商业形式创新途径-1-精品文档

1、商业形式创新途径商业形式创新有哪些途径?怎样做到商业形式创新?学习啦我把整理好的商业形式创新途径共享给大家，欢迎浏览，仅供参考哦!创新商业形式是指在当代经营管理理论基础上，紧抓企业核心竞争力，利用手中优势资源并大胆将非优势环节外包商业形式的总称。商业形式创新的重要性及创新途径孙静随着经济的快速发展，企业在怎样应对挑战进而能使本身在剧烈的竞争中生存并高效的发展下去做了多方面的分析。发现商业形式的重要作用地位不可小觑。当代管理学之父彼得德鲁克也讲过：当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业形式之间的竞争。是的，21世纪的企业竞争的最高境界，不再是产品的竞争、人才的竞争、营销的竞争、服务的竞

2、争其最高境界是一种商业形式(即赢利形式)的竞争。日本日产汽车公司CEO戈恩卡洛斯这样看待企业的赢利形式：这是一个赢利至上的时代，在这个时代里，谁能持续获得比同行更高的利润，谁就是真正的赢者，所以我们需要一个有效的赢利形式，让我们的希望变成现实。亚马逊公司得贝佐斯直接道出了要害：我以为设想很简单，但身体力行就很难。假如我坐下来头脑风暴，能够在黑板上写出几百个好设想，详细施行才是最难得部分，这其中很有学问。既然概念设想本身不创造价值，而亚马逊又无特殊的核心能力，那么亚马逊靠什么创造价值呢?它靠得是互联网。互联网不是一个概念，它是一个实体。互联网不是一种核心能力，由于谁都能够利用。互联网只是一种形式

3、，亚马逊公司就是借助互联网这种形式，使在线购物的概念成为现实，并创造出价值。亚马逊得快速成长，恰恰讲明了实现形式在商业形式创新中得重要做用。商业形式创新究竟能给企业带来什么，商业形式创新是企业获取长期竞争优势的根本保证，企业的任何行为都必须是对本身商业形式的策略反响和优化。这也是企业进行商业形式创新的目的。企业创新无非是要让本企业在同行中有更大的竞争优势，让企业有更大的收益空间，通过形式创新纠正企业中不利于发展的因素，制定出正确的策略，使得本企业能取的一个较好的、长足稳定的发展。那么商业形式能不能成功，到底凭什么呢?当别人还没有商业概念得时候，你就要突出你得新概念;当你的商业概念与别人一样的时

4、候，你就要比谁的客户价值更大;当客户价值也一样的时候，你就要比谁的核心能力更强;当核心能力大家也都差不多的时候，那就只能比实现形式了。此时，商业形式的实现形式就成为一个新形式能否成功的一个重要因素。企业怎样应用新形式为本企业造福也是值得深思和讨论的。商业形式创新对企业成功的重要作用是可想而知的，下面我们来看一个运用商业形式的成功案例来证实商业形式对企业发展的重要性和关键性。那就是沃尔玛的成功，1992年，萨姆沃顿在（美国制造）提到沃尔玛成功经营的十条戒律中，第八条是超越消费者的期望，他以为，沃尔玛必须持续降价，并且为消费者提供有质量保证的更廉价的商品，超越消费者的期望，做到保证满意。从这句话里

5、能够看出沃尔玛对天天平价的价格策略的重视，对顾客的重视。沃尔玛的天天平价策略，只是对其选择中低收入者作为其目的消费者的商业形式的一种策略反响和优化。详细逻辑如下：由于沃尔玛的目的消费者是中低收入者，这决定了沃尔玛必须提供质优价廉的商品和服务，所以沃尔玛必须采取一切措施降低成本，减少开支，为消费者提供完善的服务。姜汝祥在（差距）中提到：沃尔玛的低价格只是一种表象。这是非常中肯的。但他以为，低价格背后是出色的后勤物流的配送体系和吸引顾客忠实的能力，这就是沃尔玛的核心竞争力。这是不确切的，沃尔玛的核心竞争力是其为中低收入者提供有质量保证的更低价格的产品和完善服务的能力，也就是讲，沃尔玛的核心竞争力表

