企业战略管理的基本知识

1、北京大学商学院战略治理讲义第一讲 企业战略治理概述本门课程涉及的要紧内容：什么是企业战略治理企业战略治理是什么如何去做企业战略从案例谈起（战略治理的重要性）巨人集团曾制造奇迹，从92年四千元起家，到96年企业的净资产已达到5到6个亿，但96年年底由于1000万的债务无法到期归还而导致企业失败。但大伙儿未提高到战略的高度来分析那个问题。战略治理它是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的一种艺术与科学。从定义我们看到，一个企业战略治理最本质的东西是涉及企业方向性和目标性。假如一个组织未能弄清自己的方向，那只能看到一望无际的沙漠。巨人集团的失败正讲明那个问题。如巨人大厦的建筑。企业资不

2、低债和破产的区不：这是两个不同的概念，资不抵债是会计的概念，企业在任何时点上符合一个规律：全部资产总额等于负债总额加上所有者权益总额。资不抵债时，负债大于资产，所有者权益出现小于零。破产是一个法律概念，破产有三个条件：A、存在到期需要偿还的债务；B、债权人到期要求偿还债务；C、债务人无力偿还债务。现在企业陷入财务危机，之后将出现信用危机，最终导致企业失败。信用是一种延期支付，以实力作为支撑。企业战略问题企业财务危机企业信用危机企业最终的失败企业战略治理的意义企业的可持续进展终极目标辉煌期成长期衰退期初期 时刻 企业文化 企业制度 文化、制度、 治理定型独特的治理模式从时刻坐标看一个企业的目标生

3、存和进展一个企业的终极目标可持续进展企业在初创期要紧靠企业的文化，尤其是民营企业在初创期是特不困难，这时需要强大的凝聚力，要紧是企业的文化来支撑。在成长期，由于企业规模的扩张，出现新老文化的碰撞，有三种情况：A、新文化融入老文化中去，老职员的吃苦精神得到延伸，这时特不理想的情况。B、新文化把老文化吃掉，这会导致企业失败。C、新老文化互不买账。如何建立大伙儿认可的文化，这需要建立企业制度。当企业进入辉煌期时，必定形成了自己特色的文化和制度。如何使企业实现可持续进展，有两个方法：A、加强治理B、企业做大做强。现在重要的是企业的战略。企业做大做强可持续进展企业目标 企业战略 1 2 3 4 n n个

4、企业组成的企业集团 时刻+几个术语战略家：任务陈述机会与威胁企业内部优势与弱点长期目标与短期目标战略战略家战略的制定者，对一个企业的生死存亡负有要紧责任的人。战略家要紧责任：制造变化的环境；建立义务约束机制和所有权关系；在公平和效率之间寻求平衡十、企业人类型资本家 （股东）资本家 （股东）企业家工人（职员）职业经理人（治理者）多 资本少低 高 管 理 能 力十一、资本家面临的三大风险选人：依照有限信息做出选人决策（偏好、直觉、经验）选中的人有能力、有道德水平高、不讲谎（不白费、不贪污）选中的人不偷懒、敢负责心态十二、企业用人分类矩阵慎用慎用重用不用学习+培养高 能力低坏 好 道 德十三、资本家

5、解困的方法 机制 制度1、约束 监督 道德、文化 市场 不偷懒2、激励 目的 人生目的 不讲谎3、监督的三大弊端：A、成本太高B、治理层次多，谁来监督监督者？C、容易损害被监督者的感情。第二讲 战略治理中的其他重要术语和企业操纵模式人生激励人生目标边际欢乐递减 边际欢乐递增人生0 物质激励 精神（文化）激励公平理论三种公平：平均主义分配平均（低效率）用企业福利体现平均公平机会公平 平等的机会（公平和效率并存）用企业文化营造机会的公平 相对公平 认同公平用企业的制度来制造 公平和效率的关系公平和效率的关系公平（稳定） 帕累托最优 国企改革（效率优先兼顾公平） 资本主义改革方向（牺牲效率换取公平）

