海氏评估法说课讲解

1、海氏评估法岗位价值评估评分指导手册岗位价值评估评分此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。海氏岗位价值评估系统实质上是 种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解 决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由 于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比 较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。海氏岗位价值评估系统简介百分数B百分数B一、知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成：1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相 应的实际运作

2、技能的总和。等级说明举例A、基本业务水 平熟悉简单工作程序，达到基本的工 作规则要求与工作训练。复印机操作员B、初等业务水 平能同时操作多种简单的设备以完 成一个工作流程。接待员、打字员、订单收订 员C、中等业务水 平对一些基本的方法和工艺熟练，需 具有使用专业设备的能力。人力资源助理、秘书、客户 服务员、电气技师D、高等业务水 平能应用较为复杂的流程和系统，此 系统需要应用一些技术知识（非理调度员、行政助理、拟稿!人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技 术对涉及不同活动的实践所涉及的相关 技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则有基本理解。会计、劳资关系专员、工程 师、人力资源顾问、中层经F

3、、熟悉专门技 术通过对某一领域的深入实践而具 有相关知识，或者/并且掌握了科 、/ E、A人力资源经理、总监、综合 部门经理、专业人士（工 程、法律等G、精通专门技 术学理论。精通理论、原则和综合技术。专家（工程、法律等方面）、CEO、H、权威专门技在综合技术领域成为公认的专家。公认的高级副总裁术注：技术型岗位由E等起评。2、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体 化的技巧。评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力 与技巧的水平（深度）。等级说明举例A、起码 的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其 它活会计、分析员、一线督 导

4、、一B、相关 的决定部响各种活动的方向、活动涉及几 个部门的协调等。线经理、业务员 部门主管、执行经理C、多样 的决定一个大部门的方向或对组织的表现有 决定助理副总、副总、事业部 经理D、广博 的的影响个主要部门的方向，或对组织的规 划，中型组织CEO、大型组 织的E、全面对组织进睡的影理。大总组织的CEO的3、人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。评价关键：根据 所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方 面来综合评判。等级说明举例A、基本的在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟 通，以获取信息和澄清疑问。会计、调度员、

5、打字 员B、重要的既要理解他人的观点，也要有说服力以影 响他人的行为、改变他人的观点或处境。订货员、维修协调 员、人力资源助理C、关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级 的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通 技巧也属此等人力资源经理、小组 督导、大部分经理、 大部分二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因素构成。1、思维环境评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。等级说明A、高度常规性的有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协B、常规性的有非常详细的标准规定并可立即获得协助。C、半常规性有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获 得适当的

6、协助。D、标准化的有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得E、明确规定的有助确规定的框架。F、广泛规定的有广泛规定的框架，某些方面有些模糊、抽象。G、一般规定的为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则 下思考，H、抽象规定的有依据模业原则象的然念则和政府法规进行思考。2、思维难度评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度等级说明A、重复性的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。B、模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。C、中间型的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。D、适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。E、无先例的新奇的或

7、不重复的情形，要求创新理念和富有创意的解决方案。三、承担的职务责任1、行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个性的指导与控制。评价关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。职位越高，自由度越大。等级说明举例A、有规定的有明确工作规程或者有固定的人督导。体力劳动者B、受控制的有直接和详细的工作指示或者有严密的 督导。普通维修工、 生C、标准化的有工作规定并已建立了工作程序，并受 严密的督导。产线工人 一般文员D、一般性规范的全部或部分有标准的流程、一般工作指示 和督秘书、会计E、有指导的导。全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导。大多数专业 职位、部分 经理、F、方向性指

8、导的有相关的政策，但没有具体描述，需决 定其活动范围和管理方向。某些部门经 理、某些总 监、某些G、广泛性指引的有粗放的政策和目标，多为抽象的、概 念性的描述。某些执行经 理、某些副 总助理、H、战略性指引的有组织政策的指导，法律和社会限制，组 织的关键执行经 理、I、仅有一般性指引仅托商业原则、自然法则和政策法规做大型组织副麻指引2、职位职责：该职位任职人员所承担的责任大小，考虑任职人员一旦出现工作失误，可能会给企业造成怎样的损失。侧重于岗位层级的纵向比较，层级越高，责任越大。评价关键：在该岗位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。等级说明A、微小为其他部门的工作提供服务。一旦工作出

9、现失误，会给其他部门的工作带来不B、略有便。对实现企业的发展战略提供支持性服务。一旦工作出现失误，会造成其他部门工作效率的损失。C、中等对实现企业的发展战略起到重要作用。一旦工作出现失误，会造成战略执行的 偏差，或管D、巨大制定企业的发展战略务位于骤业的决重要容一旦工作出现失误成会给整大企业 的发展造成重大经济损失。3、职务对后果的影响：该职位对工作结果的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类型的横 向比较。评价关键：公司出现问题了，该岗位是起到直接作用还是 间接作用。等级说明举例间接A、后勤这些岗位因为向其它岗位提供服 务或信息对职务后果产生作用。某些文员、数据录入员、 后B、辅助这些岗位因为

