初创企业经营与管理项目四初创企业的人力资源管理

1、初创企业的人力资源管理任务一如何搭建组织结构和进行工作分析？工作任务 【案例4-1】JZ公司的组织结构调整任务分析企业的组织结构不是一成不变的，需要根据企业不同发展阶段的组织特点和管理要求进行调整。因此，初创型企业在不断发展壮大后，必须对自身的企业规模、员工数量、业务及产品类型等进行分析，判断目前组织结构对企业的适应性，并进行相应的调整。通过对JZ公司的案例进行细致的分析，我们能够学习到如何根据企业的现实情况设计、调整组织结构，这也是人力资源管理的一个基础。任务分析第一步，分析JZ公司的主营业务是什么，公司处于什么阶段，原先的组织结构有什么特点，是什么类型，经过调整后的组织结构又有什么特点，是

2、什么类型。第二步，在调整前，JZ公司的组织结构存在着怎样的问题？对管理者和员工有怎样的影响？它将给公司的发展带来哪些制约？任务分析第三步，JZ公司的组织结构调整有哪些特点（遵循的原则）？工作分析又是一项怎样的工作？组织结构调整和工作分析将给JZ公司带来哪些影响？第四步，学习后面的知识，对上面列举出来的事项分门别类地归纳，最后给出上述几个问题的完整答案。相关知识28.组织结构设计的含义所谓组织结构，是指组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。就像人类由骨骼确定体形一样，组织也是由结构来决定其形状。组织结构设计，就是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企

3、业某一阶段最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。相关知识29.组织结构的类型（1）直线制。123直线制是最早也是最简单的一种组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。相关知识29.组织结构的类型（2）职能制。职能制组织结构是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。如在厂长下面设立职能机构和人员，

4、协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，这样各职能机构就有权在自己的业务范围内向下级行政单位发号施令。相关知识29.组织结构的类型（3）直线-职能制。这种组织结构形式把企业管理机构和人员分为两类：21另一类是职能机构和人员，按专业化原则从事组织的各项职能管理工作。 一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；相关知识29.组织结构的类型（4）事业部制。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种组织结构形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造一直到产品销售，均由事业部及所属工

5、厂负责，实行单独核算、独立经营。公司总部只保留人事决策以及预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有一些事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有一些事业部则按区域来划分。相关知识29.组织结构的类型（5）模拟分权制。这是一种介于直线-职能制和事业部制之间的组织结构形式。所谓模拟分权，就是模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个生产单位。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。相关知识2

6、9.组织结构的类型（6）矩阵制。在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵制组织结构。矩阵制组织结构是为了改进直线-职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织结构形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，如组建一个专门的产品（项目）小组从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造的各个阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调各有关部门的活动，保证任务的完成。相关知识30.工作分析的含义及作用工作分析也称职位分析、岗位分析或职务分析，是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件

7、和环境、任职资格等的相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程。相关知识30.工作分析的含义及作用 工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。21首先，工作分析为人力资源开发与管理活动提供了依据。其次，工作分析为组织职能的实现奠定了基础。相关知识31.工作说明书工作说明书工作分析的结果或直接成果是工作说明书。工作说明书作为组织重要的文件之一，是指用书面形式对组织中各类岗位（职位）的工作性质、工作任务、责任、权限、工作内容和方法、工作环境和条件，以及本职务任职人资格条件所作的统一要求（书面记录）。

8、它应该说明任职者做些什么、如何去做和在什么样的条件下履行其职责。相关知识31.工作说明书工作说明书包括两大块内容：工作描述和工作规范（任职说明）。其一般用表单形式编制，通常分七大部分设计表单：01基本信息03职责和权限02职位目的04考核指标05工作关系06工作环境及条件07任职资格相关知识表4-1示例：某公司区域经理工作说明书岗位名称区域经理岗位定员 5 直接上级零售事业部省区经理所在部门 零售事业部 直接下级分管区域店负责人及柜组长所辖人员 分管区域所有人员 本职：作为公司掌控各地分店的重要一环，负责所辖区域的日常管理工作、各连锁店的协调工作、督促指导工作，确保区域系统的有效、有序运行职责

9、与工作任务： 职责一职责表述：制订和执行所辖区域的整体销售计划 职责二职责表述：培训、指导下属工作，提高团队能力，培养连锁店管理人才 职责三职责表述：执行、监督各店的运营管理制度、流程，并提出完善建议 职责四职责表述：负责分管区域的旧店改造项目职责五职责表述：负责分管区域困难连锁店的销售额提升 职责六职责表述：负责分管区域的竞争对手分析并定期递交报告 职责七职责表述：指导并督促分管区域的商品管理员对区域库存进行合理调配，对区域的库存周转负责 职责八职责表述：做好连锁店顾客投诉处理的指导工作 权力： 区域内各类报表审批权 人员调动审批权 进价调整审批权 相关知识表4-1示例：某公司区域经理工作说

