项目管理-论文

1、浅谈项目管理引言项目管理理的开始始出现在在20世世纪500年代。19557年，美国的的路易斯斯维化工工厂，由由于生产产过程的的要求，必须昼昼夜连续续运行。因此，每年都都不得不不安排一一定的时时间，停停下生产产线进行行全面检检修。过过去的检检修时间间一般为为1255小时。后来，他们把把检修流流程精细细分解，竟然发发现，在在整个检检修过程程中所经经过的不不同路线线上的总总时间是是不一样样的。缩缩短最长长路线上上工序的的工期，就能够够缩短整整个检修修的时间间。他们们经过反反复优化化，最后后只用了了78个个小时就就完成了了检修，节省时时间达到到38%，当年年产生效效益达1100多多万美元元。这就就是至

2、今今项目管管理工作作者还在在应用的的著名的的时间管管理技术术“关键路路径法”，简称称CPMM。 就在“关关键路径径法”发明一一年后，美国海海军开始始研制北北极星导导弹。这这是一个个军用项项目，技技术新，项目巨巨大，据据说当时时美国有有三分之之一的科科学家都都参与了了这项工工作。管管理这样样一个项项目的难难度是可可想而知知了。而而当时的的项目组组织者想想出了一一个方法法，为每每个任务务估计一一个悲观观的、一一个乐观观的和一一个最可可能的情情况下的的工期，在关键键路径法法技术的的基础上上，用“三值加加权”方法进进行计划划编排，最后竟竟然只用用了4年年的时间间就完成成了预定定6年完完成的项项目，节节

3、省时间间也达到到了333%以上上。 两项技术术的显著著成果说说明“项目管管理”对于项项目的快快速完成成还存在在着可观观的空间间。这个个发现吸吸引了不不少从事事项目管管理的人人们走到到一起来来共同探探求其中中的奥秘秘。19965年年，以欧欧洲国家家为主的的一些国国家成立立了一个个组织“国国际项目目管理协协会”（Innterrnattionnal Proojecct MManaagemmentt Asssocciattionn，缩略略为IPPMA）。4年年以后，美国也也成立了了一个相相同性质质的组织织，取名名为“项目管管理协会会”（Prrojeect Mannageemennt IInsttitu

4、ute，缩略为为PMII）。由由于这两两个国际际性项目目管理组组织的出出现，大大大地推推动了项项目管理理的发展展。中国经济济的迅速速发展，使每年年的项目目投资多多达万亿亿元，几几乎含盖盖了经济济、文化化、科教教、国防防等所有有重要领领域，诸诸如银行行贷款项项目，能能源、交交通、水水利等基基础设施施项目，房地产产项目，农业发发展项目目、工业业企业技技改项目目、环保保项目、扶贫项项目、科科研、教教育项目目、体制制改革项项目，以以及体育育、文化化活动项项目等。申奥成成功、加加入WTTO，可可望带来来新的一一轮国际际投资热热潮。随随着新经经济时代代的到来来，现在在和未来来全球化化的市场场竞争中中，项目

5、目管理是是成功的的关键因因素之一一。最后用一一句话来来结束我我的引言言：中国国企业的的项目管管理与国国际水平平仍有相相当差距距，我们们的首要要任务是是做好引引进、消消化、培培养人才才的工作作，同时时结合企企业自身身的特有有问题，逐步将将现代项项目管理理融入到到企业自自身的管管理体系系架构中中去。项目管理理的研究究图1. 项目运运做与管管理模式式项目的定定义及特特性根据PMMBOKK（项目目管理知知识体系系Proojecct MManaagemmentt Boode of Knoowleedgee，简称称PMBBOK）。中的的定义，所谓项项目，就就是为创创造某种种独特产产品或服服务所做做的一次次

6、性的努努力。我我个人也也比较赞赞同这个个观点，本论文文中所述述项目的的定义，皆以此此为标准准。每天，我我们都在在看到，听到，经历着着一些项项目，有有的项目目会非常常的庞大大，比如如三峡工工程，登登月计划划；有的的项目可可能小到到只是写写一篇文文章。但但所有的的这些项项目，不不论大小小，都符符合这样样一些特特性：项目都有有明确的的目标，即满足足特定的的要求项目具有有唯一性性项目必须须在一定定时间内内完成的的凡是符合合上述三三个条件件的，我我们都称称之为项目目，而且且我们都都可以采采用先进进的项目目管理技技术对其其进行科科学有效效的管理理。项目的生生命周期期项目是在在一定时时间区域域内完成成的，有