6、现为其先进的商业形式。沃尔玛的价格策略和商业形式是非常吻合的，其价格策略是对其商业形式的正确反响，并且对其商业形式的竞争力的提高有促进作用，即能起到优化本身商业形式的作用。如有些零售企业，其核心竞争力也许是为中高收入者提供高档商品或服务，假如回头来学沃尔玛的低价策略，这种模拟可能并不会有明显的效果，甚至可能弄巧成拙，赶走本企业的目的顾客，由于中高收入者更看重的是愈加优质的产品或服务，而对价格能否低廉并不太感兴趣。从这个意义上来讲，沃尔玛的天天平价策略并不具有普遍模拟的意义，其高效的物流配送体系只要在沃尔玛独有的商业形式下才最有意义。任何一个企业在其对应的商业形式下最重要的是提供更好的服务、更好

7、的产品，它并不一定非要有沃尔玛高效的物流配送体系才能成功。关键是每个企业找准本人的目的消费者，并找到与之相适应的商业形式。企业的任何策略行为都是对既有商业形式的一种反响和优化，沃尔玛也是如此，因而，任何企业都不能盲目的对优秀企业进行标杆学习，能否学习及学习什么的标准应是这种学习能否能促进本身商业形式的优化。沃尔玛对我们的启示就是：企业的目的消费者和商业形式必须具有一致性，企业的任何行为都必须是对本身商业形式的策略反响和优化。所以，中国企业在学习沃尔玛等优秀企业时，必须做到这种学习能促进本身商业形式优化。从沃尔玛的成功案例中我们看到商业形式的应用，商业形式的创新对企业的发展是起着举足轻重的作用的

8、。那么企业到底应怎样对商业形式进行创新呢?我想首先主要得从商业形式创新所要解决的问题有所创新：公司为目的消费者提供什么样的产品或服务;公司怎样将产品和服务传递给目的消费者;公司在其所处的商业生态网络中该怎样定位本人的角色。其次我想其创新的途径主要有重新定义顾客，提供十分的产品、服务，改变提供产品、服务的途径，改变收入形式，改变对顾客的支持体系和发展独特的价值网络。企业必要适时创新本身的商业形式，保证持续的盈利，获得竞争优势。详细来讲：重新定义顾客，提供十分的产品和服务。顾客需求不断发生变化，企业根据这种变化重新定义顾客，选择新的细分顾客，提供十分的、更新、更快、更好、更全的产品和服务给顾客，能

9、够帮助企业更好地适应顾客需求，获取潜在的利润，从根本上创新企业的商业形式。如中国民营航空公司春秋航空，避开了与大航空公司的竞争，作了十分的顾客定义，捉住了观光度假旅客和中低收入商务旅客的需求，仅仅对顾客提供最基本的服务，如在飞机上仅提供一瓶免费的矿泉水等，以此来实现降低机票价格省之于旅客，让利于旅客，创造了国内唯一的廉价航空商业形式。改变提供产品/服务的途径。改变提供产品/服务的途径就是要改变分销渠道，例如戴尔消除了分销商的环节，创造了直销商业形式。通过直接接触，十分是互联网，戴尔能够把握第一手的顾客需求和反应信息，为顾客提供一对一的服务。围绕直销，戴尔打造了整合采购、装配、输出的高效的运转链

10、条，将电脑送到顾客手中。戴尔的直销形式，去除了中间商所赚的利润，极大地降低了成本，获得了宏大的竞争优势。改变收入形式。连锁快餐企业麦当劳，令人惊讶地有90%的收入;于房地产，麦当劳将租来的房产转租给加盟店，通过赚取租金差额来获得大量利润。改变交易方式能够考虑：能否采用信誉交易，推行消费信贷，采用批发还是零售交易，能否实行竞标等;计费方法方面比方选择不同的计费单位，能否分期付款，折扣，捆绑定价等。改变对顾客的支持体系。国内对顾客支持做的最好的莫过于海尔，其依靠庞大而有效的信息化组织保障，海尔建立了闭环式的服务体系，服务创新每次都走在行业的前列，如顾客拨打海尔全程管家365的热线，就能够预约海尔提

