的矩阵阵结构，既有纵纵向的职职能权利利，又有有横向的的管理权权利。上层做“势”，基层层做实我们有务务实和务务虚两套套领导班班子，只只有少数数高层才才是务虚虚的班子子，基层层都是务务实的，不能务务虚。高中级要要做势，基层要要做实。华为实行行的是管管理委员员会加部部门首长长办公会会议的原原则，其其中，管管理委员员会属于于“务虚”机构，主要确确定管理理的目标标、措施施，评议议和推选选干部，并在实实施中进进行监控控，使企企业始终终运行在在正确的的轨道上上。部门门首长办办公会议议是“务实”，其职职责是推推动目标标的实现现，组织织与调动动资源，进行层层层考核核与测评评，促使

10、使人的因因素转化化为物质质的力量量。要改良良，不要要革命年轻时，任正非非对华罗罗庚的那那句“神奇化化易是坦坦途，易易化神奇奇不足提提”印象非非常深刻刻，这句句话的意意思就是是说，把把简单的的事情一一直都做做好，其其实是很很难的。他教育华华为人，“治大国国如烹小小鲜”，华为为人做任任何事情情都要小小心谨慎慎，不要要随意把把流程破破坏了，导致连连锁错误误。建立对对事负责责制流程上运运作的干干部，他他们还习习惯于事事事都请请示上级级，这是是错的，已经有有规定，或者成成为习惯惯的东西西，不必必请示，应快速速让他通通过去。执行流流程的人人，是对对事情负负责，这这就是对对事负责责制。任正非讲讲这句话话的时

11、候候，华为为正在进进行以流流程型和和实效型型为主导导的管理理体系建建设。在与印度度工程师师的接触触中，华华为更深深刻的理理解了对对事负责责制的含含义。出出现问题题的时候候，印度度人的做做法是描描述问题题发生的的过程，分析原原因，寻寻找解决决办法，改进流流程和进进行约束束，避免免再次发发生同样样的问题题。因此此，面对对问题，印度人人的第一一反应就就是想办办法尽早早解决，而不是是在追究究问题的的责任方方上纠缠缠。当企业发发展到一一定的规规模后，就必须须依靠流流程运作作，尽量量减少对对“人”的依赖赖。建立完完善的流流程体系系要做到对对事负责责制，首首先是建建立完善善的流程程体系。流程是指指工艺程程序

12、，即即从原料料到制成成品的各各项工序序安排的的程序，通俗的的说，就就是被固固化下来来的做一一件事的的先后顺顺序。通过学习习IBMM，坚决决引进和和建立流流程为核核心的管管理体系系，华为为已经逐逐步具备备建立和和运作良良性晋升升机制的的环境以流流程为中中心的运运作体系系及委员员会制。这样，在方向向正确、节奏有有序的情情况下华华为将不不再依赖赖少数的的英雄和和天才，英雄也也不再层层出不穷穷，华为为的生存存和发展展依靠的的是基于于流程制制度化和和模板化化的有效效和高效效运作的的团队。任正非要要求干部部们多研研究流程程，研究究其与公公司总体体目标是是否符合合，流程程是否先先进，要要以是否否能提高高贡献

13、率率为标准准进行评评价。企企业的发发展是不不以人的的意识为为转移的的，成功功企业的的生命活活动总是是基于对对事负责责制，而而不是对对人负责责。任正非希希望通过过建立对对事负责责制，使使华为逐逐步摆脱脱对人的的依赖，甚至是是对他本本人的依依赖，使使华为的的生存与与发展和和企业家家的更替替分离，达到自自我完善善、自我我发展的的境界，也就是是“无为而而治”。无为而而治拿破仑有有一句名名言：“一只绵绵羊率领领的一群群狮子，打不过过一只狮狮子率领领的一群群绵羊”，这句句话说的的是领导导对一个个组织的的重要作作用。领袖必必须抑制制个人英英雄情结结克劳塞维维茨的战争论论中有有一句著著名的话话：“要在茫茫茫黑

14、暗暗中发出出生命的的微光，带领着着队伍走走向胜利利。”他解释释说，战战争打到到一塌糊糊涂的时时候，高高级将领领的作用用就是要要在看不不清的茫茫茫黑暗暗中，用用自己发发出的微微光，带带着你的的队伍前前进，就就像希腊腊神话中中的丹科科一样，把心拿拿出来燃燃烧，照照亮后人人前进的的道路。对于高级级管理者者，任正正非主张张一定要要摒弃想想成为个个人英雄雄的想法法，淡化化个人成成就感，淡化创创业者、领导人人的色彩彩。任正非举举了一个个例子：一列火车车从广州州开到北北京，有有数十个个人搬了了道岔，有数个个司机接接力，不不能说最最后一个个驾车到到北京的的就是英英雄。即即使需要要一个人人去接受受鲜花，他也仅仅