10、明书考勤信息审批权 人员调动审批权 工作协调关系： 内部协调关系公司内各部门、各下属连锁店 外部协调关系政府机构、媒体等 任职资格： 教育水平大专以上 专业市场营销专业或管理相关专业 培训经历接受过经理人职业培训，财务、人事、法律知识培训 经验5年以上工作经验、2年以上连锁店管理经验 知识企业管理、人力资源管理、公司经营管理、零售经营、办公自动化等方面的知识 技能技巧领导技巧和才能；有敏锐的商业触觉、判断与决策能力、人际沟通能力、影响力、计划与执行能力 个人素质诚信、进取意识、成就感 其他：使用工具/设备计算机、一般办公设备（电话、传真机、打印机、Internet/Intranet）及通信设备

11、 工作环境经常出差 工作时间特征经常需要加班 所需记录文档汇报文件、总结、调研报告 考核指标： 销售目标达成率、利润达成率 费用节约，运营制度执行 任务实施请将案例中涉及的事项分析与整理后，填写到表4-2中。 任务二企业如何进行人才招聘？工作任务 【案例4-2】阿里巴巴是怎样招聘人才的？任务分析由于岗位类型不同，招聘的来源与方法也不相同，企业应根据自身的实际，决定采用什么样的方式、方法招聘不同岗位的人员，为单位及时地提供优秀人才。因此，初创企业在招聘人才时，也必须根据企业现实情况，树立正确的人才观，并将其内化到具体的招聘工作中，为企业甄选合适的人才。任务分析第一步，分析具体的招聘工作包括哪些；

12、根据案例，分析阿里巴巴的招聘在具体工作中是怎么做的，有哪些独特之处。任务分析第二步，招聘测试的方法有哪些？进入阿里巴巴的招聘网站，选择一个比较熟悉的岗位，根据你对这一岗位的调查及了解，结合公司的人才观，对其进行招聘测试方法的设计，并说明这些方法能够测试应聘人员的哪些特质。任务分析第三步，分析初创企业的整个招聘流程（制度建立、需求分析、渠道选择、测试方法等），并总结初创企业在招聘中需要注意的要点。相关知识32.招聘的渠道招聘，是招募与聘用的总称。企业的招聘，即指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到该企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。

13、相关知识32.招聘的渠道（1）校园招聘会 （3）现场招聘会 （4）内部推荐 （5）媒体广告（6）网上招聘 （7）自荐（2）职业中介机构 1234567相关知识33.招聘计划招聘计划是指人力资源部门根据用人部门的增员申请，结合企业的人力资源规划和工作说明书，明确一定时期内需招聘的职位、人员数量、资质要求等因素，并制订具体的招聘活动的执行方案。相关知识33.招聘计划招聘计划的内容01人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容。0103招聘小组人选，包括小组人员姓名、职务、各自的职责。0304应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计者的姓名等0405招聘的截止日期。050

14、6新员工的上岗时间。0607招聘费用预算，包括资料费、广告费、人才交流会费用等。0708招聘工作时间表，应尽可能详细，以便于他人配合。0809招聘广告样稿。0902招聘信息发布的时间和渠道。02相关知识34.招聘测试在企业员工招聘的过程中，招聘测试是重要的一环。招聘测试是指在招聘过程中，运用各种科学方法和经验方法对应聘者加以客观鉴定。人与人之间是存在差异的，这种差异可以通过各种方法加以分辨，这为招聘测试奠定了基础。相关知识34.招聘测试企业主要运用以下方法进行员工的甄选：A对个人申请表以及简历资料进行审查与筛选 B笔试 C面试 D心理测试 E评价中心测试 任务实施请将案例中涉及的事项分析与整理

15、后，填写到表4-3中。 任务三企业如何进行绩效考核？工作任务 【案例4-3】海底捞的绩效考核任务分析对初创企业来讲，进行绩效考核体系设计必须符合企业自身的实际，方能取得效果。生搬硬套书本上的理论或完全照搬其他企业的做法，无法设计出有效的绩效考核体系。海底捞的绩效考核，就是基于其所处行业及企业文化所创造的独特的考核模式。在此，我们将通过分析海底捞的绩效考核方法及效果来探讨绩效考核问题。任务分析第一步，分析绩效考核的目的是什么；海底捞的绩效考核为了达到这个目的，在过程和结果方面更关注什么，原因是什么。第二步，海底捞门店的绩效考核指标是定性的，具体有哪些？定性的指标考核是否就意味着没有标准？海底捞在