11、供的先设计后安装、清洗、维护家电的全方位服务。增值的服务已经成为海尔商业形式中不可缺少的部分，提到海尔，人们就会联想到优质服务。发展独特的价值网络。例如在全球家电产业链中，格兰仕自定位为全球名牌家电制造中心，为国外知名企业进行微波炉贴牌生产，不断积累实力，实现了超大规模和专业化生产，极大地降低了产品成本。在国内格兰仕以自有品牌为主，专注于研发和制造，将物流外包给专业公司，世界商业报道biz.icxo采用区域独家代理的经销商制度。格兰仕在价值链中选取了合理的定位，发展出独特的价值网络，创造了低成本设计的商业形式，将微波炉做到了全球市场占有率排名第一。从对商业形式创新的分析使我们愈加了解到创新的重

12、要作用，企业要通过创新，而不是简单的照搬别人的成功形式。要根据本企业本身详细的实际，借鉴别人成功形式，将别人的成功方法与本身企业相结合，做出合理的创新调整，为本企业所用。进而在剧烈的竞争中把握主动权，推动本身长足高效的发展。商业形式与技术创新商业形式比技术创新更重要。日益稀薄的利润，已经使诸多企业纷纷开场寻找新的出路，而到底技术创新还是商业形式创新，在实际范围内都存在很大争议。而在中国，商业形式的创新，显然比技术创新更为重要。其根本原因，在于中国存在一个庞大而低端的消费市场，而且这个市场在绝对意义上讲，远远没有饱和，无数商品还没有被寻常消费者享遭到，商业并没有得到更广泛普及。而在短期内，国民的

13、收入不会发生大的变化，这也导致中国对高端消费的抑制，这个时候，发现新的需求，并且创造出新的需求形式，显得尤其重要。成功者总是令人羡慕。但是，成功不能复制，成功者往往是最不可学的。在2005年的西湖论剑时，很多人对阿里巴巴并购雅虎中国表示羡慕，几年之前，阿里巴巴不过是一个婴儿，几年后，即成为IT界的巨子。当年大家都搞互联网的时候，只要搜狐，新浪等门户网站赚了大钱;等到大家都去搞门户的时候，互联网却遭遇寒冬，反而是做B2B的阿里巴巴赚钱了;等大家都去做电子商务的时候，没有想到出来个陈天桥，人家搞游戏就发财了，那些发财的人，都是走的与别人不一样的道路。新的商业形式不仅仅表如今IT行业，在其它的各个领

14、域，也出现了新的商业形式，如家改变传统酒店形式，以连锁和简化酒店功能的新型商业形式，获得了商务人士的广泛推崇，分众传媒，发现了楼宇广告，并且创始了户外媒介传播的新方式。发现新的需求，并且对各种商业元素进行融合，将导致商业形式的普遍改变。同时，新的商业形式的出现，很大程度上在于将来的不可预知。那些具有异常商业嗅觉的人，才能够把握商机，迅速崛起，这就是为什么新的商业形式往往由新势力创造，而非相近领域的传统强大势力所创造的原因。在日益剧烈的竞争中，新的商业形式也会层出不穷，而这也正是商业社会的魅力之所在。也许某一天，从一个不知名的角落里，崛起一个宏大的商业帝国。中小企业的商业形式在营销学或管理学理论

15、的研究中，我们经常会看到诸如通用、丰田、可口可乐、NIKE、麦当劳等等耳闻能详的国际知名品牌，经济达尔文主义会促使中小企业将大企业、大品牌定立为本人的标竿，而且他们享誉国内外的品牌知名度和影响力同时也能为学者们的论文论据增添几分权威性;反之亦然，故此，对中小企业进行研究难免有所遭到企业和学者的偏废。但是，我们需要质疑的是，仅占据企业总数不到1%的大型、特大型企业的某些成功经历，或在此基础上研究出来的一部分理论，能否也是能适应占据企业总数99%的中小企业的普遍规律?至少，从统计学选样的角度来看，其结果更应该能否定的。即使从经济达尔文主义的角度出发，中小企业将大企业、大品牌定为标竿自有其道理，但能

16、否也应该注意，这种标竿企业的标竿意义也是非常局限的，毕竟大企业、大品牌与中小企业之间在本质上存在着宏大差距，其表如今品牌、资金实力和融资能力、技术能力、人才资源、以及市场控制力等方面、甚至是全方位的明显差距。在实践中，经过我们长期专注于对中小企业的研究，越来越多的研究结果表明，简单地复制大企业、大品牌的成功营销经历和形式，或简单运用当代营销理论到中小企业的营销实践中，效果往往会差强人意。也就是讲，中小企业确实需要探索出一条与众不同的营销和营销管理方法。这也是此中小企业研究系列的立意所归，笔者寄希望抛砖引玉，以一种新的思维角度来激发读者的灵感，同时也希望得到大家的支持与勉励。创业型企业的快速成长