15、仅是一一个代表表，并不不是真正正的英雄雄。华为进入入到职业业化、流流程化管管理阶段段后，需需要进行行组织创创新，这这种创新新的最大大特点在在于不是是一个个个人英雄雄行为，而是要要经过组组织试验验、评议议、审查查之后的的规范化化创新，即更强强调集体体力量。对基层干干部的要要求是呕呕心沥血血，身体体力行，事必躬躬亲，坚坚决执行行，有效效监控，诚信服服从。没犯过过错误的的干部不不是好干干部在华为，相当一一部分干干部在任任期内没没有犯过过任何错错误，但但也没有有什么大大的作为为。在一一般人眼眼中，这这样的干干部已经经很不错错了。但但任正非非不买这这些干部部的账。对于任任正非来来讲，“无功就就是过”。在

16、任正非非看来，凡是要要保住自自己利益益的人，要免除除他的职职位。因因为他已已经成为为华为改改革的绊绊脚石。那些在在一年内内连一次次错误也也没有犯犯过，工工作也没没有改进进的干部部，说明明在一年年内基本本上没有有进步，也没有有进行改改进的尝尝试，这这种属于于懒惰型型的干部部，应该该就地免免职。不迁就就功臣，结束论论功行赏赏创业时期期的华为为，产品品技术含含量低，市场结结构单一一，销售售主要依依靠“土狼”的拼命命精神，销售人人员只要要不怕吃吃苦、敢敢打敢干干，就可可以做好好市场。任职资资格制度化化的新老老接替IBM给给各个管管理层的的负责人人都有一一个硬性性的考核核指标从上上任那天天起，你你就必须

17、须开始为为公司培培养可以以代替你你的人选选，以便便随时可可以代替替你。任正非在在借鉴IIBM干干部选拔拔经验的的基础上上，在公公司推行行任职资资格制度度，逐步步实现制制度化的的新老接接替。华华为设计计的接班班人培养养制度规规定，主主管只有有在培养养出可以以接替自自己的人人选之后后，本人人才能得得到提拔拔，否则则，即使使工作再再出色，还要继继续留任任。华为的任任职资格格制度主主要包括括职业发发展通道道、任职职资格标标准和资资格认证证三大部部分，其其中，“五级双双通道”的职业业发展通通道模型型，使得得华为所所有员工工，不仅仅仅可以以通过管管理职位位的晋升升来发展展，也可可以选择择与自己己业务相相关

18、的营营销、技技术等专专业通道道发展，对于每每条通道道的不同同级别，都设立立了相应应的资格格标准。任职资资格标准准如同一一根标杆杆，使干干部能够够沿着正正确的方方向迅速速成长起起来。联想集团团创始人人柳传志志说过：“劳动力力是商品品，作为为商品的的劳动力力需要一一个市场场经济的的体制。小公司司做事，大公司司做人，人才是是最高的的商品，也是风风险最大大的商品品。绩效导导向制不打打粮食的的干部要要下台任正非提提出，不不打粮食食（绩效效成绩不不好）的的干部要要下台：我们要清清退那些些责任结结果不好好、业务务素质也也不高的的干部；我们也也不能选选拔那些些业务素素质非常常好的，但责任任结果不不好的人人担任

19、管管理干部部。他们们上台，有可能能造成一一种部门门的虚假假繁荣，浪费公公司的许许多机会会和资源源，也带带不出一一个有战战斗力的的团队。绩效管理理也是一一个不断断创新的的过程。在一个个团队里里，个人人绩效的的提高是是比较容容易的，团队绩绩效的提提高则比比较困难难，但团团队绩效效提高才才对一个个组织具具有真正正的意义义。干部的的六条标标准在任正非非看来，区分一一个干部部是否合合格、是是否是好好干部，要看这这个干部部是否具具备敬业业精神、献身精精神、责责任心和和使命感感。对于干部部选拔和和任免，任正非非先后有有大量论论述，将将之归纳纳、总结结，大致致有如下下六条标标准：各级干部部都必须须努力培培养超

20、越越自己的的接班人人，不能能培养接接班人的的干部不不能被提提拔；强烈的进进取精神神与敬业业精神，没有干干劲的人人不能进进入高层层，没有有敬业精精神的高高级干部部要调整整职位；那种只说说不做，或只会会做表面面文章的的人，只只会进行行原则管管理、从从不贴近近事件的的人，不不能得到到提拔和和重用。华为将将把没有有实践经经验的干干部调整整到科级级以下去去；任何一个个干部，不仅要要团结与与自己意意见一致致的人，也要团团结那些些与自己己意见不不一致的的人，做做不到这这一点就就谈不上上接班人人，就永永远不会会得到提提拔；做华为的的干部就就不能满满足个人人成就欲欲，任何何未经社社会责任任改造的的人，不不能成为

