国际企业管理课件战略

1、1The Strategy of International Business2战略是一种选择没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，也不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳的选择总比没有选择好。-德鲁克盛田昭夫的“放弃”320世纪需要的战略思维全局性的眼光 长远的眼光 Copyright 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 84二 战北非战役斯大林格勒战役补给Copyright 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 85

2、隆美尔最蹩脚的战略家最伟大的战术家Copyright 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 86Cobic在华战略失误Copyright 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 87凡 是有 这样 的项 目都 必须 采用 国内 的系 统 战略管理要解决的六大课题目标一目标二whatwhywherewhenwhohow9做什么？立足两个市场现有市场新生市场1996年，比尔盖茨给斯坦福大学 捐资600万美金比尔盖茨计算机大楼1994年，在微软的经理人眼中，人们的生活里就应用到两样东西：桌面软件

3、与微软的控制程序。但在康奈尔大学的学生眼中，生活是关于网站与接入网站的Mosaic软件。微软的一位经理人史蒂文斯诺夫斯基给比尔盖茨和微软的一些技术主管发了封“康奈尔联网了”的电子邮件，希望引起比尔盖茨的注意。盖茨在接到邮件后的几分钟就来到了斯诺夫斯基的办公室，用不无讽刺的口吻骂道：“我要怎样才能让您们专注，关键在于视窗操作系统，关键在于不惜一切代价将其做好。需要的不是50%的注意力，也不是90%的注意力，而是120%的注意力。明白了吗？我根本没有精力浪费在纽约州北部的一群大学生身上，或者那些微不足道的在一年或半年内就会破产或消失的公司身上。”盖茨停顿了一下，“我说的够清楚的了吧，斯诺夫斯基”。

4、“非常清楚。”斯诺夫斯基没有再反驳。这一天，斯诺夫斯基看到了未来，比尔盖茨没有看到，他拒绝观察这种未来。在比尔盖茨的心中：微软的战略就是视窗。 12占据通向个人电脑软件革命的第一个台阶的位置，看起来就像人一生中仅有的一次机会，而我们抓住了它。 比尔盖茨我们没能预见到当时仅仅服务于学术、科研交流的互联网，在今天已经成为全球范围内兴旺的经济贸易网。 比尔盖茨 互联网以爆炸般的姿态闯入了公众的意识，而人们的感觉就好像是微软并没有被邀请参加这场游戏，互联网的发展对我们来说几乎成了世界末日即将来临的征兆 。 比尔盖茨智慧的电力：了解智能电网如何降低能源损耗，避免停电，并将控制细化到电器这一层智慧的交通：

5、铺设新道路不太现实，但将智能技术应用到道路及汽车中比较现实智慧的食品：了解技术如何改变作物生长方式，改变食物味道以及送达到您的餐桌前的方法智慧的基础设施：当我们想方设法使地球更为智能化的同时也产生了一个问题：为什么IT系统本身还未达到它应有的智能化状态智能的零售：智能的零售可以帮助企业在经济低迷时期提高消费者忠诚度。其中最关键的是零售企业应当兑现承诺新智慧：捕获、分析和操作信息的新方法将帮助我们把地球变得更加充满智慧。IBM的智慧：智慧地球IBM凭借对全球化进程的深入洞察，以及领先的科技力量，正力求将智慧融入世界运转的各个方面，以创建一个更智慧的地球 15 IBM关于未来的5项创新： 未来5年

6、内世界各国的城市将拥有 更加健康的城市免疫体系、仿生建筑、以非化石燃料为动力的汽车、调节水和能源的智能系统，以及快速应对紧急情况的应急系统。 GE-绿色创想战略GE的绿色解决方案在低碳创想馆中GE公司董事长兼首席执行官杰夫伊梅尔特于2005年5月启动GE公司的“绿色创想”计划并着手推动并证明“绿即是金”(green is gold)的经营理念。这是一项商业战略，旨在发挥想象力、研发创新型科技产品，帮助客户解决环境问题和财务挑战，并促进GE公司成长。“绿色创想”计划的迅速发展远远超出GE 公司的预期，仅2007年由“绿色创想”60多种节能环保产品和服务组成的强劲产品组合，就实现销售收入140亿美

7、元，收到订单价值高达700亿美元。18为什么？经济结构性变化带来的挑战产业交融交叉替代异质淘汰1920Firm as a value chainFig 12.3New Requirement :Multidimensional Strategic CapabilitiesNeed for Global EfficiencyNeed for National ResponsivenessNeed for WorldwideInnovation, Learning22Pressures for cost reductionsIntense in industries of standardized

8、, commodity type product that serve universal needsMeaningful differentiation on non-price factors is difficultMajor competitors are based in low-cost locationsConsumers are powerful and face low switching costsLiberalization of world trade and investment environmentExamplesBulk chemicals, petroleum

9、, steel, personal computers23Pressures for local responsivenessDifferences in consumer tastes & preferencesNorth American families like pickup trucks while in Europe it is viewed as a utility vehicle for firmsDifferences in infrastructure & traditional practicesConsumer electrical system in North Am

10、erica is based on 110 volts; in Europe on 240 voltsDifferences in distribution channelsGermany has few retailers dominating the food market, while in Italy it is fragmentedHost-Government demandsHealth care system differences between countries require pharmaceutical firms to change operating procedu