6、 效率（进展）企业的战略千差万不造成企业战略千差万不的三个方面：1、价值观 支配人的行为 支配企业的行为2、道德观 3、承担风险的态度企业任务陈述企业陈述：我们的企业干什么（业务）？企业进展的方向在哪里？机会与威胁机会：企业赢利的可能性市场机会转化为企业机会必须同时具备三个条件：比较优势：相关于竞争者企业的实力：企业是否有能力利用那个机会有利可图：要从两个方面来理解（长期、短期）（社会、经济）企业风险认定与识不风险：以后的不确定性企业的风险：比较劣势：相关于竞争者直接针对性：直接针对本行业本企业利益的损害性：社会、经济、形象等各方面的损害企业内部优势与弱点企业可控因素人人企业的资源 财技术其余

7、资源信息企业的精神企业文化一个企业制定自己的企业战略一定要与企业文化背景相联系。战略长期目标（一年以上）结果短期目标（一年以内）战略：实现长期目标的一种方法（途径或手段）即实现长期目标的路径依靠十、战略治理的意义1、通过战略治理，使企业掌握自己的以后和命运（最重要的一点）2、能够加强（明确）企业职员的责任感 责任感 压力 目标 活力 手段（途径） 动力通过战略治理能够提高企业的治理水平十一、企业的战略治理是什么提供企业战略治理的操纵模式企业的不可控因素： 社会文化 企业政 府竞争者合作伙伴顾客（客户）公众压力集团企业政 府竞争者合作伙伴顾客（客户）公众压力集团 政治 经济 法律 技术 自然 不

8、可控因素制约着企业的生存和进展十二、企业不可控因素 适应力 机会企业不可控因素 应变力 风险 创新力十二、企业制定战略要对企业风险进行分析 系统风险不可幸免的风险 人为、法律企业风险非系统风险可幸免的风险 多角化、多元化 企业的战略危机导致企业失败十三、“三株”案例结论： 没有战略应变能力的企业会走向失败第三讲 企业操纵模式（续）和如何进行战略环境分析一、企业不可操纵因素 适应力 机会企业不可控因素 应变力 风险 创新力关于创新的三个试验：气球与瓶子（要改变思维方式）大玻璃杯与小玻璃杯（打破自己的杯子专门困难，创新要有破坏的思维方式，不能受传统的制约）拿杯子做不同的动作（创新是专门困难的，首先

9、要弄清不人差不多创新了什么？）二、企业可控因素 优势：比较优势，要弄清参照物 可控因素（内部资源）劣势：木桶理论（一个木桶能装多少水，关键在于最短那块板）三、确定目标的方法（分析可控因素和不可控因素）一定要干的（首选目标）一定要干的（首选目标）不能做的 量人而行坚决幸免 机 会 风 险 优 势 劣 势四、一个企业应当确定什么样的目标目标体系 时刻+一个企业的可持续进展的量化指标： 权益留存率一个企业的权益留存率越高，可持续进展的能力越强可持续进展与权益留存率状况关系 企业利润留存额权益留存率=所有者权益300% 特不超常规的持续进展 100300% （连续保持5年）常规状态下，超速进展5010

10、0%（连续10年）可持续进展2050% 正常状态下的进展20%以下，企业实现可持续进展比较困难五、企业的终级目标企业价值最大化利益最大化导致以下不足：1、在偏好的作用下，极易造假；2、无法进行比较性分析；3、没有考虑到资本的机会成本。企业价值：把企业作为一个商品放在市场上进行交换所表现的价格。确实是企业商品的价格表现。资本的经营即追求企业价值最大化。企业价值可分为四种表现：帐面价值：即企业帐面的净资产，它等于总资产减去总负债。清算价值（现实价值）：终止企业的经营行为，按当时市场价格进行评估所确定的资产价值。可持续经营的价值：假定企业持续经营下去，每年年末净收益折现的总和。即企业以后每年净收益折

11、现总值。市场价值：对上市公司而言，等于每股价格发行总股数，因此其价值随股票价格波动。关于非上市公司而言，是由清算价值和可持续经营价值最大的来决定。当一个企业的清算价值大于持续经营价值时，应卖掉该企业。六、企业战略治理模型（企业战略的标准） 不可控 机会度量与业绩评价战略认定评价制定政策年度目标资源配置制定战略长期目标企业任务陈述 因素 风险度量与业绩评价战略认定评价制定政策年度目标资源配置制定战略长期目标企业任务陈述 可控 优势因素 劣势分析时期 修正时期实施时期评定、制定时期 分析时期 修正时期实施时期评定、制定时期 七、如何做战略治理（实战） 外部（不可控）战略环境分析 内部（可控） 内部