21、为高级干干部；华为持之之以恒的的在高中中级干部部中贯彻彻坚持原原则、反反对贪污污、反对对浪费、反对假假公济私私、反对对任人唯唯亲。成本控控制比扩扩大市场场更有效效成本管理理之所以以困难，除了某某些人私私利的阻阻碍，还还有方法法的科学学性问题题。不合理理制度惟惟修改后后才可不不遵守在华为，新员工工培训纪纪律中有有一条是是“皮鞋、西裤、衬衫、领带一一个都不不能少”。从进进入华为为公司的的第一天天开始，每个员员工都将将被仔细细检查，不合格格的一律律立即改改正，拒拒绝改正正者，很很可能被被一纸通通知退回回原学校校或原单单位。一一些新员员工习惯惯了穿休休闲鞋，生性随随意，就就是不喜喜欢穿皮皮鞋，尤尤其是

22、不不习惯浑浑身上下下一丝不不苟的打打扮。华华为却不不管你喜喜欢与否否，只要要是规定定，你就就必须遵遵守与执执行。华华为通过过这种方方式，使使新员工工完成从从学生到到职业人人，更确确切的说说是华为为人的角角色转变变。服务客客户是华华为存在在的唯一一理由为客户服服务是华华为存在在的唯一一理由，已经经成为华华为最基基本的价价值观。对于企企业存在在的理由由，西方方学术界界有三种种代表观观点。其其一是以以美国公公司为代代表的，认为是是为了使使股东得得到最大大的回报报，即股股东利益益最大化化；第二二种观点点，是以以日本公公司为代代表的，认为是是为了让让公司员员工得到到最好的的报酬，即员工工价值最最大化。第

23、三种种观点是是认为，实现利利益相关关者的整整体利益益适度与与均衡，即让包包括股东东、员工工、客户户、供应应商、合合作者、政府、社区等等所有利利益方都都得到相相应的回回报。供应商商与客户户同样重重要 曾有人问问DELLL公司司，何以以能稳居居国际IIT业前前列的时时候，DDELLL全球CCEO回回答：“关键在在于拥有有全球最最高效的的供应链链管理体体系和低低成本的的运作模模式。”任正非清清醒地认认识到：未来企业业的竞争争，再也也不是单单一企业业和单一一企业的的竞争，而是供供应链和和供应链链的竞争争。任正非在在华为推推行“集成供供应链”、“财务四四统一”项目，一次次次开展“增强责责任心”、“提高服

24、服务意识识”、“批评与与自我批批评”等活动动，华为为国内财财务部和和采购核核算处开开始反思思如何更更好的为为供应商商提供服服务。在华为看看来，供供应链包包括前端端的供应应商、中中间内部部运作和和终端客客户三个个密切关关联的环环节。生存是是最本质质最重要要的目标标日本国情情顾问竹竹内伦树树对任正正非提到到了“死亡曲曲线”理论，意思是是说任何何个人、企业甚甚至国家家，上升升到了一一定程度度后，可可能就是是衰落，这是企企业本身身的生命命周期而而不是市市场周期期在发挥挥作用，谁将自自己过去去赖以成成功的经经验延续续下去，谁就将将面临死死亡。任正非总总结出日日本企业业陷在三三个不足足、三个个过剩的的泥沼

25、里里：创新新不足、竞争不不足、动动力不足足，雇佣佣过剩、设备过过剩、债债务过剩剩。只做最最核心的的产品 德德鲁克说说过：“没有一一家企业业可以做做所有的的事情。即使有有足够的的钱，他他也永远远不会有有足够的的人才。”这句话话的含义义是：做做最具竞竞争优势势的事。第二章 小胜靠智智，大胜胜在德 华为为的企业业文化企业文文化的实实质是管管理任正非曾曾经说过过：“资源是是会枯竭竭的，唯唯有文化化生生不不息。”任正非非在这里里所说的的企业文文化，是是包括华华为人的的智慧在在内的“泛文化化”概念。他认为为，有形形的物质质资源始始终是有有限的，而人类类的创造造力是无无穷的，只有保保持良好好的创新新精神，才

26、能克克服资源源匮乏的的困难，创造出出一个个个奇迹。任正非一一直试图图将模糊糊的企业业文化，变成制制度性的的企业文文化，因因此，华华为企业业文化的的形成过过程就是是制度性性建设的的过程，华为企企业文化化的移植植就是价价值准则则的移植植，是制制度的移移植。任正非认认为，民民主是产产生于独独裁的基基础之上上的，没没有独裁裁，民主主不可能能生长，民主不不可能在在无政府府主义状状态下生生成。华华为要实实现民主主管理，必须先先经历长长官管理理阶段。如果说长长官管理理代表独独裁与“人治”，制度度管理代代表“法治”，那么么文化管管理则代代表民主主管理。当一个个企业只只需通过过文化进进行管理理的时候候，这个个企