7、有开始，有结束束，因此此项目具具有生命命周期。对大多多数项目目，生命命周期的的情况如如下图22所示：图2.项项目周期期资源使使用情况况项目管理理的定义义PMII-PMMBOKK中关于于项目管管理的定定义将知识、技能、工具、技术应应用于项项目活动动，以期期满足或或者超越越项目利利益相关关者的需需求和期期望。结合其它它有关资资料，我我个人概概括总结结的项目目管理定定义如下下：项目管理理就是以以项目为为对象的的系统管管理方法法，通过过一个临临时性的的、专门门的柔性性组织，对项目目进行高高效率的的计划、组织、指导和和控制，以实现现项目全全过程的的动态管管理和项项目目标标的综合合协调与与优化。项目管理理

8、的内涵涵项目管理理的本质质就像其其字面上上所体现现的一样样，就是是“项目（过程）”和“管理（过程）”相结合合的产物物。理论论上讲，项目管管理包含含九大知知识领域域、五个个过程。这九大大知识领领域分别别是项目目范围管管理、时时间管理理、费用用管理、质量管管理、风风险管理理、人员员管理、采购管管理、沟沟通管理理和项目目整体管管理问题题。五大大项目过过程是项项目启动动过程、项目计计划过程程、项目目执行过过程、项项目监控控过程和和项目收收尾过程程。这九九大知识识领域和和五个过过程其实实就是管管理中的的一个专专业问题题和一个个过程的的问题。成功的项项目管理理的目标标项目管理理的核心心问题就就是对项项目质

9、量量、进度度与费用用的折衷衷控制，就是要要在有限限的时间间、空间间、预算算范围内内，将大大量的人人力、物物力组织织在一起起，有条条不紊地地实现项项目目标标。任何何项目在在实施过过程中，时间、人力、物力等等任何资资源都不不可能是是无限的的，而对对质量的的要求也也不会是是无止境境的。所所以在项项目实施施过程中中，如何何掌握好好质量、进度以以及成本本之间的的关系是是每一个个项目管管理人员员始终要要考虑的的问题。争取在在给定的的资源限限制内，做到质质量最好好，成本本最低，进度又又最快。其中，进度和和费用控控制是项项目控制制的主要要目标，质量控控制是达达到费用用/进度度最佳控控制的基基础。如何去去协调好

10、好这三者者的关系系，是每每一个项项目以及及项目管管理人员员的终极极目标。项目管理理的过程程图3.项项目管理理过程示示意图启动过程程认识到一一个项目目或阶段段应该启启动并负负责开始始执行。计划过程程制定并调调整一个个可实施施的、用用于完成成项目所所实现商商业目标标的计划划。执行过程程协调人力力和其他他资源去去完成计计划。控制过程程通过监督督和核查查项目的的进展，并在必必要时采采取正确确的处理理措施，来保证证项目的的实现。结束过程程使项目或或阶段的的结果接接收正式式化，并并将这种种接收变变为有序序的结束束。项目管理理的要素素C = f (Q,T,S) 公式11在公式11中，CC、Q、T、SS的含义

11、义分别如如下：Costt: 成成本项目工作作的成本本，与项项目使用用的人力力资源和和自然资资源直接接相关。Quallityy: 质量量所完成工工作的质质量。Timee: 时时间项目必须须满足的的进度要要求。Scoppe: 范围要执行的的任务的的幅度。图4项目目管理要要素从图4中中，我们们可以看看到一个个项目的的整个过过程是由由确定目目标开始始，紧接接着是界界定项目目范围。完成这这两步以以后，具具体的项项目活动动就开始始实施了了。组织织，在这这里所指指的组织织不是企企业整体体，而是是该项目目干系人人集合的的统称。在整个个项目实实施过程程中，组组织便始始终围绕绕着时间间、成本本、质量量这三个个要素

12、在在进行权权衡、分分配等工工作。图5成本本、质量量、进度度三者的的相互关关系项目管理理有别于于一些传传统的企企业管理理方法项目管理理中许多多知识都都是独一一无二的的，或者者说几乎乎是独一一无二的的。然而而项目管管理知识识体系与与其它管管理方式式的确有有相同之之处，如如图6所所示。图6项目目管理与与其它管管理学科科的关系系项目管理理学科独独有的项目管理理中所运运用到的的一些技技术都是是独一无无二的，由于这这些方法法的独特特性使得得项目管管理在许许多方面面都有别别于一些些传统的的企业管管理方法法。工作分解解结构WWBS工作分解解结构的的主要原原理，就就是将整整个项目目工作，按照可可以控制制和可交交