12、情报（分析企业内部资源） 市场信息系统（分析企业外部不可控信息）企业战略治理信息系统信息的分析系统（对企业内部情报和外部信息进行提炼）决策支持系统八、外部不可控因素分析 企业要可持续进展企业环境爱护工作政府政府合作伙伴竞争者企业合作伙伴竞争者企业顾 客公众压力集团顾 客公众压力集团九、宏观环境政治环境：体制、政局、政党、政策及其走向、战争等经济环境：1、宏观的经济政策与形式推断2、GDP、GNP、人均GDP、人均GNP，直接关系到企业以后行业进展规模（即市场容量）构成一个企业市场的三要素 人购买者 市场三要素 钞票购买力倾向购买欲望两个经济指标：基尼系数：表示两极分化和城乡差不基尼系数是国际上

13、通用的反映居民之间收入差异程度的指标。其经济含义是：在居民收入中用于进行不平均分配的部分占全部居民收入的比重。基尼系数最小等于0，表示居民收入分配绝对平均；最大等于1，表示居民收入分配绝对不平均，即百分之百的收入被一个人所占有。实际的基尼系数介于0与1之间。按照国际标准，基尼系数在0.3到0.4之间是比较合理；0.4到0.5是收入差距较大；0.5以上是收入差距悬殊。20世纪初意大利经济学家基尼，依照洛伦茨曲线找出了推断分配平等程度的指标（如下图），设实际收入分配曲线和收入分配绝对平等曲线之间的面积为A，实际收入分配曲线右下方的面积为B。并以A除以A+B的商表示不平等程度。那个数值被称为基尼系数

14、或称洛伦茨系数。假如A为零，基尼系数为零，表示收入分配完全平等；假如B为零则系数为1，收入分配绝对不平等。该系数可在零和1之间取任何值。收入分配越是趋向平等，洛伦茨曲线的弧度越小，基尼系数也越小，反之，收入分配越是趋向不平等，洛伦茨曲线的弧度越大，那么基尼系数也越大。假如个人所得税能使收入均等化，那么，基尼系数即会变小。恩格尔系数：表示家庭的贫富程度1857年，世界闻名的德国统计学家恩思特(恩格尔阐明了一个定律：随着家庭和个人收入增加，收入中用于食品方面的支出比例将逐渐减小，这一定律被称为恩格尔定律，反映这一定律的系数被称为恩格尔系数。其公式表示为：恩格尔系数（%）= 食品支出总额 /家庭或个

15、人消费支出总额100%恩格尔定律要紧表述的是食品支出占总消费支出的比例随收入变化而变化的一定趋势。揭示了居民收入和食品支出之间的相关关系，用食品支出占消费总支出的比例来讲明经济进展、收入增加对生活消费的阻碍程度。众所周知，吃是人类生存的第一需要，在收入水平较低时，其在消费支出中必定占有重要地位。随着收入的增加，在食物需求差不多满足的情况下，消费的重心才会开始向穿、用等其他方面转移。因此，一个国家或家庭生活越贫困，恩格尔系数就越大；反之，生活越富裕，恩格尔系数就越小。国际上常用恩格尔系数来衡量一个国家和地区人民生活水平的状况。依照联合国粮农组织提出的标准，恩格尔系数在59%以上为贫困，50-59

16、%为温饱，40-50%为小康，30-40%为富裕，低于30%为最富裕。在我国运用这一标准进行国际和城乡对比时，要考虑到那些不可比因素，如消费品价格比价不同、居民生活适应的差异、以及由社会经济制度不同所产生的专门因素。关于这些横截面比较中的不可比问题，在分析和比较时应做相应的剔除。另外，在观看历史情况的变化时要注意，恩格尔系数反映的是一种长期的趋势，而不是逐年下降的绝对倾向。它是在熨平短期的波动中求得长期的趋势。第四讲 企业战略阻碍因素的分析一、经济的因素对企业的战略的阻碍 购买者企业的市场容量（规模） 购买力购买欲望 个人全部收入收入水平 个人可支配收入：个人全部收入非经济开支个人可自由支配收

