主管八大基本教练

1、主管八大基本教练 主管位尊权大，并非人人皆可登上此一宝座，但荣膺此职者却不一定有卓越的表现。甚至有许多身历其境的主管，常因处世不够历练，人际关系的运用不够圆熟，以致“尺寸”拿揑不准，而大感主管难为。做一个卓越主管，显然必须熟知基本教练，方能在主管工作上游刃有余。一、主管管的特质质与内涵涵 主管是是劳心而而非劳力力者，是是负责单单位绩效效成败的的人；主主管工作作的特点点为简短短、片断断与多变变，并且且仍以艺艺术成分分居多。 主主管一词词，所涉涉甚广，不管是是政府机机关、民民营企业业，甚至至非营利利事业的的组织，如学校校、医院院、军队队，以及及各种基基金会与与财团法法人，均均有主管管人员；此外，凡

2、是有有上下级级关系的的单位或或团体，也都有有主管的的存在。大公司司的负责责人，小小到现场场领班，依组织织的不同同，它有有各式各各样的称称呼，但但均可称称为主管管。故何何谓主管管，在观观念上相相当混淆淆，这里里先对其其基本人人性特质质略作澄澄清：主管的人人性特质质1. 主主管是劳劳心而非非劳力者者 所谓劳劳心者乃乃指运用用其心智智，发掘掘潜在问问题，进进而深入入分析，提出解解决对策策者；劳劳力者乃乃指凭其其天生神神力，劳劳碌工作作，而少少有大脑脑思考问问题者。孟子说说：劳心心者役人人，劳力力者役于于人。用用现代的的话说：劳心者者（有企企划力者者）领导导人，劳劳力者（无企划划力者）被人领领导。2.

3、 主主管是人人才而非非人手 企业之之强弱乃乃是看其其各类的的异质“人才”（运用用脑力去去管理部部属者）是否多多与齐全全，而不不是只求求“人手”（依照照上司旨旨意办事事的人）多。人人多只是是势众，但不一一定能成成事。3. 主主管不是是主官 主管管不是做做官，而而是引导导别人把把事做好好的人，因此主主管并非非事必躬躬亲者。既非当当官，就就不能有有“官大学学问大”的心态态，头衔衔高并非非一定实实力强，若狐假假虎威常常会忘掉掉“我是谁谁”；尽管管“学历”并非无无用，但但亦应凭凭真才实实学的“学力”功夫。名实相相符才是是真主管管，而非非虚主管管。4. 主主管是既既管又理理的人 过去去是劳力力密集的的天下

4、，是人找找事，人人求事的的时代；现今则则是技术术、资金金、信息息与人才才密集的的时代，找事已已变成求求才，因因此，主主管的角角色不能能再凭其其至高无无上的权威，颐颐气使人人，管教教、谩骂骂的待人人方式已已经落伍伍，起而而代之的的是讲理理、注重重理性和和身教的的方式管管理员工工，故主主管不只只讲求管管教，且且应求合合理、合合法及合合情。5. 主主管是负负责单位位绩效成成败的人人 企企业各部部门若有有良好的的绩效表表现，大大家都会会说是主主管的领领导有方方。然而而，计算算其成败败功过其其实应按按90：10的原原则，即即部门绩绩效之表表现有990%来来自员工工的团队队努力，主管真真正的贡贡献只有有1

5、0%。反之之，若绩绩效不佳佳，则主主管应负负90%的失败败责任，员工只只有100%。因因此有人人将此原原则说的的更明确确，即有错错则大过过应由上上往下记记，有功功则大功功应由下下往上记记起。6. 主主管是综综合各方方关系的的人 有人说说：企业业主管是是两面人人，扮演演承上启启下的两两种角色色，他在在部属之之前的言言行，有有如老板板一般，人人敬敬畏，但但在老板板面前，却摇身身一变成成为“纯伙计计”身份。既要尽尽力而为为，领导导部属完完成上级级所交待待的任务务。由于于这种两两面关系系，故常常遇到“该说的的不能说说”、“不该说说的又非非说不可可”的两难难窘境，而有“主管难难为”的切身身感叹。然而，衡