27、业距距离“无为而而治”就不远远了。华为文化化的主要要来源有有：一是是国外著著名企业业的先进进管理经经验；二二是中国国传统文文化的精精华；三三是华为为现有企企业家创创造性思思维所产产生的管管理思想想。其中中，华为为企业家家群体的的管理思思想是华华为文化化的主流流，它不不断创新新，使得得华为文文化“生生不不息”。进步的利利器：自自我批判判自我批判判不是为为了批判判而批判判，也不不是为了了全面否否定而批批判，而而是为优优化和建建设而批批判，总总的目标标是要提提升公司司整体的的核心竞竞争力。细微之之处见文文化 从从小事做做起，从从细节入入手，这这是华为为与IBBM在企企业文化化上的共共同点之之一。第三

28、章 发展潜力力重于学历经经验 华为为的人才才战略华为的的大门随随时敞开开 在任正正非的概概念里，什么都都可以缺缺，人才才不能缺缺；什么么都可以以少，人人才不能能少；什什么都可可以不争争，人才才不能不不争。潜力重重于经验验华为建立立了思想想导师的的培养制制度。任任正非要要求，没没有担任任过思想想导师的的员工，不得提提拔为行行政干部部，不能能继续担担任导师师的，不不能再晋晋升，要要把培养养接班人人的制度度固化下下来。以贡献献评价员员工华为内部部实行的的是淘汰汰制，员员工年淘淘汰率在在5%左左右。人力资资本增值值优于财财务资本本增值人力资本本的增长长要大于于财务资资本的增增长。追追求人才才更甚于于追

29、求资资本，有有了人才才就能创创造价值值，就能能带动资资本的迅迅速增长长。华为基基本法指出：我们强强调人力力资本不不断增值值的目标标优于财财务资本本增值的的目标。人力资资本的增增值靠的的不是炒炒作，而而是靠有有组织的的学习。华为有名名老员工工是200世纪660年代代的大学学生，那那个时代代不学习习英语，因此，他一直直是“英语盲盲”。19999年年开始，为适应应公司向向海外拓拓展，该该员工自自费参加加一个英英语培训训班，从从ABCC学起，与一帮帮二十多多岁的年年轻人一一起同室室求学。老人家家没有一一点不好好意思，当他第第一次上上台大声声、流利利的用英英语演讲讲时，他他感到一一种莫大大的成就就感。华

30、华为号召召员工向向该名好好学的老老员工学学习。员工培培养的“低重心心”战略关于组织织中普通通成员的的作用，本富兰克克林有一一个经典典的说法法：由于缺少少了一个个钉子，损失了了一个铁铁蹄；由于缺少少了一个个铁蹄，损失了了一个骑骑手；由于缺少少了一个个骑手，损失了了一个口口信；由于缺少少了一个个口信，输掉了了一场战战斗；由于一场场战斗的的失利，输掉了了整场战战争。新员工培训体系华为员工工培训体体系 管理培训系统技术培训系统生产培训系统营销培训系统华为培训体系 专业培训系统正向考考核，逆逆向考事事 任正正非要求求： 要动员员那些得得过且过过、明哲哲保身的的干部下下岗；动动员那些些文过饰饰非、粉粉饰太

31、平平的干部部下岗。不能培培养接班班人的不不能提拔拔。公司司将继续续反对贪贪污腐化化，反对对对时间间与物质质的浪费费，反对对懈怠，要从严严进行对对干部的的管理与与审查。工作日日志让员员工更有有紧迫感感为提高员员工的工工作效率率、协助助员工对对工作进进行自我我检视，华为要要求技术术开发和和行政人人员每天天必须填填写工作作日志，工作日日志表精精确到以以半小时时为时间间段，员员工必须须详细记记录各时时间段的的目标是是什么、完成得得如何、有什么么心得体体会。虽虽然在一一定程度度上加大大了员工工的工作作量，但但所起的的作用非非常巨大大。任正非对对工作日日志有这这样的评评价：“华为公公司迟早早会成为为一个跨

32、跨国公司司，人员员来自四四面八方方，分布布在世界界各地，对于这这些人员员，如何何管理和和培养？产品经经理现场场行为管管理以及及工作日日志就是是一种好好方法。”华为为提提高人均均效率，培养职职业化队队伍：已经建立立任职资资格体系系、薪酬酬体系、员工素素质模型型及人力力资源管管理基础础平台。绩效管理理强调责责任结果果导向，对组织织目标负负责、对对客户负负责。完善的培培训体系系，以资资格标准准为牵引引，培养养职业化化队伍。建立职职业资格格认证体体系 英英国的职职业资格格标准体体系是以以工作能能力为导导向的标标准化体体系，与与现场考考核相结结合，对对改革传传统的职职业培训训体制，促进劳劳动者职职业技能