17、入：个人可支配收入生活必需品的支出恩格尔系数：是指人们的食物支出金额在消费总支出金额中占的比例。一般来讲，该系数越高，表示人们生活的贫困程度越高；反之，则表示人们生活的富裕程度提高。恩格尔系数的涵义在于，可通过观看人们在满足了生存的差不多需求后，还剩多少“可自由支配收入”，推断生活水平是否提高。二、一个国家的经济政策对企业战略的阻碍经济政策：当局对当前经济形式和以后经济形式的一种推断财政政策：扩张性的，紧缩性的货币政策：扩张性的，紧缩性的三、社会文化因素对企业战略的阻碍 时期是以“代”为单位 人们的消费适应构成市场的稳定跳蚤理论文化的示范作用亚文化循环周期（消费周期）文化形成了价值观与人生观：

18、人生目的四、技术因素对企业战略的阻碍 制造性的毁灭力量了解和把握当今社会技术进展的趋势 产品创新 产品生命周期与文化的结合（适应）：文化对创新的一种抵制，老适应和新适应的一种抵御和抵抗（技术创新的速度）创新产品价格趋势P价格 趋势 时刻 因此消费者喜爱持币待购创新战略的三种途径 自己力量 创新战略 借助不人（购买）结合五、市场竞争对企业战略的阻碍站在企业的角度，市场竞争的目的是为了垄断，即不战而屈人之兵，但事实上受制约的因素太多。竞争对手的分析：确定要紧竞争对手及推断各自的优劣势确定竞争对手的战略确认替代品市场 要紧竞争者对企业战略的反应反应的速度（快，慢）反应力度（实力）反应战略层次（意料之

19、中，意料之外）六、竞争分析波特的5种力量的模型潜在替代品潜在替代品 供应商量价力量购买者议价的力量企业间的竞争供应商量价力量购买者议价的力量企业间的竞争 潜在竞争者潜在竞争者七、企业竞争战略 价格竞争 1、市场竞争 完美结合非价格竞争非价格竞争是指在产品的价格以外或销售价格不变的情况下，借助于产品有形和无形差异、销售服务、广告宣传及其它推销手段等非价格形式销售产品、参与市场竞争的一种竞争形式。其要紧方法有：采纳新技术，提高治理水平，改进产品的质量、性能、包装和外观式样等。提供优惠的售后服务。通过广告宣传、商标、推销手段等造成公众的心理差异等。非价格竞争是垄断竞争的一种重要形式。2、潜在的竞争者

20、进入隐形的对手，进入行业的壁垒进入行业壁垒越高，则威胁较小。进入WTO是壁垒的消除，国与国之间进行贸易的壁垒有两种：关税壁垒与非关税壁垒。进入壁垒有：规模（与资本有关）；专门的资源（技术、专业、经验）；顾客对品牌的忠诚度；文化所形成的适应改变的速度3、潜在替代产品开发 潜在的需求的多样化、层次化要分析：是否存在替代；替代品的优劣势（要注意消费者转换产品的成本）；市场份额企业竞争力指标 产品销量市场份额= 企业竞争力指标 潜在销量 本企业相对市场占有率=市场上最大的销售企业 4、供应商量价力量 购买者的议价力量第五讲 外部不可控和内部可控因素分析外部不可控因素分析EFE矩阵（把不可控因素可能给企

21、业带来的机会与威胁进行量化）：第1步：列出外部因素 第2步：确定各因素的权重第3步：对各个因素进行评分第4步：总结统分企业在不同外部环境下的状况 冒险状况理想冒险状况理想状况恶劣状况稳定状况 机 会 小 大 小 风 险竞争态势（EPM）的分析确定关键因素 确定关键因素确定要紧竞争对手确定要紧竞争对手企业与竞争对手分析企业与竞争对手分析企业不可控因素评分企业不可控因素评分内部可控因素的分析1、关键性因素分析，公司特有的能力：企业在市场竞争中所表现出来的无法模仿的东西2、企业战略制定的参与者：团体战略盲区：特点强调战略中的一些个不因素，未从整体上来考虑。假如产品销售不出去，便从推销上来考虑，事实上

22、从深层次来考虑，可能是由于负需求。德尔非法是在20世纪40年代由O赫尔姆和N达尔克首创，通过TJ戈尔登和兰德公司进一步进展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传讲中阿波罗具有预见以后的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采纳。德尔菲法依据系统的程序，采纳匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，通过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家差不多一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。 德尔非法的具体