6、量实实际情况况，主管管不仅是是两面人人，也是是综合各各方关系系的人，图一略可可说明其其间之关关系。 图图一 主管是是综合各各方关系系的人 主管的类类别 主管如如前述有有许多不不同的称称谓，如如按其头头衔来说说，有：1. 经营主主管（eexeccutiive），包括括董事长长、副董董事长、总经理理、执行行常董，或驻会会常董、执行副副总经理理、以及及副总经经理等，外国人人称之为为行政首首长（cchieef eexeccutiive offficeer, 简称CEEO）。这些人人是企业业的权利利中心，也是金金字塔中中少数令令人羡慕慕的宝座座。2. 管理理人员，此层为为公司的的管理核核心，身身居承上上

7、启下的的重任，职司分分工与协协调工作作，主要要人员包括经经理、课课长、厂厂长、处处长等。至于33. 监监督人员员则属于于基层的的主管人人员，职职司企业业营运的的第一线线工作，包括股股长、督督导员、领班等等。 主主管除上上述按头头衔分类类外，亦亦可按其其层级与与职位来来划分。层级可可分成第第一层、第二层层与第三三层主管管，职位位则可分分为基层层主管、中层主主管及高高阶祖管管等，详详见图二二。 依头头衔 依职位位 依层层级 图二 主管管的分类类除上述分分类，我我们又可可依其表表现分成成五种类类型的主主管：1. 唯唯命是从从型主管管 此此类主管管强调阶阶级与服服从，对对上面忠忠心耿耿耿。上司司有所命

8、命令，则则绝对服服从， 绝不怀疑疑与抗拒拒，并会会向部属属说明与与要求达达成任务务；但他他绝不会会主动做做事，一一切听从从上司的的指示行行事，上上司无行行动，他他不会多多所更张张，一切切萧规曹曹随，以以求不出出事，这这种主管管极具权权威式的的人格特特质。2. 干干预部属属型主管管 此此类主管管并非不不做事，但却认认为自己己是主管管，故喜喜欢管部部属，甚甚至抢部部属 的工作作来做。平时喜喜欢到处处走动，指示部部属如何何进行工工作，表表面上是是关切工工作进度度，实则则希望部部属多向向他请示示，随时时向他报报告。遇遇到这类类主管，部属反反而乐得得清闲，有事则则往主管管身上推推。3. 专专权独断断型主

9、管管 这种种主管对对部属无无信心，自认自自己高人人一筹，认为交交给部属属做不如如自己做做，反而而更有效效率，讨讨厌授权权，不愿愿花时间间指导部部属，认认为培养养部属反反而替自自己制造造竞争对对手，故故事必躬躬亲，封封锁情报报，不会会将成就就与部属属分享。4. 鸭鸭子干部部型主管管 此此类主管管是以不不变应万万变的守守旧型人人物，一一切紧守守程序规规定，不不会有创创新作为为。凡有有新事例例，大都都采取不不合作态态度，且且会阻挡挡别人多多做事，认为这这样会威威胁他的地位，其标准准的口头头禅是：“这些我我们公司司早就尝尝试过，结果证证明行不不通，不不做也罢罢了。”这是标标准的“企业公公务员”心态。

10、5. 外外科医生生型主管管 这这种主管管重视情情报，凡凡事主动动积极，发掘问问题，并并以创意意解决问问题，不不但有明明确的目目标意识识，且注注意大环环境与顾顾客需求求的变化化，以充充裕的情情报来做做综合性性判断。他会去去探讨问问题的真真像，以以求真正正东西问问题症结结，再寻寻找解决决对策。主管工作作的内涵涵 主管管是推动动群策群群力以竟竟事功的的人，其其工作深深富挑战战性，但但也因掌掌舵该单单位的方方向及政政策方针针的制定定与执行行，故因因任重道道远而饱饱受工作作压力之之催逼，据实证证研究，主管的的工作内内涵又以以下几点点特征：1. 工工作进度度异常紧紧凑 主管管因居中中负责工工作单位位的内外