13、付的原原则进行行不断分分解，直直至分解解成可以以充分控控制项目目进度、成本、质量的的程度。图7.美美国国防防航空系系统工作作分解结结构示意意图活动排序序工具工作排序序的好坏坏会直接接影响到到项目的的进度、成本和和质量。工作排排序的方方法很多多，包括括前驱图图法（PDMM法），箭头图图方法（ADMM法），条件图图解法等等。图8.PPDM法法的工作作排序示示例甘特图在确定项项目进度度时，甘甘特图往往往是我我们的首首选管理理工具。甘特图图，是一一种进度度交流工工具，它它的优点点在于简简单明了了，它以以横道来来代表具具体的各各项工作作及工作作的时间间安排。图9.甘甘特图项目预算算分析技技术项目预算算，

14、是一一种时间间象限的的预算，用于检检查和监监控项目目的成本本执行情情况。它它是通过过合计按按时间分分段的成成本估算算来制定定的，并并通常以以下图所所示的SS曲线的的形式来来表示：图10.项目预预算分析析项目管理理与一般般企业管管理的区区别项目管理理：充满了了不确定定因素跨越部部门的界界限有严格格的时间间期限要要求一般的企企业管理理：注重对对效率和和质量的的考核注重当当前执行行情况与与前期进进行比较较项目管理理必须通通过不完完全确定定的过程程，在确确定的期期限内生生产出不不完全确确定的产产品，日日程安排排和进度度控制常常对项目目管理产产生很大大的压力力。在典典型的项项目环境境中，尽尽管一般般的管

15、理理办法也也适用，但管理理结构须须以任务务（活动动）定义义为基础础来建立立，以便便进行时时间、费费用和人人力的预预算控制制，并对对技术、风险进进行管理理。再来从组组织结构构方面来来看：图11 传统企企业组织织结构图12 企业项项目化管管理组织织结构从组织结结构来看看，传统统的企业业存在着着部门与与部门之之间的断断层，缺缺少横向向联系，各部门门如果想想与另外外一个部部门联系系，必须须通过上上层领导导，这样样的直线线制组织织结构的的最大缺缺点就是是缺少灵灵活性。横向部部门之间间缺少联联系，而而这一点点在项目目化管理理的企业业中却可可以很好好的避免免这种问问题。企企业采用用项目管管理的这这种组织织结

16、构有有时也被被称为矩矩阵组织织结构。该种组组织结构构以产品品或项目目为主导导向，配配合以各各部门的的支持。各部门门在完成成每个项项目的时时候，再再也不是是独立的的，都必必须与相相关部门门做好配配合工作作，这样样各部门门的联系系就增加加了。经经过我自自己的估估算，我我国的国国有企业业大部分分是采用用直线制制或者直直线职能能制。而而在西方方发达国国家，这这两种组组织结构构应为过过于简单单和死板板，很早早就不采采用了。世界5500强强的企业业，可以以说900%以上上的企业业采用的的是矩阵阵组织结结构，企企业以项项目为导导向。由由此可见见，传统统的企业业组织结结构已经经跟不上上时代发发展的需需要了，我

17、们应应该赶紧紧重新设设计组织织结构，否则肯肯定会被被无情的的市场所所淘汰。其它企业业管理知知识在项项目管理理领域的的支持一般的企企业管理理方法也也为项目目管理奠奠定了基基础，在在任何一一个项目目中都或或多或少少的要求求运用一一些一般般的企业日日常管理理方法。企业日日常管理理涵盖面面非常广广泛，它它要处理理一个连连续运转转企业在在管理中中方方面面面的问问题，它它包括：财务和会会计、推销和和市场、研究和和开发、生产和和分配战略性计计划、战战术性计计划、操操作性计计划组织结构构、组织织行为、人事管管理、补补助方式式、利益益分配、晋升方方式通过鼓励励、授权权、监督督、团队队建设、冲突管管理及其其它技巧

18、巧处理好好工作关关系通过个人人时间管管理，压压力管理理和其它它方法实实现个人人管理企业项目目化管理理及其影影响企业项目目化管理理的背景景任何企业业都会实实施一些些行为，把企业业资本和和原料转转化为最最终产品品和服务务，以满满足顾客客需要，企业在在竞争中中获得优优势最终终在于他他们的产产品和服服务是否否比对手手更好，更快和和更便宜宜。企业业应该如如何做才才能对资资源的组组织，运运用和管管理比原原来的更更好、更更快、成成本更低低，随着着越来越越多的企企业发现现多达550%企企业的工工作以项项目的形形式进行行，企业业采用专专业化的的项目管管理，在在新产品品研究开开发，市市场营销销，技术术创新，产品产