23、实施步骤如下（1）组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可依照预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关那个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复（3）各个专家依照他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并讲明自己是如何样利用这些材料并提出预测值的。（4）将各位专家第一次推断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和推断。也能够把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，

24、以便他们参考后修改自己的意见。（5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收 集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的要紧环节。收集意见和信息反馈一般要通过三、四轮。在向专 家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不讲明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。（6）对专家的意见进行综合处理。德尔菲法同常见的召集专家开会、通过集体讨论、得出一致预测意见的专家会议法既有联系又有区不。德尔菲法能发挥专家会议法的优点，即（1）能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。（2）能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避

25、各家之短。同时，德尔菲法又能幸免专家会议法的缺点：（1）权威人士的意见阻碍他人的意见；（2）有些专家碍于情面，不情愿发表与其他人不同的意见；（3）出于自尊心而不情愿修改自己原来不全面的意见。德尔菲法的要紧缺点是过程比较复杂，花费时刻较长。3、企业战略与企业文化的相结合：包括企业的价值观、人生观及事业观，即企业所畅导的、鼓舞的、憎恨的。企业的核心竞争力：学习人的一生在他的工作的时刻里，需要实现他个人的价值，个人的价值实现与企业的价值观应表现为一致性。一个人的价值在工作中有一个不断深化的过程。人生价值的提升有人误解为随时刻而提升，假如个人能力不能提高，人生价值专门难提升。提升的源泉在于学习。企业应

26、为职员制造学习机会，要从两个角度：体制与机制。企业文化对战略的负面阻碍：文化在人们的工作中形成强大的定势。通过学习来解决那个问题。4、企业战略与内部的治理问题： 打算：它战略基础，也是实施战略目标的桥梁。 战略更注重方向、目标，而打算决定做什么事。 组织：分工、授权、协调治理的职能 人员配置：合理有效 操纵：有效的标准（推断） 能否进行有效操纵的推断：制定有效的标准度量绩效比较分析进行治理的调整（换思想或换人）5、企业战略与营销（推断企业营销优势）企业的市场调研的能力（市场调研工作重要性的意识） 瞎子摸象的故事 秦池的案例：广告与市场调研目标顾客：目的是为认识目标顾客与企业讨价还价的能力（个体

27、和团体） 供应商力量分析：假如我们的供应商供应的材料有专门要求，我们讨价还价能力较低。 产品或服务 价格：成本导向、市场需求导向、竞争对手导向 分销网络：企业巨大的无形的资产6、企业战略与财务误解：会计与财务是否是一回事？会计的两大职能：反映、监督。会计必须严格按法规来办事。财务的三大功能：融资、投资、分配。生产关系：1、生产资料的所有制形式（产权）2、产品的分配形式（工人拿工资、资本家出钞票分红）3、在生产过程中所表现的地位与关系衡量企业财务能力的指标体系： 1、企业短期生存能力（一年或一个营业周期） 生存标准：是否存在财务危机的可能性（即企业作为债务人已无力偿还到期债务，即现金流小于零）财

28、务危机或金融危机的三个标准：是否存在到期应该偿还的债务2、债权人是否要求到期偿还3、债务人无力偿还两个指标： 流淌资产流淌比率= 流淌负债流淌资产存货速动比率= 流淌负债流淌比率越高，短期生存能力较强。速动比率是对流淌比率进一步讲明，流淌资产由现金及等价物、存货（材料、再产品、产成品）、应收帐款、代摊费用构成。其中存货的流淌性较差，因此流淌资产存货被称为速动资产。这两个指标越高，短期生存能力越强，但不意味着资本运做的能力强。信用即延期付款，能否取得延期付款，取决于事实上力。在速动比率接近于1时，要注意应收帐款的比例。2、企业资产运做效率能力 周转次数：一定时期内资产完成循环周转的次数。 周转速