11、外联系，又要处处理例行行性业务务与某些些突发性性事件，加上国国内企业业一般相相当集权权化，业业务的规规划、执执行与考考核都要要由他来来构思与与推动，因此，可谓“集三千千宠爱于于一身”，工作作繁重而而忙碌，而一有有空闲，书信与与电话紧紧随而来来，部属属的请示示与开会会有剥夺夺了他不不少时间间，因此此，主管管几乎没没有真正正的清闲闲与休息息时间。主管似似乎无权权可说：现在我我的工作作都完成成了。2. 工工作特点点为简短短、片断断和多变变 主主管是各各单位的的灵魂人人物、情情报中心心及决策策者，各各方面都都要找他他，但他他一天只只有二十十四小时时，因此此，他除除了加强强工作进进度与效效率外，就是尽尽

12、量缩短短活动，推掉或或避免冗冗长费心心费力的的工作，以加速速情报的的传递和和业务的的进行。因此，他根本本无暇细细思，这这并不是是说主管管不用大大脑，而而是他忙忙碌的无无法做好好规划工工作。据据国外的的调查，主管的的工作常常被芝麻麻小事打打断，他他很少有有十分锺锺的空档档时间，一天有有半小时时不受上上下级或或外界干干扰是奢奢求，可可见主管管工作确确实富变变化与简简短片断断。3. 主主管都是是行动导导向者，且特别别偏爱口口语沟通通 主主管由于于工作压压力大，很多事事情都是是十万火火急，故故常以“务实”的态度度，“兵来将将挡，水水来土淹淹”，不再再深入分分析问题题如何形形成与恶恶化过程程。而事事实上

13、，也不可可能允许许他对事事件的来来龙去脉脉、因果果关系作作详细的的澄清，因此，都是行行动导向向，以处处理hoow（如如何做、手段），而非非whaat（事事实本质质）为最最高准则则。而就就沟通型型态来说说，时间间的压力力使他喜喜欢口头头式的沟沟通，如如开会、打电话话，而不不喜欢处处理函件件与阅读读报告，因那是是缓慢又又沉闷的的方式，很少有有可资行行动的情情报。4主管管工作最最大的危危险是不不能深入入 主管是是“成事与与做事”兼具的的，又要要办多事事与办好好事，在在这种压压力下，他无法法不接受受最多的的任务，但却不不容易把把责任授授予他人人，因此此授权与与培养部部属常使使他备受困扰，中国人人凡事又

14、又喜欢找找“头”，但他他又分身身乏术，只好看看那个事事情紧急急就先应应付，但但紧急又又与重要要性往往往难以两两全，结结果样样样都管，样样不不管，落落得变成成蜻蜓点点水不深深入的后后果。5主管管的工作作仍以艺艺术成分分居多 主管是是从事管管人理事事的工作作，问题题是他所所处理的的是要透透过人来来完成，而且层层级越高高，越是是要靠人人来办事事，同时时也需要要搜集各各方情报报再做卓卓越的判判断，主主管当久久之后，会养成成他独断断的习惯惯，依凭凭直觉与与经验，而不太太重视科科学的分分析，因因这样常常缓不济济急。管管人至今今仍属高高度艺术术的范畴畴，而主主管欲思思考如何何做决策策，却又又无法作作深入的的

15、分析研研究，因因此，这这方面仍仍有待大大家深入入研究。二、主管管的角色色与功能能 主管管要扮演演人际、信息、决策三三大角色色；主管管的管理理功能有有规划、组织、指挥、用人、控制等等五项 。 主管管是企业业荣宠的的职位，也是一一般员工工追求的的地位象象征，因因此，它它被赋予予某些角角色规范范，以发发挥该职职位应有有的特定定功能，以下分分两方面面来说明明主管的的角色与与功能。主管的角角色 由于企企业规模模的扩大大，人际际关系日日趋复杂杂，主管管所扮演演的角色色日益繁繁多，加加上企业业给予他他某些法法定地位位与职权权，主管管不再只只扮演单单一角色色。依学学者的研研究，主主管的角角色可分分成人际际、信