19、产业化升升级及新新产品生生产线更更新等方方面的卓卓越表现现超越了了对项目目进行管管理的本本身，而而上升为为一种企企业管理理思想和和操作化化模式，这种企企业管理理思想模模式在实实际工作作中被我我们称为为企业全全面项目目管理或或企业项项目化管管理。企业项目目化管理理的定义义我们将企企业中一一次性的的、具有有明确目目标、预预算和进进度要求求的，多多任务的的活动视视为项目目，并按按项目的的专业化化技术和和方法进进行管理理，从而而比常规规方法更更好更快快地实现现目标的的管理实实践。按照项目目的复杂杂程度、管理范范围将项项目分为为三个级级别，分分别是企企业级、部门级级和小组组级。按按照项目目的性质质和创新

20、新程度分分为保持持、改善善和创新新三类。图13 企业中中项目的的三个级级别项目化管管理的运运作程序序图14 项目化化管理的的运作流流程项目化管管理对企企业管理理的影响响企业在经经过了项项目管理理的实施施之后，往往可可以在以以下几方方面得到到明显的的改进。1、通过过项目化化活动，不仅针针对制造造方面，而是对对企业技技术和管管理的全全面改进进，使技技术的进进步，管管理水平平的提升升及成本本更低。2、项目目化管理理，通过过与一项项工作关关系最为为密切的的人参与与并负责责该项目目，而使使员工的的责任的的提高改改进的效效果更好好。3、项目目化管理理突破原原有职能能业务型型组织形形式，以以创新为为导向强强

21、调什么么可以改改变，而而不是约约束导向向强调不不能改变变什么，培养企企业的创创新型文文化。4、解决决项目化化过程中中的“一个人人，两个个老板” 的现现象，是是将“两个老老板” 合二二为一，将职能能经理与与项目经经理由同同一个人人担当，并在团团队中加加入业务务专家避避免项目目经理人人在不得不不做决定定的时候候缺乏专专业支持持。5、形成成了强调调团队和和相互支支持的企企业文化化，改进进了问题题的处理理和沟通通，降低低了项目目的风险险。鼓励励使用WWBS，CPMM等技术术工具，培养了了基础的的项目执执行人员员。6、员工工在参与与项目过过程中学学会了怎怎样定义义一个清清楚的目目标和问问题，提提供充分分

22、的数据据，解决决了以前前日常工工作中任任务的无无人负责责的现象象，改善善了企业业原来粗粗放的计计划方式式，学会会了评估估时间和和成本，使编制制出的项项目计划划具有相相当的细细节和深深度。7、企业业培养了了一种风风险管理理意识，在项目目进行前前就评估估可能对对项目产产生影响响的因素素，并开开发出应应急的计计划，改改变了以以前在项项目出现现重大变变化时的的被动的的亡羊补补牢的工工作方式式，提高高了风险险管理的的技能和和意识。实例介绍绍由北京首首钢设计计院总承承包的包包钢二炼炼钢厂工工程,于于20000年66月200日破土土动工，20001年33月244日主厂厂房第一一根柱子子开始安安装，仅仅用7个

23、个月零110天，到20001年年11月月4日顺顺利热试试出钢，是我国国冶金建建设史上上一个非非常成功功的大型型工程建建设项目目。包头钢铁铁（集团团）有限限责任公公司（以以下简称称包钢）是我国国特大型型钢铁联联合企业业，现已已形成年年产铁、钢各4420万万吨、钢钢材3000万吨吨的综合合生产能能力。包包钢在二二炼钢工工程竣工工之前，拥有55座80吨转转炉和22座5000吨平炉炉，其中中平炉年年生产能能力1220万吨吨。平炉炉炼钢冶冶炼工艺艺落后，与转炉炉炼钢相相比，吨吨钢能耗耗高出1100千千克标煤煤以上，成本约约高出2200元元左右，而且难难以与连连铸机相相匹配，再加上上生产效效率低，环境污污

24、染严重重，在国国外早已已被淘汰汰，也是是我国220000年限期期淘汰的的炼钢工工艺。国国家计委委已批准准包钢薄薄板坯连连铸连轧轧项目于于19999年5月开工工建设，按照工工艺要求求，需要要建设一一座与之之相匹配配的炼钢钢车间。因此，包钢决决定：实实施二炼炼钢改造造工程，淘汰22座平炉炉及模铸铸设备，建设11座2100吨转炉炉及相应应的公辅辅设施，年产钢钢水2008万吨吨，为薄薄板坯连连铸连轧轧生产线线提供高高质量钢钢水，以以充分发发挥薄板板坯连铸铸连轧生生产线的的生产能能力，达达到规模模经济生生产。该项目的的总承包包单位北京京首钢设设计院，是全国国冶金企企业设计计院中具具有雄厚厚技术实实力的大