29、度周转天数：资产完成一次循环周转所需要的时刻（天数）一个企业在市场经济条件下，资金流淌速度越快，企业治理优势越明显。3、企业长期生存能力 企业可持续进展能力 负债总和资产负债率= 资产总和负债总和负债与权益比率=所有者权益负债与权益比率越低，安全性越好，但安全性越好，收益越低。讨论：资产负债率是否存在大于1或等于1的可能？假如有，那么有几种情况？假如没有，什么缘故？第六讲 战略分类与内容企业的战略与企业的财务1、企业长期生存能力（续第五讲）表明企业长期生存能力的指标：权益留存率权益留存率=净利润留存额/所有者权益其中包括：权益乘数=1/1-资产负债率：负债经营，把企业做大 周转率：表明资金的周

30、转速度（做活）销售净利润率：衡量企业成长性盈利性问题（做强）净利润留存率：涉及企业的分配政策2、企业成长期盈利性指标 毛利率=毛利额/销售额销售净利率=净利额/销售额资产净利率=净利额/资产总额权益净利率=净利润额/所有者权益这些指标越高，企业的成长性和效益越好3、企业价值（企业最终目标）： 帐面净资产=总资产-总负债 历史价值（参考依据） 清算价值：企业终止时的价值 现时价值企业价值 可持续经营价值：折现价值 企业的市场价值 上市：股票价格*发行总股数 非上市：清算价值与可持续经营价值中最大的中间指标（对企业价值正确的推断）：销售增长率、利润增长率、每股股票收益增长率（ST、PT）、每股分红

31、、市盈率=股价/每股收益 通过财务指标体系，将企业的优势与劣势量化。企业的战略与企业的生产作业能力企业的生产作业的过程，实质上是一个制造价值的过程，同时也是转移价值的过程。它直接关系到产品的成本，关系到企业竞争的能力，因此我们需要对生产作业能力进行分析。我们要从五个方面来分析：生产过程：生产技术、工艺流程、生产设备、对生产线的操纵能力生产能力：即产出水平（这对战略的制约作用较大），生产能力与投资有关（固定资产投资与流淌资产投资）库存：库存是一把双刃剑，一方面，库存能保证市场，保证均衡性；另一方面，增加成本，占用企业资金。人力安排：面临一个规范化问题，即要进行岗位设计、工作考核、调整产品质量：质

32、量与成本相配企业战略与研究开发能力重大意义：它是企业生存、进展、竞争的必需总结企业内部分析检查分析表关键因素列出关键因素列出具体表现形式确定各种因素权重各种因素评分统计加权平均分结 论具体表现形式确定各种因素权重各种因素评分统计加权平均分结 论 机会五、 不可控因素 威胁 确定企业的战略目标 优势 可控因素 劣势企业任务陈述当我们对企业的任务有一个清晰的描述，才能确定企业的战略目标，是确定战略目标的基础企业的业务是什么即指企业的任务是什么。如长虹：以振兴民族工业为已任。一个企业通过任务的描述能够确定企业的共同目标，如此能够将其上升到一个使命感的高度。企业任务描述的特征：是笼统的，不是具体的。缘

33、故：1、太具体了会抑制制造力。2、为了平衡各种利益集团的关系国泰君安：让最好的企业成为我们的客户，让我们的客户成为最好的企业企业在进行任务陈述时，要注意：对分歧的调解。在任务陈述时，要进行升华，要提高到哲学的高度。在做任务陈述时，应站在客户的角度，满足他们的需求。例：不要给我东西；不要给我衣服，我要的是迷人的外表； 不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走路轻松； 不要给我房子，我要的是安全、温暖、洁净和欢乐； 不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦，知识的益处； 不要给我磁带，我要的是每秒动听的乐曲； 不要给我工具，我要的是用处和制造美好物品的制造； 不要给我家具，我要的是舒适、美观和方便； 不要给我东

34、西，我要的是方法、情绪、气氛、感受、方法； 请不要给我东西要与社会利益相一致任务表述要紧包括的内容：用户：明确地指出确定企业客户是谁产品（服务）：企业要紧的产品（服务）是什么市场：企业在哪些地区进行经营，即：活动范围 技术：水平对企业生存、增长、盈利表示关切：企业可持续进展观念：价值观、事业观、志向、道德伦理的标准自我认知：表明企业特色，即独特能力、竞争优势企业形象：在公众心目中的形象企业的知名度和美誉度表示出企业对职员的态度：对职员关怀的纬度六、企业战略的类型可供选择的企业战略 前向一体化：对经销商的操纵权1、一体化战略 后向一体化：对供应商的操纵权横向一体化：以消除竞争，形成垄断（兼并）一