16、息息及决策策等三大大类角色色；若详详加以分分析，则则可扩大大为十大大角色。而此三三大类角角色，最最先产生生的是人人际关系系角色，紧接着着为信息息角色，最后才才是决策策角色，其间关关系可见见图三。人际关系系角色人际关系系角色，乃指主主管身份份要与各各界打交交道，故故要建立立各种人人际关系系。一般般又将此分分成头脸脸人物（figgureeheaad）、领导者者及联系系者三种种。头脸脸人物乃乃指因职职务和地地位上的的需要，必须执执行社交交、法律律及典礼礼仪式等等任务，如主持持部属的的婚礼、迎接来访的的重要客客户。领领导者则则指要给给部属明明确的目目标，激激励员工工士气及及培养部部属做事事的能力力，并

17、给给予部属属应有的的奖惩等等。联系系者乃指指主管要要与各部部门沟通通与协调调，不管是上级级或平行行部门，主管都都要与他他们建立立信息与与沟通管管道，主主管是个个联系针针（liinkiing pinn），其其与上级级、其它它部门及及外界关关系系建建立在这这种角色色上。 企企业组织织给予的的 正正式职权权与地位位 图三三 主管的的角色信息角色色（innforrmattionnal rolle）这类角色色描述主主管如何何处理各各种情报报，不管管是与其其它部门门交换，或与外外界客户、经销销商或零零售商，皆可获获得大量量情报。主管的的信息角角色又可可分成三三大类：即侦测测者、传传播者及及发言人人。 作作

18、为侦测测者，主主管要眼眼观四方方、耳听听八方。他要掌掌握周遭遭环境动动态及其其变化，这些情情报多半半带有机机密性。一方面面他因身身为联系系者而与与外界有有广泛的的接触，一方面面又因居于于领导者者的地位位，而能能获得这这些珍贵贵情报。至于身身为传播播者，主主管将有有关机密密性情报报告诉部部属，一一方面与与部属分分享，一一方面要要部属采采取必要要的配合合行动或或解决对对策。此此外，身身为发言言人，主主管则为为该单位位的法定定代表，他要定定期向企企业主说说明其单单位的工工作状况况，甚至至有时也也要向访访客简报报，介绍绍其部门门的营运运状况与与管理心心得。有有关信息息角色可可详见图图四与表表一。 图四

19、 主管之之信息角角色决策角色色（deecissionn maakinng rrolee）主管的决决策角色色共有四四类，即即创新者者、解决决纷争者者、资源源分配者者及谈判判者。创创 新者指主主管负责责组织的的革新事事宜，他他随时发发现问题题与把握握机会，亲自订订定革新新计划与与因应措措施。解解决纷争争角色，为当部部门或部部门闲发发生冲突突或重大大危机时时，他要要及时挺挺身而出出，负责责解决问问题。资资源分配配者角色色，则指指他要依依优先次次序来分分配部门门的经费费预算，重要职职位的升升迁以及及他个人人的时间间，他要要做适当当的组织织设计，以使部部属适才才适所。至于谈谈判者角角色则指指主管身身膺重

20、责责，与外外界重要要关系人人做决定定性的谈谈判，只只有主管管才有权权与有能能力做此此工作。表一 主管管的角色色主管的角角色描述明显的活活动人际的：头脸人物物领导者联络者象征领袖袖，为了了法律或或社会因因素而必必须从事事一些例例行责任任。负责激励励及使部部属完成成工作，负责任任用、训训练等相相关工作作。维持一个个自己发发展的及及和外界界提供信信息的人人士所构构成的架架构网。庆典，身身份要求求，别人人请托。几乎所有有管理活活动和部部属有关关。信件来往往，其它它和外界界人士来来往的活活动。信息的：侦测者传播者发言人寻找和接接收广泛泛的有用用信息以以利于了了解组织织及面对对的环境境，呈现现出一种种神经