17、有赖于两个方面，一是有利的外部市场和行业条件，一是内在的技术、人力等资源优势，但是怎样用企业内部有限的资源去把握无限(相对创业型企业的产能而言)市场需求，其间需要有合理的商业形式去嫁接。一、中小企业更需要商业形式研究曾经有杂志组织评定最优商业形式的研究专题，向社会征集商业形式案例，但在案例入围标准中注明，尚在创业期，或者刚刚渡过创业期的企业，其商业形式尚未定型，不在此次评选考虑范围之内。此言大概隐含两个假设前提，第一，成熟企业的才有借鉴意义;其二，商业形式研究对于成熟企业才更有意义;笔者却持有恰好相反的观点：其一，中小企业更需要商业研究;其二，中小企业更需要研究合适本人的商业形式。暂且不谈两个

18、问题，我们先来看看不同的商业形式是怎样给企业释放出截然不同的生产力的。它能让你对商业形式研究对中小企业快速发展有非常积极的意义这个命题有着基本的感性认识。先来看看华氏公司的例子。95年，华氏公司(化名)开发了汉字扫描识别软件，其技术含量在当时能够讲是绝无仅有，当时在考虑将技术产品化和商品化的时候，采取提供服务的商业形式，即只对客户提供文字扫描识别的服务，而不是有形产品或软件，主要定位在当地的报社和杂志社，由于杂志社需要把以前的报纸资料录入电脑，靠人工输入费时费力，当时需求很大，企业发展两年后，人员规模迅速扩张到逾50人，而业务量却不到600万/年，假如要继续成长，人员规模还要继续扩大，假如还要

19、考虑往市外或省外拓展，则需要大量资金租营业场所和装修门面，还要购置大量的电脑，宏大的投入以及计算机技术日新月异变化的事实让公司优柔寡断。显然，后来经过我们咨询公司的建议，其商业形式的调整方式为：将原来的软件分解为扫描和汉化两部分，其中扫描录入部分需要大量人力，公司将这部分免费送给那些待业在家，且有电脑的社会闲散劳动人员，吸纳这些人员作为弹性工作制员工，他们只需完成录入的动作，将录入好的电子文档交给公司，再由公司通过另外一半的识别软件进行格式转换，公司此时只需两个人就够了，其中一个人操作软件，另外一人负责做好工作人员的业务管理和考核。这样，不仅解决了公司人员与业绩成比例增长的矛盾，还整合了社会的

20、人力物力资源，同时人力资源成本也相对降低了;同时这些员工不仅能够是生产员工，可以以是销售人员，对于华氏公司来讲，销售队伍也大大强化了;而且市场有什么变化，公司也容易灵敏应对。我们再来看看海城(化名)企业的案例。海城的主打产品是智能防盗电子系统，这种电子防盗器主要是用来替代传统的防盗网和防盗门的产品，产品技术含量高，附加值也高，在经营这种产品的时候，海城在销售方式上采取自营直销的方式，通过大量宣传推广来激发市场，另外这种产品也由于需要安装调试，故海城特意培养一支专业的安装服务队伍，这便是海城商业形式的基本雏形。当我们问及其经营状况的时候，海城的老板却感慨市场确实是很大，但是本人却感觉驾驭不了，主

21、要是销售和安装队伍的扩张不能跟上市场发展的需要，另外企业的资金越来越紧张，企业越发展感觉压力越大。在访谈中得悉，公司产品都需要专业安装人员，但是产品的售价一般只要三、五百元，粗略计算一下，一旦海城的年营业收入突破一个亿，根据工作量倒推，海城至少需要700至1000名安装服务人员，而且仅管理安装员工的管理人员也要配置约50人以上，一旦流动率高，其招聘培训成本也是一笔宏大开支。这种人员规模与市场成长之间的线性关系无疑是给成长型企业埋下了一个定时炸弹。从财务的角度来看，这种人工成本是固定成本，固定成本攀高意味着企业的盈亏平衡点更高，也就是讲，市场固然成长了，但是企业很难获得相当的规模效应;而且，一旦