35、体化的战略：通过资源整合，组合为以经济利益为纽带的利益共同体，实现优势互补。 产品渗透2、加强型战略 产品开发 市场开发两个要素：市场与产品市场渗透 产品开发市场开发 多元化市场渗透 产品开发市场开发 多元化 原 市场 新 现有 新 产品 同向多角化 3、多角化战略 横向多角化 混合多角化多角化要注意以下问题： 它的优点有两点：第一，它能够规避经营中所可能出现的非系统风险。风险可分为：系统性风险：任何企业都不可能幸免（从法律角度来规避，即有限责任公司）非系统性风险：个不企业风险，它能够规避（依照每个企业的实力，小企业搞专业，大企业搞多元化） 风险 非 系 统风险 系统性风险 股票总数由此看出：

36、随着购买股票总数的增加，风险会降低，但当股票种数为40种之后，风险可不能再降低，这部分称为系统风险。而非系统风险是随着投资企业股票种数的增加而减少。保持企业稳定的利润增长。 企业通过一系列产品及多个主业，以保持企业的可持续进展。 多角化的经营陷井：通过不可控因素和可控因素的分析，只看到机会，却未看到其风险。只看到自己的优势，而没有看到其劣势。广告效益曲线 广告效益 时刻没有广告广告具有滞后效应。 第二，不要涉足自己不熟悉的行业、市场和领域。因为如此将没有比较优势。 实行多角化的差不多前提 人力 资本 思想实力 综合实力 技术 创新 资源第七讲 战略类型及选择战略准则战略类型 前向一体化1、一体

37、化战略 后向一体化 横向一体化 产品渗透2、加强型战略 产品开发 市场开发 同向多角化 3、多角化战略 横向多角化 混合多角化4、防备性战略防备性战略1、企业在经营过程中面临着许多风险，其目的是减少、化解和规避企业经营过程中的各类风险 预料之中现实 预料之外 风险 潜在应付风险的三种方法抵抗与企业实力有关系转移利用现行的法律、政策规避利用现行法律、政策2、防备性战略的类型 合资经营战略（合作经营战略）合资与合作的区不：合资经营：股权式治理（依照股权的多少来行使对公司的治理权） 合作经营：契约式治理（不是以实际的股权的多少，而是以事先的规定来进行治理）合资（合作）目的：双方共同利用机会而开展的合

38、作，希望通过优势互补来开展业务，以规避风险。 收缩战略（转向战略） 目的：加强企业所具有的最差不多的特有竞争力 销售额 成熟期 衰退期 成长期 初创期时刻收缩战略适用于衰退期在一些场合，破产能够是一种有效的收缩战略形式。剥离：出售企业的分部、分公司或任何一部分。 经营性资产 集团公司非经营性资产 关联交易：集团公司与上市公司形成的交易，如：造假和损害其它公司的利益 同业竞争：它可能会侵害其它股东的利益注意：关于任何资产的剥离必须与业务的分开相结合，清算战略（赶忙终止企业的经营）：前提承认经营失败或立即失败。组合战略将以上讲到的战略进行组合，发挥战略的整体优势。其前提是必须了解各种战略的适用条件

39、，各种战略的差不多准则。四、选择战略组合的准则差不多条件：各种战略选择前提是对企业经营状况和市场外部因素的充分了解认识战略适用于企业实际。任何战略必须适用于企业的实际。一体化战略： 操纵权 成本优势A、前向一体化战略适用企业取得销售竞争优势 人力资源优势 利润明显增加B、后向一体化战略取得供应商的操纵权，以减少在经营中的屏障行为 适用条件：供应材料具有稀缺性，能够幸免生产经营非均衡性。C、横向一体化 为了幸免同业竞争，从而取得的垄断（小行业，高风险领域）要点：要取得垄断性的行业必须是成长性的行业；竞争者本身的力量相对较微小；通过横向一体化，获得规模经济3、加强型战略 现有的产品A、渗透战略 现