10、向其它岗位提供重 要的支持服务而对结果有影响。工鬲操作员部秘计、工程 师、直接C、分摊此岗位对结果有明显的作用。会计、人力资源经理 介于辅助和主要之间D、主要此岗位直接影响和控制结果。经理、总监、副总裁四、岗位评价因素权重分配由于在现实中不同岗位对三个维度的要求程度不同，即知识水平&技能技巧、解决问题的 能力、承担职务的责任对一个岗位成功的影响不一，因此需要对岗位评价因素进行权重分配，依此来完善评价结果。一般评价因素的权重可以分为三种类型：1、承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力重要。如公司副总裁、销售经理、负责生产的厂4坐长等。2、承担的职务责任与知识水平技能技巧和解决问题能力并重

11、。如会计等职能岗位。3、承担的职务责任不及知识技能和解决问题能力重要。如科研开发、市场分析等岗位。选择关键:1-5为公司岗位级别递减aP总计知识水平和技能技巧解决问题能力承担的职务责任130%70%100%240%60%100%350%50%100%460%40%100%570%30%100%精品文档海氏岗位价值评估附表表1、海氏岗位价值评估指导图表之一知识水平和技能技巧管理技巧A.起码的B.相关的C.多样的D广博的E.全面的人际A.B.C.A.B.C.A.B.C.A.B.C.A.B.C.基重关基重关基重关基重关基重关关系技巧本要键本要键本要键本要键本要键的的的的的的的的的的的的的的的A .5

12、0576666768787100115115132152152175200基本5766767687100100115132132152175175200230业务66768787100115115132152152175200200230264水平B .66768787100115115132152152175200200230264初等7687100100115132132152175175200230230264304业务87100115115132152152175200200230264264304350水平C .871001151151321521521752002002302642

13、64304350中等100115132132152175175200230230264304304350400业务115132152152175200200230264264304350350400460水平专D .高等115132152152175200200230264264304350350400460业132152175175200230230264304304350400400460528知业务152175200200230264264304350350400460460528608水平识 技水1E .15217520020023026426430435035040046046052

14、8608基本175200230230264304304350400400460528528608700能专门200230264264304350350400460460528608608700800技术F .200230264264304350350400460460528608608700800熟练230264304304350400400460528528608700700800920专门2643043503504004604605286086087008008009201056技木G .2643043503504004604605286086087008008009201056精通304

15、35040040046052852860870070080092092010561216专门3504004604605286086087008008009201056105612161400技木技木H .3504004604605286086087008008009201056105612161400权威40046052852860870070080092092010561216121614001600专门4605286086087008008009201056105612161400140016001840技表2、海氏岗位价值评估系统指导图表之二解决问题能力思维难度A .重复性B .模式化C

16、 .中间型D .适应性E .无先例田缱釐A.高度常规性 的1的12%1 的%16%1的22%2的%29%3的%38%田.常规性的12%14%16%19%22%25%29%33%38%43%C.半常规性的14%16%19%22%25%29%33%38%43%50%D.标准化的16%19%22%25%29%33%38%43%50%57%E.明确规定的19%22%25%29%33%38%43%50%57%66%F.广泛规定的22%25%29%33%38%43%50%57%66%76%G.一般规定的25%29%33%38%43%50%57%66%76%87%H抽象规定的29%38%38%43%50%5

17、7%66%76%87%100%表3、海氏岗位价值评估指导图表之三承担的职务责任职务责任A .微小B .略有C.中等D .巨大职务对后果形 成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接A .后勤B .辅助C .分摊D .主要A .后勤B .辅助C .分摊D .主要A .后勤B .辅助C .分摊D .主要A .后勤B .辅助C .分摊D .主要A .10141925141925331925334325334357有规12162229162229382229385029385066定的14192533192533432533435733435776B .1622293822293850293850663

18、8506687受控192533432533435733435776435776100制的222938502938506638506687506687115C .25334357334357764357761005776100132标准29385066385066875066871156687115152化的33435776435776100577610013276100132175D .38506687506687115668711515287115152200般435776100577610013276100132175100132175230性规5066871156687115152871

19、15152200115152200264范的_ LiP j动E .577610013276100132175100132175230132175230304曾有指668711515287115152200115152200264152200264350度导的76100132175100132175230132175230304175230304400F .87115152200115152200264152200264350200264350460方向1001321175230132175230304175230304400230304400528性指11552200264152200264350200264350460264350460608导的一P JG .132175230304175230304400230304400528304400528700广泛15220022643502002643350460264350460608350460608800性指1753030440023004400528304400528700400528700920引的J 1 1-1 JH .2002643504602643504606083504606088004606088001056战略230304400528304400