33、能和素质质的提高高意义重重大。 华为在在引进NNVQ体体系的试试点工作作中，组组织文秘秘和有关关管理人人员对国国际企业业行政管管理标准准进行了了认真的的学习，对照标标准要求求来考核核工作，使员工工们明确确了工作作改进的的目标和和文秘人人员的职职业发展展通道。一些员工工在几个个月的单单元考评评后，感感觉自己己好像被被一个具具备全面面素质的的优秀秘秘书指引引着工作作一样。考评中中对照文文秘标准准来检查查自己的的工作，有差距距时会感感到自责责或是恍恍然大悟悟，达到到标准要要求时会会感到一一种满足足。第四章从技术创创造到思思想创造造华为为的产品品与技术术研发中国人一一向散漫漫、自由由、富于于幻想、不安

34、分分、喜欢欢浅尝辄辄止的创创新。我去过美美国很多多次，美美国人民民的创新新机制与与创新精精神留给给我很深深的印象象。他们们连玩也也大胆去去创新，一代一一代人的的熏陶、传递，一批又又一批的的移民带带来了不不同文化化的冲击击、平衡衡与优化化，构成成了美国国的创新新文化。任正正非技术发展展的每个个大大小小小的转转折点都都会给一一批新兴兴公司带带来机会会，也会会使跟不不上形势势发展、曾经辉辉煌过的的企业陷陷入困境境。在任任正非看看来，时时刻关注注技术发发展潮流流，牢记记“失败是是成功之之母”和永远远保持危危机感是是极端重重要的。“电话作作为一种种通信工工具，有有许多缺缺陷，对对此应加加以认真考考虑。这

35、这种设备备没有价价值。”“我认为为世界市市场上有有可能售售出5台台计算机机。”“未来计计算机的的重量可可能不会会超过11.5吨吨。”“无论对对谁来说说，644K内存存都足够够了。”上述在今今天看来来十分可可笑的预预测，都都出自大大名鼎鼎鼎的人物物或机构构分别别是西欧欧联盟（18776年）、IBBM创始始人、集集团主席席托马斯斯沃特森森（1994344年）、美国大众机机械杂杂志（119499年）、比尔盖茨（19881年）。在当时，能想象象到科技技如此进进步就已已经了不不起了。科学的进进步总是是超出人人们的想想象。华华为技术术的突破破能力也也大大超超出了国国内外业业界的预预期。在在华为的的技术研研

36、发过程程中，坚坚持自主主研发是是前提，巨额资资金投入入是保证证。模仿战战略是不不会长久久的贝尔实验验室创立立以来，已有111位科科学家因因其在贝贝尔实验验室的工工作而获获得了66次诺贝贝尔物理理奖，对对人类科科技进步步做出了了重大贡贡献。走访美国国高科技技公司之之后，任任正非发发现，在在技术研研发上，没有一一家公司司提出跟跟在别人人后边，在美国国高科技技公司看看来，模模仿别人人的技术术是不会会长久的的，企业业要想长长远发展展，必须须走自主主研发之之路。从华为创创立之初初，任正正非就一一贯主张张自主研研发为主主，否则则，核心心技术掌掌握在别别人手中中，很容容易在市市场上被被动。他他大声提提醒华为

37、为人：对核心技技术的掌掌握能力力就是华华为的生生命。需要指出出的是，任正非非坚持自自主开发发原则，并非是是完全封封闭的进进行自我我研制、不吸纳纳其他公公司的科科研成果果。相反反，他是是要在以以自主研研发为主主、掌握握核心技技术的基基础上，建立广广泛的技技术联盟盟，吸收收、借鉴鉴、购买买已有的的先进技技术，为为己所用用，降低低开发成成本、缩缩短开发发周期。华卫在在3G技术术上充分分体现了了这一原原则。软件：华为第第六大产产品 20002年，华为产产品主要要分为光光网络、交换机机、接入入网、数数据通信信、移动动通信、智能网网5大种种类。220033年，华华为将软软件与服服务列入入了第六六类产品品。

38、 任正正非认为为，产品品的深度度开发才才能够带带来真正正的优势势。资源共共享原则则任正非一一直主张张资源共共享，让让有限的的资源发发挥最大大的效用用，因为为很多产产品的技技术部分分是相通通的，这这对提高高研发效效率、降降低成本本既有积积极的意意义。在华为内内部，任任正非主主张各个个部门要要充分开开放，充充分利用用各种资资源，任任何部门门与个人人都不能能将本部部门或自自己的技技术创新新、成功功经验甚甚至失败败的教训训“藏”起来，不让其其他部门门使用或或学习、借鉴。在不必必要的情情况下，任何部部门和个个人都不不能为了了显示自自己的创创新能力力，放弃弃使用已已有的技技术、产产品，而而再去自自行开发发