21、中中枢似的的组织中中心，以以收集内内部和外外部的信信息。将由外界界或其它它部属得得到的讯讯息告知知部属，有些是是实际的的，有些些则必须须加以分分析整合合。将组织的的计划、政策、行动成成果让外外界知息息。处理一切切信件和和有关的的接触事事宜，主主要为了了得到信信息。为了信息息的目的的而将信信息传给给组织中中的人们们，并和和部属做做口语的的联系。将讯息传传给外界界人士。决策的：创新者解决纷争争者资源分配配者谈判者为组织寻寻找机会会并创造造带动变变革的“改善计计划”，也监监督计划划的设计计。当组织面面临重大大、料想想不到的的困难时时，负责责采取协协调、统统合行动动。负责将组组织的所所有资源源做最适适

22、当的分分配，以以利重要要决策能能有效执执行。重要谈判判时代组组织。策略及一一些新作作为的设设计、创创新改革革计划。拟定与执执行应付付纷扰及及危机之之策略与与行动。安排日程程，运用用职权，涉及预预算及有有关部属属工作规规划的各各种活动动。和外界谈谈判。 主管的的管理功功能 主管的的管理功功能有五五：即规规划、组组织、指指挥、用用人及控控制等要要项，这这些要项项彼此闲闲由前后后的衔接接关系，其闲关关系可以以图五表表示之： 图五五 主管管的管理理功能规划：知知己知彼彼、百战战百胜的的工夫古人说：“凡事预预则立，不预则则废。”由此可可知规划划的重要要性。规规划是一一种知 己知彼的的工作，也是企企业管理

23、理的首要要功能，主管只只要规划划做得好好，其它它事就可可顺利开开展。一一般而言言，规划划有四大大要务：评估外界界环境情情势的变变化，分分析有哪哪些趋势势对自己己而言是是机会（有利），哪 些是威胁胁（不利利）。规规划乃是是讲求如如何运筹筹帷幄、化冲击击与威胁胁为机会会的工夫夫。了解本身身有哪些些资源自己己的强处处与弱点点在哪里里，以寻寻找安身身利命的的有利 基础，亦亦即界定定自己的的生存空空间与发发展方向向（利基基nicche所所在），以发挥挥所长，贡献企企业未来来发展。建立负责责部门的的整体目目标与长长期发展展计划，这些目目标乃以以对未来来情势发发展所 作的预测测，加上上某些“勉强”成分所所订

24、的高高标准，而以这这些目标标和计划划作为部部门努力力的方向向和绩效效衡量的的准绳。依整体目目标再拟拟订部门门的政策策方针与与策略，以使人人力、物物力及时时间等资资源做 最充分与与最有效效的利用用。组织：团团队合作作、建立立共识 组组织的目目的就是是要将一一群乌合合之众化化成百万万雄师，强调“三个臭臭皮匠胜胜过一个个诸葛亮亮”。主管管是成事事者，故故不能事事必躬亲亲，而要要借着“组织设设计”发挥团团队合作作之效，使整体体大于个个别之和和。一般般而言，组织设设计涉及及以下三三种做法法： 11. 组组织使将将各怀鬼鬼胎者引引导迈向向齐一的的目标，故必须须藉助五五C建立共共识（即即沟通CCommmun

25、iicattionn 协协调Cooorddinaatioon 忍让让Commproomisse 共共识Conssenssus 合作作 Cooopeerattionn）。 2. 主管管基于对对每个部部属的了了解，设设法使他他发挥所所长，以以达到分分工专业业化的专专精效果果，因此此组织是是人才的的组合，也是每每个人要要发挥其其专业才才华之所所在。 3. 主管管除设法法让部属属充分表表现外，更应透透过沟通通与协调调工夫，使部属属上下一一心（人人和）。主管要要由理念念的灌输输、会议议、目标标或委员员会以及及各种制制度设计计，促使使大家彼彼此相互互配合，同心协协力，摒摒弃本位位主义。用人：知知人善任任、