25、大型企业业设计院院，19999年年在与数数家具有有总承包包工程资资质的单单位的激激烈竞标标中，以以明显优优势一举举中标，于19999年年6月22日与与包钢签签订了包钢二二炼钢工工程项目目总承包包合同。项目目合同总总价7.48亿亿元。在首钢和和包钢的的全力支支持下，首钢设设计院精精心组织织47个施施工单位位，以一一流的速速度、一一流的质质量，高高速低耗耗优质地地完成了了项目建建设：交交付试生生产工期期比合同同工期提提前1550天；在保证证项目功功能的前前提下，工程质质量达到到热负荷荷试生产产一次成成功，炼炼出优质质钢水；在合同同标的额额较低和和全面完完成合同同内项目目的情况况下，项项目成本本与合

26、同同标的额额基本持持平。包钢二炼炼钢工程程的高速速优质建建成，在在内蒙古古及包头头地区引引起了极极大反响响，被众众多媒体体誉为“一座熠熠熠闪光光的丰碑碑”。它不不仅为草草原明珠珠包钢钢的发展展打下了了坚实的的基础，也标志志着首钢钢在承揽揽特大型型工程方方面迈上上了一个个新的台台阶，向向国内外外显示了了首钢在在总承包包工程上上的能力力和水平平，并为为首钢设设计院加加快向国国际化工工程公司司转变，扩大国国内外市市场份额额，提高高经济效效益，起起到了重重要的推推动作用用。包钢二炼炼钢工程程作为成成功的典典型案例例，其中中的经验验、作法法值得认认真研究究和总结结。这对对于首钢钢和国内内外同行行不断提提

27、高项目目管理水水平，今今后更好好地解决决工程建建设中遇遇到的问问题，都都会发挥挥很好的的借鉴和和促进作作用。实例分析析包钢二炼炼钢工程程的这个个案例，分别从从项目准准备、项项目进度度、质量量、成本本、采购购、综合合控制、生产准准备这77个方面面向我们们充分展展示了项项目管理理的技术术在工程程中的重重要作用用。一、项目目准备管管理作好项目目施工前前的各项项准备工工作，对对加快工工程进度度、保证证质量和和安全，提高经经济效益益，都具具有十分分重要的的作用。准备工工作作为为工程管管理的重重要组成成部分，必须按按照工程程的客观观规律，遵循市市场经济济要求，科学严严密地组组织、协协调、处处理好人人、财、

28、物等因因素中的的各种矛矛盾，做做到细致致周全，有条不不紊，人人尽其才才，物尽尽其用，全面完完成工程程任务。二、项目目进度管管理在项目进进度管理理中，首首钢设计计院紧紧紧抓住两两个主要要环节：制订科科学合理理的施工工网络进进度计划划；狠抓抓网络计计划的贯贯彻落实实。制订科学学合理的的施工网网络进度度计划。包括三方方面内容容：（11）通过过一级网网络计划划，确定定工程建建设进度度的最终终目标。（2）按照一一级网络络计划确确定的目目标，进进一步将将整个工工程进度度分解为为四个阶阶段目标标，以保保证一级级网络计计划进度度目标的的实现。（3）进一步步将四个个阶段的的目标任任务，继继续分解解到每月月、每周

29、周，并将将周计划划分解到到日，建建立日保保周、周周保月、月保阶阶段、阶阶段保总总目标的的完整的的计划管管理体系系。2狠抓抓计划的的贯彻执执行。一级网络络进度计计划、分分阶段控控制网络络进度计计划以及及按上述述网络进进度计划划分解落落实后编编制的月月、周施施工作业业计划制制订后，采取以以下的管管理方法法和措施施：（1）建建立、健健全和完完善施工工指挥系系统，从从组织机机构上予予以落实实。（2）应应用S曲曲线和AA曲线检检查项目目进展状状况，保保证施工工进度在在控制中中进行。（3）重重点组织织开好三三个会议议，即每每周的工工程大例例会、每每天下午午的工程程调度会会、分别别按各子子项工程程不定期期召

30、开的的项目专专题会。三、质量量管理包钢二炼炼钢工程程在建设设中严格格按照IISO990000质量保保证体系系开展工工作，全全面加强强设计、施工、采购、建设等等阶段的的质量管管理，创创造出了了一流的的工程质质量：转转炉倾动动试验、枪炉联联锁试验验、转炉炉经修配配改后重重负荷试试车、四四台2995t天天车经修修配改后后试车、热负荷荷试车等等，都是是一次成成功。四、成本本管理在完成任任何一个个工程项项目的过过程中，必然要要发生各各种耗费费。这些些耗费的的货币表表现称为为成本费费用。工工程项目目的成本本管理，是在完完成一个个工程项项目过程程中，对对所发生生的成本本费用支支出，有有组织、有系统统地进行行