39、同类的的技术、产品，导致重重复研发发、资源源浪费。战略预预研与产产品研发发结合 以华华为目前前的实力力，当前前的技术术原则仍仍然是以以客户需需求驱动动为先导导，也即即必须选选择那些些最有可可能成为为规模市市场主流流应用的的技术产产品为研研发方向向，不会会也没有有足够的的能力作作超前技技术，但但在应用用层面，华为的的技术储储备不输输给国际际大公司司。个人成成功取决决于产品品的成功功 在华为为，有名名技术员员名叫刘刘彦玲，她参加加了SIIWF项项目的开开发工作作。虽然然她只是是负责程程序调试试工作，但与其其他同事事的协作作完成产产品后，她感悟悟到：一一个产品品要做好好需要每每个人努努力，有有一个人

40、人不努力力，产品品就可能能留有缺缺陷，只只要每个个人都努努力了，产品就就一定能能做好。产品开发发工程师师的成功功来自创创造，取取决于所所开发产产品的成成功。任正非认认为，华华为之所所以能够够获得前前所未有有的生机机，就是是来自产产品的成成功。一流的的品格造造就一流流的产品品 这是任任正非经经常对华华为人说说的一句句话。他他的意思思是说，华为人人必须以以高度负负责的精精神从事事产品的的研制、生产、测试，华为的的产品才才能达到到一流水水平，从从某种意意义上说说，做产产品就是是树立人人品，具具有好的的人品才才能制造造出好的的产品。 某次国国际性测测试论坛坛上，与与会的西西方测试试专家都都是400岁以

41、上上的中年年人，有有的甚至至须发皆皆白，职职位可能能仍旧是是测试工工程师。但是，华为的的年轻测测试人员员名片上上的头衔衔，已经经是高级级测试工工程师了了，这让让那些外外国高级级专家老老是以为为遇到了了中国的的神童。事实上上，在国国外，一一个杰出出的测试试人员最最基本的的条件是是必须有有10年年左右的的软件开开发经验验，而成成为一名名优秀的的高级测测试专家家可能需需要一辈辈子。从技术术创造到到思想创创造 唯有思思想上的的创造，才会有有巨大的的价值。要使公公司摆脱脱低层次次的搏杀，唯有从从技术的的创造走向向思想创创造。任正非在在巴比伦伦访问时时，看到到那些哺哺育了古古代两河河流域的的巴比伦伦引水渠

42、渠早已成成为沙漠漠，古罗罗马的灌灌溉水渠渠也早已已荒废，而中国国的都江江堰在几几千年后后的今天天，还在在灌溉着着川西平平原，养养育着中中国西南南一方土土地。任任正非呼呼吁华为为人向李李冰父子子学习，踏踏实实实地做做事，不不要老是是想着做做出一个个一鸣惊惊人的东东西来。任正非告告诫华为为人：C&C008交换换机即使使达到国国际先进进水平也也没什么么了不起起。因为为这个产产品是竞竞争对手手已有的的产品，思想上上是仿造造的。唯唯有思想想上的创创造，才才会有巨巨大的价价值。要要使公司司摆脱低低层次的的搏杀，唯有从从技术创创造走向向思想创创造。杂杂志、资资料不能能产生思思想创造造，只有有用户需需要才能能

43、产生思思想创造造。所以以我们动动员公司司有才干干、有能能力的英英雄豪杰杰站出来来，到市市场前线线去了解解用户的的需求。适度领领先与客客户需求求导向原原则 年年轻也是是华为最最严重的的缺陷。很多华华为人的的好奇心心代替了了成熟，重视成成果，轻轻视文档档，特别别是轻视视状态文文档（生生产指导导文件、检验文文件、用用户指导导书、培培训教材材、故障障处理路路标）还十十分严重重。很多多研发人人员片面面追求技技术创新新、功能能的全面面，不愿愿去做提提高可生生产性、稳定性性、可靠靠性等默默默无闻闻的工作作。华为为人的技技术突破破能力很很强，但但把产品品真正做做好的能能力很差差。这源源于华为为人价值值评价体体

44、系的偏偏差技术开开发究竟竟是面向向客户还还是为了了满足员员工自己己的喜好好的问题题还未根根本解决决。而早早在19993年年，郭士士纳改革革IBMM 的时时候，就就已经提提出技术术开发必必须是以以满足客客户为先先的理念念。另外，华华为的技技术研发发人员严严重缺乏乏成本意意识，很很多科研研人员以以为还在在学校写写论文、搞实验验，没有有意识到到自己是是在进行行商品的的设计、试验，没有深深刻地意意识到产产品研究究要对行行销、技技术支援援、成本本质量负负责任。上述种种种幼稚现现象说明明，华为为人还远远远不是是科学的的商人，与竞争争对手的的差距依依旧十分分巨大，这种不不成熟，处处显显示着华华为的危危机。均