40、有的市场B、市场开发战略适用条件：能够获得更经济、有效的分销渠道；企业要拥有扩大市场规模的必备的条件战略；企业在过去有市场成功的经验，已形成自己的模式。主张采纳试点战略案例：沈阳飞龙集团自己总结的成功经验有：地毯式广告轰炸C、产品开发战略适用条件：企业的产品已进入了成熟期；在市场上的竞争要紧通过产品创新4、多角化战略A、同心多角化（同向、集中化）：适用条件：零增长行业；假如增加相关的产品会明显提高销售额；生产现有的产品差不多处于衰退期；企业有一批强有力的治理队伍；产品关联性强，从而节约大量的广告费用但要注意产品的关联性不能太弱，如：食品与饲料B、横向多角化：当企业在某一个主业再增加销售规模差不

41、多专门困难，而且风险较大，如此通过新的主业，从而实现风险的转移和利润的保障。适用条件：实行横向多角化的企业实力大于实行同心多角化；某一个行业增加规模时风险增大，增加的主业和现有主业的产品生命周期实现互补，使企业的现金流趋于平稳。C、混合性多角化战略：适用条件：超大型跨国企业集团，实力特不雄厚 案例：沃尔玛5、合资经营战略：适用条件：资源优势互补，幸免风险，迅速实行本土化战略6、收缩战略：适用条件：差不多明显看到产业处于夕阳产业，企业利润下降，同时在竞争中处于劣势地位。 7、剥离战略：适用条件：收缩战略未奏效，未从全然上解决失败的因素（伤其十指，不如断其一指）通过剥离，分开为两部分：优良资产与优

42、良项目、人员，从而形成新的增长点；劣势项目8、清算战略：适用条件：在收缩战略与剥离战略无效的前提下采取清算的战略，终止经营状况。好处：逃脱更大的债务；尽量减少股东的损失五、合并与杠杆收购企业的资本运营 理论依据：资产总和=负债总和+所有者权益企业对外投资的目的是：收益；取得经营及治理的操纵权本企业企业 现金、债权转让本企业企业 或其他形式合并：一个企业通过现金、债权转让或其他形式取得对另一家企业的操纵权。杠杆收购：公司治理层和其他私人投资者利用借来的资金将股权从股东手中买走。第八讲 企业战略理论与操纵实施一、合并与杠杆收购战略应用目的：通过资本运作来达到对另外一个企业资源（产权、资产等）的操纵

43、权所获得的优势：1、生产能力扩大 2、治理能力充分利用 3、利用分销渠道 4、获得财务（税务）利益 5、消除竞争、减少交易成本 6、负债收购二、波特的一般战略理论（企业战略模型）1、成本领先战略 固定成本：在一定业务量情况下，成本总额与业务量无关 理论：成本按与业务量的关系分： 变动成本：随着业务量的增加，成本总额成正比例上升 成本总额C 变动成本C 固定成本（短期可不能变） 一定业务量条件下 0 业务量Q O 业务量Q单位固定成本CQ 单位变动成本 单位固定成本线 单位变动成本线 Q（业务量） Q（业务量）思想：一个企业要降低单位成本，扩大规模， 要降低变动成本： 并充分利用生产能力是重要的

44、措施 1、加强治理，培养成本意识； 2、加强学习，提高劳动生产率；成本领先战略差不多思路：针对规模的扩张，把单位成本降低，因为单位成本的降低，在价格不变的情况下，赢得了利润的空间，在价格下降的情况下，提高了竞争的能力。2、标歧立异战略差异化 价格竞争 成本 市场竞争非价格竞争 差异化、特征理论基础：弹性理论 P（价格）需求需求的价格弹性一个企业生产的商品分为两类：缺乏弹性商品与富有弹性的商品目的：希望通过生产缺乏弹性的商品，从而消除顾客对价格的敏感，避开同竞争者实行价格战。3、集中化战略专业化战略（适合小企业）目的：希望在小行业、小市场上通过集中一点经营，从而猎取最大市场份额三、企业制定战略组合的方法1、确定长期目标结果（25年）特征：定量化；可操作（检验）；挑战性明确的实现目标的时刻；目标必须分层次2、利用各种模型来确定企业的战略 A、SPACE模型（企业战略地位与行动的评价） 财务优势 保守型战略 进攻（取）型战略 竞争优势 产业（行业优势） 防备性战略 竞争型战略环境优势进攻型战略：加强型（市场渗透、市场开发、产品开发）、一体化