26、适才才适所企业是要要靠人来来提高生生产力的的，主管管懂得用用人才能能水涨船船高，倾倾其心智智去规划划事，否则则若不敢敢授权，尽己之之力只能能做些小小事。至至于主管管用人一一般应注注意：人才靠培培养，挖挖角不能能建立共共识。士为知己己者死，人的能能力与向向心力是是靠激励励来发挥挥其潜能能的。我们要用用的是最最适当的的人，而而非最好好的人。培养部属属工作的的成熟度度，使其其潜力浮浮出水面面。利用轮调调或第二二专长的的培养，使部属属随时能能“接棒”。指挥：建建立共识识、培养养使命感感部属是主主管的镜镜子，有有怎样的的部属就就有怎样样的主管管，主管管必须设设法让部部属建立立共识，赋赋予责任任心与使使命

27、感，员工才才有勇于于做事的的抱负和和且身感感，故主主管宜注注意：身教重于于言教，待人首首重诚心心。要有亲和和力，使使部属成成为自己己的信徒徒。身先士卒卒，要求求部属之之前要先先要求自自己。力行“扬扬善于公公堂，规规过于私私室”。奖惩宜灵灵活运用用，但应应遵守褒褒奖少斥斥责的原原则。控制：追追踪考核核、确保保成果只有追踪踪考核，才能确确保目标标达到、规划落落实。主主管必须须事先制制定各种种衡量基基准，掌握握情报回回馈，才才能掌握握大局，达成任任务，为为做好控控制工作作，宜遵遵守下列列原则：祛除“亡亡羊补牢牢，为时时未晚”的心态态。重点管理理，注意意各种例例外状况况。定期评估估绩效，而非年年终才算

28、算总账。评估标准准明确具具体，尽尽可能数数字量化化。机会教育育，吸取取别人的的惨痛教教训，避避免重蹈蹈覆辙。三、主管管应具备备的能力力与条件件 主管应应具备技技术性、人际性性、概念念性、诊诊断性等等管理技技巧；并并具备洞洞察力、敏感力力、远视视力、应应变力、集中力力、忍耐耐力等管管理能力力。 主管是是人人欣欣羡，且且极力想想争取的的职位，但僧多多粥少，并非每每个人皆皆能幸运运的如愿愿。孟子子说：“天将降降大任于于斯人也也，比先先苦其心心志，劳劳其筋骨骨，饿其其体肤。”可见当当主管必必要经过过一番历历练，才才得荣登登要职。主管既既为得天天独厚的的秀异分分子，社社会对他他自然有有其特殊殊的要求求，

29、以下下就主管管应具备备的能力力与条件件要项分分别说明明：主管应具具备的管管理技巧巧 主管管一般应应具备四四种管理理技巧（Skiill）这些技技巧并非非与生俱俱来的，而是靠靠后天的的培养和和努力而而得的。技术性技技巧（ttechhniccal skiill）此为对某某一特定定活动的的了解与与熟练，这些活活动是指指与方法法、制造造过程、程序、 使用工具具或技术术等有用用的活动动。当工工程师、会计师师或技术术人员在在执行其其专业性性功能时时，很容容易就可可看出他他们所运运用的技技术性技技巧。技技术性技技巧包括括：1. 专业业性得知知识，22. 对对专业性性问题的的分析能能力，33. 专专业工具具及专