22、经营不太景气，这种高额的固定成本容易让公司更快陷入经营的窘迫再从战略的角度来看，企业的大部分资源集中在人力资源要素上，很顺其自然的逻辑是，企业注定会决定企业会将服务质量的提升作为重点工作来抓，毕竟，假如公司在服务上不能提升，也是一种资源浪费，不言而喻，这种无奈让企业的战略选择构成了一定的途径依靠。对于海城的防盗系统而言，无疑技术含量应该是其核心竞争力的源动力，而不应该是服务，原因太简单了，消费者需要的不是安装时对服务态度的满意，而更在意安装后的防盗效果。对于这种情况，前车之鉴，屡见不鲜。令人熟知的红桃K集团也是比拟典型的例子，红桃K曾经红极一时，今天却几近销声匿迹，当时红桃K的内部逐步探索出一

23、种市场扩张的形式，即业务员只需一天卖不到一盒，就能本人养活本人，公司将之转变为基本的销售政策，便大张旗鼓扩大销售队伍。其销售额也曾一度到达17亿，人员到达几万人，宏大的营销团队，对于企业的管理控制是一个宏大的挑战。果不其然，正如上面分析的那样，当红桃K的市场成长物极必反时，销售稍有下滑，就引起资金链的紧绷，广告宣传削减，销售再下滑，资金链再绷紧，这种恶性循环一下子将企业的销售拉下来，惨淡的境况导致营销团队士气低沉，流动率突然攀升，平常管理失控所致的问题随之都浮出水来，熟悉红桃K内幕的人都知道，在其内部，曾经有一个近百人的部门，专门负责处理公司与营销人员之间的劳动纠纷和各种违规违纪问题的处理。鉴

24、于此，海城接受了一个简单的建议，取消安装服务，取而代之的是，编制一本傻瓜式的（安装使用讲明书），通经过序化、标准化的安装和调试操作规范，替代专业的安装人员;另外，鉴于中小企业在成长经过中经常由于要扩大产能、增加研发资金、扩编队伍等，相比成熟企业愈加需要资金的现实，我们建议海城在前期销售形式上以代理为主，强化协销，既能够快速回笼资金，又能够整合社会资源，比单打独斗占领市场的速度就要快得多。而且，海城能够腾出精神来专注于品牌营销和技术研发，也就自然捉住了价值链条上的关键环节，确保了海城具备整合价值链条的发牌权。二、中小企业需要寻找合适本人的商业形式海城与华氏都是中小企业，他们都有好的技术和市场商机

25、，但是商业形式却都在一定程度上阻碍了企业发展的步伐，这是他们商业形式有共性的地方，但是这是不是所有中小企业相对大型企业所共有的特性呢?经过我们对武汉市一百多家中小企业的访谈调研基本上印证了这一推断，相比大企业而言，中小企业经常遭到很多不公平的市场待遇：在资本市场，资本经常觉得中小企业生存风险大，尽管回报高，大多也不愿意轻易投资;在人才市场，人才大多偏好大企业，中小企业经常出现庙小留不住大和尚的局面;在技术上，投入同样数目的科研费用，对大企业而言或许是九牛一毛，对小企业而言经常称得上是孤注一掷;在客户面前，大企业的品牌优势能够让他们获得客户的更多信任，甚至支付更高的溢价，而中小企业有时贴着本钱提

26、供高性价比产品，消费者还经常是不屑一顾。可见，中小企业要在处在如此劣势地位的情况下，假如还要步人后尘，进入成熟的市场，盲目模拟和借鉴大企业的成功形式，不言而喻，要后来居上，只能是个梦想。事实调查显示，中小企业在立项时，手上没有过硬的产品(有的甚至是领先国际的独家专利)、市场没有相当的潜在需求这两个前提条件，他们是不会把本人的血汗钱轻易投下去的。正是由于这两个先天的优势，再加上基数小，以致中小企业发展的速度是非常快的，倍速式增长几乎只能是中小企业(创业型企业)的专利，如此超速发展，在中小企业中也缺乏为奇，但是商机稍纵即逝，企业要进一步把握商机，则意味着需要快速投入人力物力，扩大产能，此时很容易出现海城和华氏那样的问题，宏大(相对)的资金需求经常扼杀企业快速扩张的念头，经常只能眼睁睁看着市场被后来的大企业轻易地捡