16、对这些指标进行考评时，如何才能使结果更加公平？举例阐述如何公平地考评定性指标。任务分析第三步，查看案例资料，分析海底捞的这种绩效考核方法能给企业带来怎样的效果，并分析在海底捞的绩效考核中，在流程、标准、沟通反馈、奖惩制度等方面需要怎样的配合。根据上述分析，写出你的观点。相关知识35.绩效考核的内涵人力资源管理的核心是绩效管理，绩效考核是企业绩效管理中最重要的一个环节。绩效考核是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并利用评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。相关知识35.绩效考核的内涵绩效考核的作用主要有：（1）

17、达成目标 （2）挖掘问题 （3）分配利益 （4）促进成长 相关知识绩效考核主要包括两大部分：01KPI02行为考核相关知识绩效考核主要包括两大部分：（1）KPI（关键绩效指标）KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确、切实可行的KPI体系，是做好绩效管理工作的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。相关知识绩效考核

18、主要包括两大部分：（2）行为考核考核包括工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。相关知识绩效考核主要包括两大部分：（2）行为考核工作业绩任务绩效 管理绩效 周边绩效相关知识绩效考核主要包括两大部分：（2）行为考核工作能力 工作态度 附加分值相关知识绩效考核主要包括两大部分：（2）行为考核工作业绩任务绩效 管理绩效 周边绩效相关知识36.绩效指标设计要求（1）绩效指标应能分出评价层次，抓住KPI。 （2）指标要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。 （3）指标应重视对价值

19、链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核、衡量。（4）指标要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。（5）定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。（6）对某个特定绩效指标的维持与改进，不应以牺牲其他任何指标标准为代价；否则，任何绩效都是无法接受的。（7）重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。相关知识绩效指标的设定必须符合SMART原则：S：（Specific）明确的、具体的。绩效指标要清晰、明确，使考核者与被考核者能够准确地理解目标。M：（Measurable）可量化的。绩效指标要可量化，“比较好”“还不错”这种词都

20、不具备可量化性，将导致标准的模糊。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差。A：（Attainable）可实现的。目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。R：（Relevant）实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性，是实实在在的。T：（Time bound）有时限性的。目标、指标都要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。相关知识绩效指标设计主要有以下几个方面的要求：（1）以战略为导向的指标设计 （2）以工作分析为基础的指标设计 （3）按综合业务流程进行绩效考核指标设计 相关知识37.绩效考核的过程

21、确定工作要项 确定绩效标准 （1）计划应将绩效考核结果运用于薪酬、培训、职业生涯规划等人力资源管理模块。 制订绩效改进计划。 绩效计划修订。 （2）实施（3）结果应用绩效沟通 数据收集 考核实施 绩效反馈 相关知识图4-5绩效考核操作流程图相关知识38.绩效考核的常用方法（1）交替排序法交替排序法是一种较为常用的考核法。其原理是在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者。交替排序法较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。交替排序法的操作方法就是分别挑选、排列出最好的与最差的，然后挑选出第二好的与第二差的，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完为止，将优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序法在

22、操作时也可以使用绩效排序表。相关知识38.绩效考核的常用方法（2）配对比较法配对比较法是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法。它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行比较，所有被考核者在每一个要素下都获得充分的排序。相关知识38.绩效考核的常用方法（3）尺度考核法尺度考核法是指按照考核内容，选择不同的绩效构成因素，给每一个因素确定不同的层级尺度，并确定相应的评分标准，然后据此考核员工。该方法比较实用，当尺度被准确、清晰地定义后，评估的主观偏见能大大减少。相关知识38.绩效考核的常用方法（4）强制分布法强制分布法是在考核进行

23、之前就设定好绩效水平的分布比例（按“两头小、中间大”的正态分布规律设定），然后将员工的考核结果安排到分布结构中。相关知识38.绩效考核的常用方法（5）关键事件法关键事件法是一种通过员工的关键行为和行为结果对其绩效水平进行考核的方法，一般由主管人员将其下属工作中非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论，对其绩效水平做出考核。相关知识38.绩效考核的常用方法（6）行为锚定法行为锚定法是对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定其绩效水平的方法。该方法最大的特点是明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法对不同水平的

24、工作要求进行描述。因此，行为锚定法为评价者提供了明确而客观的评价标准。相关知识38.绩效考核的常用方法（7）例外事件法例外事件法是指通过例外事件对员工进行考核，发生了重大事故就是不合格，取得了重大成果就是优秀，否则就是一般，不用考核。这种方法方便、省事，有较强的激励和控制作用。相关知识38.绩效考核的常用方法（8）目标管理法目标管理（Management by Objectives，MBO）法是现代企业更多采用的一种绩效考核方法，管理者通常强调利润、销售额和成本这些能带来成果的指标。在目标管理法下，每个员工都被分配若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键指标，它们的完成情况可以作为评价员