11、res 竞争优势的构筑与衰退时间（周期越来越短）收益阶段丧失阶段构筑阶段战略行动导致竞争优势竞争对手的行动导致优势丧失竞争优势程度竞争优势强弱程度The Goals: Efficiency, Flexibility, and LearningGLOBALEFFICIENCYAND COMPETITIVENESSNATIONAL RESPONSIVENESSAND FLEXIBILITYWORLDWIDEINNOVATIONAND LEARNING26构筑成本优势的办法 比竞争对手更有效率、成本更低地从事价值链上的各项活动（区位经济）方法一 改善价值链流程以减少一些产生成本的活动（经验效应）方法

12、二控制成本削减成本经验曲线效应$1$1.90.80.70.81.64.490.7290.5120.34310% 的成本削减20%的成本削减30%的成本削减1百万单位2百万单位4百万单位8百万单位每单位成本28进入模式进入外国市场的进入模式外国直接投资企业（FDI）的进入模式29进入外国市场的六种进入模式出口（Export）交钥匙工程（Turnkey project）技术授权（Licensing agreement）特许经营(Franchising)合资企业（Joint venture）全资子公司（Wholly owned subsidiary）30交钥匙工程（Turnkey project）交

13、钥匙工程（Turnkey project）指承包商同意把工程所有的细节都交给外国客户，其中包括对经济管理人员的培训。一旦合同期满，外国客户就得到了已经可以全面经营的工厂“钥匙”，故而也叫“交钥匙”这是向其他国家出口连续性技术的手段在化工、医药、炼油和金属加工行业普遍。复杂、昂贵的技术。如日本某厂商曾不惜以低于成本的“自我牺牲”方式为印度尼西亚承建发电厂 31技术授权（Licensing agreement）是指在协议中规定某一特定时间内，许可方把无形资产授予另一个实体（接受方），反过来，许可方从接受方收取一定的许可使用费。无形资产包括专利、发明、配方、程序、设计、版权和商标等。32特许经营（F

14、ranchising）从根本上讲，特许经营是技术授权的一种特殊形式，在特许经营中，特许人不仅向被特许人出售无形资产（多为商标），而且坚持要求被特许人同意遵守严格的有关如何经营企业的规则。麦当劳：菜单、烹饪方法、雇员政策、快餐店的设计和布局。培训和财政资助。33合资企业（Joint venture）是指两个或者两个以上的独立企业共同出资而成立的企业。全资子公司（Wholly owned subsidiary）在一家全资子公司中，企业拥有100%的控制权。进入模式优点缺点出口避免在东道国经营的成本实现规模经济是否成本最低？高交通费用，贸易壁垒，与当地营销机构之间的问题交钥匙工程能够在限制FDI的国

15、家获得全过程的技术和技能的回报制造有效率的竞争对手，出售竞争优势技术授权避免在东道国的成本和风险躲开投资壁垒自己拥有技术但不想自行开发缺乏对技术的控制，存在泄漏风险，不能实现规模经济不能进行全球战略合作特许经营与技术授权相似避免在东道国的成本和风险迅速建立全球形象缺乏对质量的控制，不能进行全球战略合作合资经营可以利用当地合伙者的知识，共同承担开发成本和风险，政治上的可接受性缺乏对技术的控制不能进行全球战略合作不能实现规模经济容易导致控制权上的矛盾全资子公司保护技术，能够进行全球战略合作实现规模经济承担海外经营的全部成本和风险35影响进入模式的因素绿地、收购，全资、合资国家层面因素文化距离：产业

16、层面因素产业竞争状况 (绿地/收购?)企业层面因素企业的国际经验进入的时间因素产品的多元化进入的海外市场是否在该公司原来的产业范围内36本章内容进入模式国际企业战略37跨国公司战略/国际企业战略国际战略 International strategy多国战略 Multi-country strategy全球战略 Global strategy跨国战略 Transnational strategy38跨国公司战略/国际企业战略国际战略 International strategy多国战略 Multi-country strategy全球战略 Global strategy跨国战略 Transnat

17、ional strategy391. 国际战略 International strategy国际战略面临的成本压力和地区适应性压力都很低采用这种方法的企业关注在全球基础上进行创造和创新母国是大的发达国家，母国创新来提高海外子公司的地位强调全球的学习能力美国跨国公司中很常见Case: 辉瑞（Pfizer）制药, 微软40国际战略的优缺点：优点：从他们创造和利用创新的能力中建立竞争优势缺点：没有像实行全球战略的企业那样获得实行集中和大规模经营所带来的效率也没法取得采取自治、自足和本地化运营的多国公司具有的高度的地方灵活性412.多国战略 Multi-country strategy多国战略各国消费

18、者的品位和偏好差异很 大，成本压力不大多国战略主要关注国家的差别，通过差异化的产品和服务对当地的消费者偏好和政府法规作出反应，提高经济效率。实行多国战略的企业具有以下特点资产和资源分散，海外子公司允许开展研发、生产、销售等活动海外子公司拥有相当大的自主权联合利华，Philips, 雀巢42优缺点优点：对环境具有高度的灵活性和敏感性，能够比较好地满足满足当地消费者偏好缺点：不能获得集中化大生产和大规模经营带来的效率很难利用其他国家单位的知识和能力433. 全球战略 Global strategy全球战略通过规模经济、学习效应和区位 经济降低成本实行全球战略的企业主要依赖于提高全球效率，采用一切方法来为它们的产品获得成本和质量上的最佳定位。它们通过全球规模实现规模经济、通过快速大规模的投资占领优先位置并在相互依赖的国家市场之间取得平衡从而获得规模经济和范围经济。丰田、佳能、松下44全球战略的优缺点优点可以通过标准化生产、规模经营、集中研发获得全球效率缺点为了获得全球规模的集中导致国家间产品的大量运输，增加政策干涉（主要是进口国）的风险。