31、预测、计划、分析、控制、核算、考核，以不断断降低项项目成本本的管理理活动。五、采购购管理项目建设设所需设设备和材材料的采采购、运运输、仓仓储保管管，是采采购管理理的三个个重要业业务范畴畴。包钢钢二炼钢钢工程在在这三个个业务范范畴内狠狠抓组织织落实、责任落落实，实实行全面面控制。六、综合合控制管管理项目综合合控制，是围绕绕实现项项目目标标和项目目计划所所进行的的协调、规范、限制、对比、检查、监督、引导和和纠正等等活动，是贯穿穿整个项项目管理理过程的的关键环环节。计计划与组组织的功功能只有有在有效效的项目目控制状状态下才才能得以以发挥。因此，控制意意味着采采取一定定的监控控与管理理手段，及时发发现

32、和消消除与计计划不符符的偏差差，使预预定目标标按时和和在合同同标的范范围内实实现。国内企业业项目管管理现状状调查及及分析调查报告告调查时间间：20003-5-99至20003-5-118地理区域域：上海海行业分布布：政府府机关、信息技技术和互互联网、电子、消费品品、医药药、建筑筑、酒店店、广告告、化工工、环保保、物流流、保险险、教育育、房产产、金融融（详细细名录见见附录）调查对象象：项目目管理人人员、项项目负责责人、项项目主管管、项目目经理调查数量量：677家单位位，1112个有有效对象象，回收收1033份有效效调查表表调查形式式：电话话调查及及电邮问问卷（注注：非典典期间无无法进行行当面对对

33、话调查查）主要调查查内容：最近参与与的项目目费用执执行情况况 （调查查成本情情况）最近参与与的项目目满足预预期规范范程度 （调调查质量量情况）最近参与与的项目目满足进进度要求求程度 （调调查进度度情况）问卷见附附录调查结果果及对比比对比数据据来自于于19997年，美国项项目管理理协会成成员Drr. FFramme对4388位项目目工作人人员进行行了的调调查。图15 最近参参与或进进行的项项目费用用执行情情况图16 最近参参与或进进行的项项目满足足预期规规范程度度图17 最近参参与或进进行的项项目满足足进度要要求程度度调查对比比表格美国19977年中国20033年差值差异分析析费 用有节余18%

34、8%10%费用节余余上我们们与美国国还有相相当的差差距按预算执执行27%18%9%能按预算算完成的的项目我我们也是是逊于美美国有超支55%74%-19%费用超支支情况我我们要比比美国多多了整整整19个个点质 量超出规范范20%6%14%我们能做做到超出出合同规规范的质质量水准准相对较较少达到规范范51%49%2%在质量达达标方面面我们基基本与美美国持平平未达到规规范29%45%-16%低质量的的项目几几乎要接接近我们们总数的的一半进 度提前9%24%-15%我们在项项目进度度方面，一反落落后于美美国的常常态，数数据显示示我们的的进度往往往要好好于美国国。我觉觉得这方方面不能能仅仅从从数据表表面

35、看问问题。按计划进进行22%25%-3%拖期69%51%18%人员平均年龄龄37.77岁28.33岁9.4年年我们的项项目管理理人员相相对年轻轻一些表1 调调查对比比表结果分析析从以上调调查数据据以及对对比数据据可以得得到以下下结论：我们国家家目前的的项目管管理整体体水平还还不如119977年美国国的项目目管理水水平，两两者之间间存在着着很大的的差距。在费用方方面，我我们的超超支情况况要占到到总数的的74%，实在在是一个个很可观观的数据据。分析析其原因因，我个个人认为为这主要要是由于于我国的的项目管管理人员员在项目目启动阶阶段对于于项目的的成本的的估算还还不够科科学，不不够准确确。我们们的项目

36、目管理人人员似乎乎缺少一一套科学学的有效效的估算算成本的的方法，往往都都是在凭凭借经验验估计。现在做做项目管管理已经经不能仅仅仅凭经经验办事事了，必必须将经经验和技技术以及及理论结结合起来来。控制制成本目目标的最最有效的的方法就就是运用用科学的的核算方方法。在美国，项目的的质量合合格率要要大于我我们国家家，大约约占到了了70%，我们们国家的的质量合合格的也也占到了了总数的的55%。由此此可以看看出我们们的项目目合格率率依然是是很差，两个项项目中就就会有一一个项目目失败，试问我我们的国国家、我我们的银银行能够够容忍多多少的项项目失败败？贷款款放出去去，收不不回来，银行坏坏账，到到最后吃吃亏的是是