25、工的依据。相关知识38.绩效考核的常用方法（9）360考核法360考核法又称交叉考核（PIV）法，亦即将原本由上司评定下属绩效（由上到下）的旧方法，转变为全方位360交叉形式的绩效考核。在考核时，主要通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定员工的绩效水平。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题，找出问题原因所在，并着手拟订改善工作的计划。相关知识38.绩效考核的常用方法（10）科莱斯平衡计分卡围绕企业的战略目标，利用科莱斯平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC），可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新四个方面对企业进行全面的测评。在使用科莱斯平

26、衡计分卡时，应该针对每个方面建立相应的目标以及衡量该目标能否实现的指标。任务实施请将案例中涉及的问题分析与整理后，填写到表4-4中。 任务四企业如何进行薪酬管理？工作任务 【案例4-4】顺丰HR是如何让数万快递小哥心甘情愿拼命的？任务分析顺丰的这个案例，启示创业者们要去思考：我们的员工为什么跟着我们干，为什么会在我们的公司里面工作；体现在薪酬制度设计上，怎样才能将物质激励与精神激励结合起来，最大程度地调动员工的积极性。在此，我们通过分析顺丰的薪酬激励机制来探讨以上问题。任务分析第一步，阅读案例，并实际调查顺丰的门店和快递员，深入地了解顺丰的薪酬激励机制。第二步，分析顺丰的薪酬体系模式有哪几种，

27、顺丰的薪酬体系有什么特点。任务分析第三步，结合案例以及你实际调查的资料，分析顺丰快递员的薪酬由哪几部分构成，这样的薪酬机制对快递员的积极性起到了怎样的效果。任务分析第四步，利用双因素理论等激励理论，分析如何使薪酬的激励效果更强，配套的管理制度应该怎样设计；你的创业项目是什么，你是怎样进行薪酬体系设计的。相关知识39.薪酬的含义及构成薪酬作为联系企业与员工之间关系最重要的纽带，是人力资源管理工作的重要内容。 基本薪酬津贴或补贴福利奖励薪酬3124相关知识39.薪酬的含义及构成（1）基本薪酬基本薪酬指的是只要员工在企业工作，就能定期拿到的固定数额的劳动报酬。其数额基本固定，能为员工提供较稳定的收入

28、来源，满足员工基本的生活需要。 相关知识39.薪酬的含义及构成（2）奖励薪酬奖励薪酬又称效率薪酬或激励薪酬，是指组织对员工提供的超出正常努力的劳动或劳务而支付的报酬，具体包括红利、利润分享以及通常所说的奖金等。 相关知识39.薪酬的含义及构成（3）福利福利是指企业支付给员工的除工资或薪金形式之外的其他劳动报酬，一般采用实物或服务的形式，如社会保险（人寿保险、失业保险、养老保险等），优惠住房，免费或低价提供的食堂、澡堂、俱乐部及其他服务等。相关知识39.薪酬的含义及构成（4）津贴或补贴津贴是指企业针对员工特殊的劳动条件、工作特性以及特定条件下现行工资或薪水难以完全、准确反映的情况所支付的一种经济

29、补偿。如员工的工作环境危害身体健康（职业病），员工的工作人身伤害风险高（工伤事故发生率高），员工从事的工作社会认同度低等。人们通常将与工作相联系的经济补偿称为津贴，而将与生活相联系的补偿称作补贴。相关知识39.薪酬的含义及构成全面薪酬战略可划分为以下几部分：第一，以现金方式支付的薪酬，包括基本工资、补贴和变动性收入。第二，以物品发放形式或其他形式体现的福利，如休假、医疗等福利。这是全面薪酬战略的重要组成部分，但常常被企业忽视。第三，学习机会和发展机会。第四，工作环境。第五，惠及广大员工的利益分享机制。例如，吸纳员工入股，形成开放、共享的利益结构等。相关知识40.薪酬体系设计理论（1）职位工资体

30、系职位工资体系将职位相对于组织目标的重要性作为确定工资级别的唯一标准，并由此形成职位工资等级序列。在这种工资体系中，获取报酬的高低完全取决于职位（岗位）级别的高低。它的基本思路是将职位作为构建薪酬体系的基础，并根据职位相对于组织目标的重要性来确定职位级别，进而确定薪酬级别，最终确定员工薪酬构成中的基本薪酬（固定工资）。相关知识40.薪酬体系设计理论（2）业绩工资体系业绩工资体系是在职位工资体系基础上的一种创新，它把职位和业绩作为确定员工工资的重要依据，员工的报酬由职位工资和业绩工资两部分组成。职位工资的确定与前面职位工资体系中关于职位工资的确定一样，而业绩工资则根据企业效益和员工工作绩效的好坏来确定。业绩工资体系实现了职位工资体系不能实现的企业对员工完成组织目标的要求和有效地激励员工为更好地完成组织目标而付出