45、衡评评价研发发体系 研发体体系变革革后，研研发的价价值评价价体系也也要随之之变化。几年前，任正非非到N公公司参观观，与其其手机部部经理、基站部部经理和和系统部部经理交交流，手手机部经经理趾高高气昂，基站部部经理也也神采奕奕奕，系系统部经经理则垂垂头丧气气，因为为N公司司实行产产品考核核，系统统部属于于非赢利利部门，在考核核中自然然不被重重视，结结果，NN公司的的核心网网和光网网络最终终垮掉了了。防人之之心不可可无保护知知识产权权 多年年来，为为了保护护自己的的知识成成果，华华为投入入了大量量的人力力和物力力，先后后制定了了员工工保密协协定、华为为人行为为准则、文文档保密密管理规规定、计算算机网

46、络络管理规规定等等一系列列规范和和制度。 对于那那些被华华为认为为侵害了了其合法法权益的的人员，华为从从来是严严厉打击击，决不不手软。近几年年，华为为以自己己的知识识产权侵侵害为由由,提起起了多起起诉讼，多名前前华为员员工被追追究了法法律责任任。第五章 华为不是是一个养养老场所所华为为的分配配机制我们公司司的薪酬酬制度不不能导向向福利制制度。如如果公司司的钱多多，应捐捐献给社社会。公公司的薪薪酬要使使公司员员工在退退休之前前必须依依靠奋斗斗和努力力才能获获得。如如果员工工不努力力、不奋奋斗，不不管他们们多有才才能，也也只能请请他们离离开公司司。任正正非19922年底，李一男男刚到华华为公司司的

47、时候候，经理理告诉他他，华为为公司骨骨干工程程师的收收入有希希望在两两年以后后达到西西方普通通人的水水平，李李一男当当时听了了很兴奋奋。实际际上，一一年后，李一男男的收入入就达到到西方普普通人的的水平。有研究究者估算算，目前前个人资资产总额额达到千千万级别别的华为为员工可可能在百百人以上上，达到到百万元元级别的的员工则则有千人人之多。华为实行行的是三三位一体体的人力力资源管管理架构构：即(1)绩绩效管理理体系、(2)薪酬分分配体系系和(33)任职职资格评评价体系系，三者者互通互互联，形形成动态态结构。(4)以股份份激励为为核心的的利益捆捆绑，(5)以以上升通通道为桥桥梁的个个人职业业进程，构成

48、了了华为对对人力资资本控制制的最大大砝码。完善的分分配、激激励机制制，是华华为公司司快速发发展的物物质动力力，而华华为的超超常规发发展，又又反过来来刺激了了这种激激励机制制。华为的的薪酬体体系 华华为的所所有员工工都可以以参加企企业税后后利润的的分配。基本工资资（起薪薪）华为的基基本工资资根据员员工的职职位、学学历确定定档次，但学历历在其中中的影响响非常有有限，尤尤其是当当员工工工作一、两年后后，收入入基本上上就与学学历没有有关系了了。从社会上上招聘的的有工作作经验的的员工实实行协议议工资制制，一般般都比应应届生高高20%。在岗岗位上正正式工作作半年左左右开始始加薪，加薪幅幅度的主主要依据据是

49、个人人表现、所在部部门以及及公司当当时的盈盈利情况况。福利（补补贴、社社保基金金）补贴：分分交通补补贴和出出差补贴贴。出差补贴贴员工国内内短期出出差补助助标准为为1000-2000元人人民币/天，交交通费、住宿费费、通信信费实报报实销。 华为替替员工交交纳社会会保险基基金。按按照每月月工资的的15%的比例例划拨，员工离离职时可可一次性性提取，扣200%个人人所得税税。内部利利益共同同体 119911年111月，华华为提出出将公司司的性质质变为集集体企业业的申请请，并于于19992年66月获准准。此后后，华为为开始推推行职工工普遍持持股制，神秘色色彩浓重重的内部部员工持持股制度度就此开开始。华为

50、员工工在入职职满一年年后，公公司根据据其职位位、表现现、工作作业绩等等分配给给一定数数额的内内部股票票。在19997年的的华为员工持持股规定定中，持股原原则是“入股自自愿、股股权平等等、收益益共享、风险共共担”。内部股票票分红成成为员工工工资和和奖金之之外的第第三种激激励手段段。职工持有有的股票票值不值值钱，取取决于产产品能否否成功，取决于于公司有有没有发发展前途途。如果果产品开开发失败败了，公公司倒闭闭了，股股票就成成了垃圾圾。每个个职工的的利益就就会受到到损害。在这种种情况下下，所有有持有公公司股票票的华为为人都会会努力工工作，使使公司有有个好的的业绩。这种分配配制度实实际上使使公司全全体

