IT促成的供应链管理变革

1、偷看、偷跑和拖延 - IT促成的供應鏈管理變革 國立中央大學、資訊管理系范錚強Tel: (03)426-7250.tw/ckfarn20051中央大學。范錚強大綱背景：打群架的效果和需求協同作業溝通協調預備動作和出手一擊結論2中央大學。范錚強從武俠小說世界來看經營管理梅超風遇到全真七星劍陣金輪法王遇到楊過、小龍女雙劍合璧頂尖高手也會輸給訓練有素的團隊劍陣和烏合之眾的區別3中央大學。范錚強全球經濟的趨勢專業分工擴大單項產品、技術的經濟規模降低代理成本比交易成本增加快降低團隊風險4中央大學。范錚強產業結構和風險電晶體收音機手機手提電腦遊戲機市場（產品創新更替，風險=100）收音機手機手提電腦遊戲機

2、RF 組件CPU電源供應器塑膠機殼模具電阻電容風險=100風險=60風險=40風險=20風險=10風險=10自行生產零組件一條龍專業分工5中央大學。范錚強但是，環境日趨需求嚴苛以台灣資訊業的代工生產業務為例5年前的買方需求955：95%的訂單在5天內交貨應變：VMI (Vendor Managed Inventory) 在買方地點設立倉儲中心成品折舊、庫存成本大幅提高買方要求增多9839821002!6中央大學。范錚強其他產業有比較容易嗎？製鞋交貨期從 21 週降到 10 週有些品牌商要求 21天有一些有 24 小時的需要成衣交期降到 3週但是，織布從訂單到交貨需45天7中央大學。范錚強什麼是

3、供應鏈？聯強明日世界顧客華碩瀚宇Intel世平TSMC華通國巨三星8中央大學。范錚強通用系統觀念輸入、處理、輸出、回饋ProcessInputOutput回饋9中央大學。范錚強庫存ProcessInputOutput回饋ProcessInputOutput回饋ProcessInputOutput回饋 系統和系統連接互相摩擦 避免摩擦增加緩衝（庫存） 庫存為企業又愛又恨的東西最佳的庫存管理：沒有庫存10中央大學。范錚強庫存的成本某公司10億營業額，60%原料成本。庫存週期由90天降為30天。平均庫存金額由1.5億降為5千萬光是資金壓積的成本每年節省3-4百萬過期品、呆滯料的成本反過來，庫存低可能

4、導致缺貨11中央大學。范錚強長鞭效應 The Bullwhip Effect傳播方向12中央大學。范錚強長鞭效應的原因需求預測不準預測的鐵律：預測永遠不準確、預測時間越長越不準前置時間長訂購批次 大價格變動快被誇大的訂單13中央大學。范錚強長鞭效應和供應鏈動態時間Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998訂單數量零售商訂單批發商訂單生產計畫顧客需求14中央大學。范錚強訂單的變異往上游增加Lee, H, P. Padmanabhan and S. Wang (1997), Sloan Ma

5、nagement Review顧客銷售零售商向批發商訂貨批發商向製造商訂貨製造商向供應商訂貨15中央大學。范錚強短跑100米短跑世界紀錄？大約9.8秒四個100米世界紀錄相加：39.2秒400米接力賽世界紀錄？大約36秒為何？偷看、偷跑！16中央大學。范錚強增加能見度的結果過去：大家只看到手邊的原料倉庫和成品倉庫傳統的庫存管理低於安全庫存採購日本豐田汽車的JIT零庫存管理庫存成本和溝通協調成本的拉鋸17中央大學。范錚強成本結構改變例如：庫存和溝通協調成本傳統物料管理方式溝通協調成本：無窮高庫存成本：極高日本豐田式的零庫存JIT: Just-in-time溝通協調成本：相當高庫存成本：極高溝通協

6、調：增加能見度18中央大學。范錚強舒緩供應鏈的困難DistributorManufacturerStoreStoreStoreReplenishments from supplier0200400600800100012001400orderssell-through增加能見度19中央大學。范錚強延緩：減少風險兩個高手過招，先出手還是後出手者佔上風？為何？前提：出手速度要快！情勢不明朗，絕不貿然出手延緩在供應鏈中的意義何在？20中央大學。范錚強延緩決策Postponement產品延遲標籤延遲包裝延遲組裝延遲設計製造延遲地點延遲最後才從集中倉庫出貨時間延遲21中央大學。范錚強幾個電子化應用觀念資