37、国家。所以我我们应该该努力提提高项目目的合格格率，像像那些豆豆腐渣工工程，彩彩虹桥事事件应该该坚决杜杜绝发生生。我个个人觉得得控制质质量目标标的最有有效方法法就是“全面质质量管理理（）方方法”，它的的本质是是“三全”、“一多样样化”，即“全员、全企业业和全过过程的管管理”、“管理方方法多样样化”。再从质量量的另一一个方面面来看，我们似似乎对质质量的要要求只要要做到合合格就行行，对做做的更好好似乎没没有兴趣趣。殊不不知，如如果该项项目还有有二期，或者项项目客户户的知名名度在行行业内比比较高，那么如如果我们们的项目目管理人人员在做做项目的的时候能能够精益益求精，那么对对于一些些二期工工程或者者其它

38、相相关客户户，我们们就可以以节约更更多的销销售成本本。根据调查查，我们们提前完完成项目目的几率率倒是要要高于美美国人。我觉得得我们不不应该简简单的认认为项目目的实施施进度越越快越好好。经过过调查知知道许多多项目经经理希望望项目越越快完成成越好，完工后后马上验验收，验验收完马马上签字字付钱，这样可可以尽快快的收清清钱款，减少财财务风险险。正如如文中多多次提到到的进度度，质量量，成本本的关系系，进度度越快势势必要牺牺牲质量量或者成成本。通通过整个个表的数数据来看看，我们们的项目目进度的的确比别别人快，但有一一点也很很明显，那就是是我们项项目的成成本和质质量的表表现都不不如别人人，作为为一个项项目管

39、理理盲目的的追求进进度，是是十分不不明智的的，不能能偏废某某个目标标而片面面强调另另一个目目标，应应做到综综合优化化，以满满意为原原则。再来分析析一下，进度落落后的情情况。但但就我们们国家的的情况来来说，一一半的项项目是拖拖期的。其中的的原因必必然不少少，原材材料供应应脱节、人手短短缺、组组织变革革、政策策变化等等等，这这些都会会造成项项目的延延期。但但是我觉觉得所有有的原因因归根到到底只有有这样一一句话：没有制制定好计计划。说说明我们们的项目目管理人人员还不不能在计计划定制制阶段，对未来来可能发发生的事事情建立立预警机机制，导导致了项项目进度度的拖延延。许多多项目管管理人员员，在遇遇到问题题

40、的时候候，总是是用这样样一句话话来为自自己辩解解：“计划跟跟不上变变化”。这句句话虽然然没有错错，但是是一份真真正考虑虑详细的的项目计计划，并并配有灵灵活应变变的预备备措施，那么就就算是天天灾人祸祸也不会会对项目目有任何何损失。美国的的AT&T公司司，在一一次的地地震中，公司的的总部受受到了严严重的破破坏，可可是由于于他们有有良好的的预备措措施，他他们就在在附近的的一个公公园临时时搭建了了一个帐帐篷，这这个帐篷篷就成为为了当时时的应急急措施，保证了了当地居居民的正正常通信信，可是是谁又会会知道交交换中心心这时候候竟然是是建立在在一个帐帐篷内呢呢？也许许有人会会问，他他们怎么么可能在在这么短短的

41、时间间内想到到这个办办法的？其实这这个办法法就印在在了他们们公司的的一份内内部文件件资料上上。由此此可以看看出，一一个好的的计划是是可以避避免许多多灾难带带来的损损失。我们的项项目管理理人员相相对比较较年轻，这既是是优点也也是缺点点。缺点点是：在在实际工工作中，由于项项目管理理员的工工作范围围在一个个企业内内或者组组织内是是比较大大的，他他的权利利相对来来说也是是比较大大的，真真因为这这样，所所以一般般的项目目管理人人员应该该是一些些在某个个企业或或组织时时间比较较长的人人，有一一定资格格和经验验的人，只有这这样的人人才比较较容易开开展工作作。我国国的项目目管理人人员相对对比较年年轻，平平均年

42、龄龄只有228.33岁，比比美国的的项目管管理人员员整整年年轻了110岁，所以我我们项目目管理人人员在经经验这方方面要远远远落后后于长自自己100岁的美美国人。优点是是：正因因为我们们年轻，所以我我们有相相对比较较充裕的的时间去去掌握项项目管理理学科最最前沿的的知识和和技术。结束语中国企业业是否需需要项目目管理从我国情情况来看看，新中中国成立立后我国国的经济济建设取取得了举举世瞩目目的成就就，工业业新增固固定资产产总值和和工农业业总产值值的增长长都超过过发达国国家。然然而，国国民收入入和人均均消费水水平的增增长速度度并不高高。其原原因在于于我国经经济建设设的经济济效益不不理想，忽视对对项目的的