51、员工工的利益益紧紧捆捆绑在了了一起，是华为为迅速成成长、持持续发展展的制度度保证。20011年，华华为进行行股权改改革，员员工买卖卖公司股股票开始始按每股股净资产产计算。薪酬体体系变革革 20001年年，在对对公司净净资产进进行重新新审计的的过程中中，华为为聘请国国际著名名的人力力资源咨咨询公司司滔睿咨咨询（TTOWEERS PEERRIIN），以每股股净资产产为基准准，将原原来的内内部股改改造成“虚拟受受限股”。这种制制度设计计比较接接近西方方上市之之前的期期权激励励制度。在谈到到引进西西方人力力资源管管理体系系的时候候，任正正非说：美国在人人力资源源管理上上比较成成功，使使美国的的创新精精

52、神和创创新机制制发挥得得比较好好。这种种创新精精神有很很多外部部原因在在发挥作作用，例例如政策策、法规规等，内内部原因因中最重重要的是是薪酬这这个因素素在起作作用。与内部股股相比，期权有有几个显显著不同同：从获获得方式式看，期期权不需需要员工工购买，所有在在华为工工作满一一年的员员工都可可以分配配到相应应的期权权；内部部股则需需员工在在华为工工作满一一年后，按一定定的价格格买进。从分配配方式看看，员工工从期权权获得回回报来自自所对应应的公司司每年的的净资产产增值部部分，且且每年的的兑现额额度仅为为赢得回回报的11/4；员工从从所持的的内部股股权的上上获得的的回报则则是每年年的固定定分红，这个分

53、分红是一一次性支支付给员员工的（但大多多数都自自动购买买、转化化为了新新的股权权）。从从有效期期看，内内部股权权是长期期有效的的，直到到员工离离开公司司时，进进行一次次性兑现现；期权权的使用用期限仅仅为4年年。内部股每每年相当当高的固固定分红红是一种种强烈的的诱惑，显然，内部股股权更趋趋向于激激励效应应，在华华为发展展初期起起到了迅迅速聚集集人才、资金的的重要作作用，适适应华为为当时高高速发展展的阶段段。 华为按按照责任任与贡献献来确定定任职资资格，按按照任职职资格确确定员工工的职能能工资。奖金的的分配完完全与部部门的关关键绩效效目标和和个人的的绩效挂挂钩，安安全退休休金等福福利的分分配，依依

54、赖工作作态度的的考评结结果，医医疗保险险按级别别和贡献献拉开差差距。薪酬制度度不能导导向福利利制度部分华为为员工则则认为，从固定定股票分分红向“虚拟受受限股”转变，是华为为激励机机制从“普惠”原则向向“重点激激励”的转变变，员工工收入的的主要来来源变成成了绩效效工资。这其实实也是任任正非的的本意，他多次次强调，华为在在报酬与与待遇上上，要坚坚定不移移向优秀秀员工倾倾斜，而而不再是是持有股股票的多多少决定定报酬和和待遇。利益均沾沾原则华为主张张在顾客客、员工工与合作作者之间间结成利利益共同同体。努努力探索索生产要要素分配配的内部部动力机机制。早期，华华为选择择的多是是拥有丰丰富的市市场资源源，或

55、者者对市场场取舍有有重大影影响的单单位。第六章 服务客户户是华为为存在的的唯一理理由华为的的产品策策略与国国内市场场营销 为客户户服务是是华为存存在的唯唯一理由由。任何何时候，不管是是提供网网络设备备给运营营商，还还是探索索一项新新的技术术、开发发一项新新的产品品，不管管是与客客户交流流、沟通通，还是是优化内内部工作作流程，华为公公司总是是不断地地回到最最根本的的问题客户户的需求求是什么么。关注客户户需求。是华为为服务的的起点，满足客客户需求求，是华华为服务务的目标标。对华华为来说说，通过过服务为为华为创创造价值值，永远远是第一一位的。样板工工程的力力量 20000年6月月29日日，浙江江台州

56、电电信局召召开表彰彰大会，授予华华为公司司杭州技技术支援援部工程程师董江江群“优秀技技术外援援人员”称号，给与一一定的物物质奖励励，并号号召全市市电信技技术人员员向董江江群学习习。这可可谓华为为样板工工程的一一个意外外收获。自从董江江群负责责台州地地区的技技术支援援工作后后，台州州电信局局曾多次次给华为为写去表表扬信。这一次次，虽然然台州电电信局只只是表扬扬董江群群个人，但已经经充分表表明台州州电信局局对华为为设备的的认可以以及对华华为技术术支援工工作的高高度肯定定，对树树立华为为服务品品牌起到到了极大大的推波波助澜的的作用。台州电信信本地网网是华为为设备规规模最大大的本地地网之一一，根据据华为交交换机和和接入网网灵活组组网方式式的特点点，台