7、訊取得、參與提早能偷跑例：預測資料取得、工程設計參與決策延遲電子化科技帶來創新經營方法的機會22中央大學。范錚強Wal-Mart的例子最成功的流通業 Discount Stores2002年，全球最大企業Wal-Mart 毛利 21%, 淨利7% 相對於 K-Mart毛利 21%, 淨利0.9% 利用IT達成極高的能見度去除中間的庫存和物流上下游整合23中央大學。范錚強最古老的通路營運模式製造商代理商批發商經銷商顧客訂單、購買交易交運、實物流24中央大學。范錚強傳統大賣場通路的補貨(K-mart)總部發貨中心賣場前台供應商議價送貨上架賣場倉庫訂單送貨盤點訂單解決了問題多層的架構尚存問題庫存積壓

8、有時缺貨25中央大學。范錚強Wal-Mart 的 Continuous replenishment總部發貨中心賣場連續供貨供應商訂單售貨交易資訊送貨連續發貨上架發貨指令議價機會科技帶來的能見度改變訂貨方式削減存貨26中央大學。范錚強Wal-Mart 的特點CRP連續補貨系統幫助Wal-Mart將其前端的POS系統與總部即時性連線，並提供供應商充足的資訊Cross-docking 碼頭邊交叉運貨貨架由供應廠商負責協同補貨盡力提供該廠商必要的訊息，甚至包括所有競爭廠商的銷售金額，全面讓供應廠商自由競爭完全去除庫存及物流CPFR, RFID, 27中央大學。范錚強台灣大批量生產的生產模式改變1市場預

9、測生產計畫生產入庫接單倉庫出貨（傳統BTSbuild to stock）庫存週轉緩慢、資金積壓顧客訂單生產排程購料生產交貨（傳統BTObuild to order）交貨週期長、缺乏競爭力問題顧客競爭壓力產品時效性28中央大學。范錚強台灣大批量生產的生產模式改變2機會提前獲得資訊偷看、偷跑資訊處理傳遞快延遲決策顧客訂單滾動預測備料生產排程生產客戶補貨通知交貨至VMI補貨倉（BTF/VMIbuild to forecast/vendor managed inventory）顧客訂單滾動預測備料訂單生產排程生產交貨至最終顧客（BTObuild to order）顧客訂單滾動預測備料生產排程生產半成品

10、訂單最後組裝交貨（CTO/ATOconfigure/assemble to order）29中央大學。范錚強供應鏈的上下游互動1SupplierFocalBuyer內部活動市場預測、產品設計、庫存管理、行銷銷售外部活動採購30中央大學。范錚強供應鏈的上下游互動2SupplierFocalBuyer外部活動增加頻率低的活動供應商選擇、產品協同設計頻率高的活動協同預測、訂單處理、協同運籌31中央大學。范錚強那我們就處理訂單預測好了真的嗎？十鳥在林，不如一鳥在手你能挪出資源來處理預測資料嗎？怎麼辦？電子化供應鏈管理32中央大學。范錚強因應營運挑戰（甲公司實例）縮短採購時程12週 生產 10週 原物料

11、採購1213週 預告訂單過去現在正式訂單6週 4週 33中央大學。范錚強因應營運挑戰(續) 滾動訂單預測顧客提供準確度約為95%的13週滾動訂單預測資訊，甲公司配合物料需求計劃表，可直接轉為供應商的預告訂單預告訂單會每週更新版次，以維持預告訂單的準確度增加採購下單頻率(分批出貨)月訂單 雙週訂單週訂單延緩，不需在月初趕著一次出貨34中央大學。范錚強因應營運挑戰(續) 預告訂單採購週期原物料採購過去無月訂單12週現在有週訂單6週績效庫存減少呆滯料減少交期縮短35中央大學。范錚強造紙業的丁公司連續生產不同的紙生產的最後一階段是裁切不同的裁切規格需求變動預測不可能準確36中央大學。范錚強過去：顧客下訂單有現貨倉庫出貨沒有現貨下一次生產該類紙，進行裁切後出貨結果高庫存和呆滯貨品高缺貨率：交期長37中央大學。范錚強延緩裁切部份紙張生產完畢，不裁切將成捆大滾筒的紙張入成品倉庫購置高速裁切機、高速包裝機顧