43、科学管管理等原原因造成成的。所所以，我我国在实实行社会会主义市市场经济济持续的的今天，必须从从战略高高度认识识现代项项目管理理的重要要性，不不断建立立和完善善项目管管理制度度和方法法，提高高我国项项目管理理水平。当今，无无论是企企事业单单位还是是政府机机构都面面临着严严峻的竞竞争压力力，几乎乎都在不不断推出出新产品品、新技技术、新新工艺和和各种改改革措施施。实际际上任何何创新和和改革都都是项目目活动。由于这这些任务务具有一一次性和和独特性性的共同同特征，人们日日益认识识到采用用常规的的运行管管理是难难以应付付的，必必须组成成专门的的项目班班子，采采用项目目管理方方法。因因此，在在企事业业管理和

44、和政府管管理机构构中也同同样出现现了项目目管理的的强烈需需求。世世界银行行是把每每一笔贷贷款作为为一个项项目来管管理的；总部设设在瑞士士和瑞典典的国际际ABBB工程公公司，在在90多多个国家家运营，要求公公司的大大部分工工作实行行良好的的项目管管理。中中国也不不例外，项目管管理的需需求几乎乎渗透到到了任何何形式的的机构中中。而目目前国内内的项目目管理人人员数目目是远远远的不够够。我国连续续多年成成为世界界银行的的最大借借款国，再加上上亚行贷贷款、国国际经援援、出口口信贷等等，利用用外资数数额每年年都在几几百亿美美元，此此外还有有许多项项目要通通过国际际招标、采购、咨询方方式运作作。我国国涉外项

45、项目的比比例将越越来越高高。这些些涉外项项目通常常都要求求采用项项目管理理的国际际模式，而国际级级的项目目管理人人员我国国相当缺缺乏。我们目前前所面临临的问题题目前国内内的项目目管理人人员数目目是远远远的不够够我国国际际级的项项目管理理人员相相当缺乏乏一方面是是基层的的项目管管理人员员数量的的紧缺，另一方方面是国国际级的的项目管管理人员员的稀少少。我们们现在面面临这两两大难题题，唯一一的解决决办法就就是大力力发展项项目管理理科学，努力培培养大批批的现代代项目管管理人员员，择优优培养国国际级项项目管理理人员，做好人人才的梯梯队培养养工作。早日让让中国的的项目管管理可以以登上世世界的舞舞台。关于发

46、展展项目管管理的建建议当前世界界为项目目管理的的发展提提供了一一个难得得的机遇遇，我国国企业应应该抓住住时机，使项目目管理与与企业协协调发展展。项目目管理在在我国企企业中已已经得到到了初步步的应用用，但其其影响范范围还很很有限。我国应应当进一一步吸收收与运用用这一新新型管理理方式以以加快我我国企业业的发展展，我国国的社会会环境和和企业经经营现状状也已为为吸收与与运用项项目管理理提供了了必要的的条件。在吸收收过程中中要注意意扬长避避短并解解决好四四个方面面的问题题：（11）正确确处理企企业高层层管理人人员与项项目的关关系；（2）有有效解决决项目经经理与职职能部门门经理的的界面问问题，（3）保保持

47、项目目经理的的权力与与责任对对称；（4）建建立新的的企业文文化过程程中，企企业高层层管理者者积极地地发挥领领导作用用。为此我提提出如下下三步曲曲建议：普及项目目管理知知识建立项目目管理体体系项目管理理改进与与提高图18 组织项项目管理理三步曲曲普及项目目管理知知识：要要在组织织范围内内普及项项目管理理知识。培训不不失为一一种最为为有效的的方法。培训即即可是外外派培训训，也可可以是组组织的内内部培训训，在组组织范围围内，普普及项目目管理知知识。同同时，鼓鼓励员工工将项目目管理知知识运用用于现行行的项目目中。建立项目目管理体体系：组组织有了了基本项项目管理理知识，就可尝尝试建立立组织内内部的项项目管理理体系，同时，聘请外外部的项项目管理理顾问，有助于于组织快快速建立立科学合合理的项项目管理理流程与与规范。项目管理理改进与与提高：组织在在形成基基本的项项目管理理体系后后，应特特别注重重实际项项目经验验及项目目历史数数据的积积累，及及时优化化项目管管理流程程与规范范。同时时，为尽尽快优化化项目管管理，聘聘请外部部的项目目管理顾顾问帮助助诊断现现行项目目管理中中存在的的问题也也不失为为一种好好的解决决方案。项目管理理是个系系统工程程，它是是管理技技术与具具体项目目过程相相结合的的产物。