30、业业技术的的纯熟使使用。 技技术性技技巧不但但具体，且可经经由实作作与学习习历程获获得，在在此高唱唱专业化化的时代代，每位位主管必必须先具具备者方方面的专专长，不不管是营营销、生生产、人人事、财财务会计计、研究究发展或或信息等等方面的的知识，他都应应专精，才能有有所表现现。技术术性专长长越多，越能与与他人协协调和合合作。人际性技技巧（hhumaan sskilll）如果说技技术性技技巧的重重点是怎怎样和“东西”（方法法与工具具）合作作以达成成任务，则人际技技巧的重重点便是是怎样和和“人”合作。主管是是否有良良好的人人际性技技巧，可可经由以以下三项项观察得得之：11. 他他是用什什么方式式去看他

31、他的上司司、同事事与部属属；2. 他是用什么么方式去去了解上上述这些些人对他他的看法法；以及及3. 由第一一项的“看法”与第二二项的“了解”，他采采取怎样样的作法法。 我国国社会重重“人情”而轻“法理”。人际际性技术术对主管管尤其重重要，但但真正的的人际性性技巧，是一种种时时刻刻刻自然然流露的的活动，主管并并非只在在做决策策时，才才需具备备正确了了解他人人的能力力。在日日常行为为中，人人际关系系亦不可可或缺，它并非非“需要时时拿出来来用，不不用时便便收起来来”。我们们必须切切记：主主管的一一言一行行（或暗暗示），对部属属都有不不可言喻喻的影响响；因此此，有效效的人际际性技巧巧是：11. 自自然

32、发展展而成的的，2. 不自自觉与持持续地表表现在主主管的言言行中。换言之之，她是是主管生生命中不不可分割割的部分分。概念性技技巧（CConccepttuall skkilll）此为主管管能否11. 从从整个企企业的观观点来看看问题，2. 它认清清组织各各功能部部门闲的的相 依性，只只有销、产、人人、发、财等功功能密切切配合，企业才才有综效效可言，3. 观察其其公司和和企业界界、小区区、政府府，甚至至整个国国家的政政治、经经济、社社会等力力量，维维持着怎怎样的关关系。主主管若能能深入了了解这些些关系的的变动根根源以及及趋势变变化，则则他就能能判断：究竟应应采取何何种行动动，对整整个企业业最为有有

33、利。 主管管的概念念性技巧巧除决定定各部门门闲能否否密切配配合与有有效协调调外，还还可决定定组织未未来的方方向与风风格。高高阶主管管不但影影响了企企业对社社会的使使命感和和贡献度度，也决决定了企企业的性性格。更更具体的的说，企企业的形形象（iimagge）、识别体体系（ccorpporaate imaage sysstemm）与对对外评价价都与主主管的概概念性技技巧有关关。主管管的创造造力与创创新作为为皆源自自于此。诊断性技技巧（ddiaggnossticc skkilll）企业经营营错综复复杂，扑扑朔迷离离，常常常了解其其来龙去去脉与因因果关系系，进而而得悉问问 题的真正正症结所所在。诊诊断

34、性技技巧即站站在整体体眼光去去探讨、描述、解释、分析、综合归归纳企业业问题，进而提提出解决决对策的的能力。主管不不是救火火队长，等到事事到临头头才想开开猛药化化解危机机，这种种做法必必然带来来后遗症症。因此此主管必必然要洞洞灼机先先、未雨雨绸缪，这种诊诊断技巧巧是扮演演企业医医生的角角色，定定期与不不定期诊诊察公司司的病情情、组织织运作有有哪些问问题与潜潜在的危危机；问问题若能能事先探探知，就就可化解解危机成成转机，最后变变成良机机，诊断断是为解解决问题题而非制制造问题题的。 依照企企业各层层主管的的工作特特性，以以上四种种技巧对对各层主主管的相相对重要要性亦有有所不同同。基层层主管显显然应具

35、具备强有有力的技技术性技技巧，其其次为人人际性技技巧，诊诊断与观观念性技技术则少少用到；中层主主管最重重要的能能力则属属人际性性技巧，技术性性与观念念性技巧巧次之，诊断性性技巧再再次之。高层主主管反过过来，管管念性与与诊断性性技巧最最为重要要，人际际性技巧巧次之，技术性性技巧反反而较不不重要。故随着着层级的的提升，各层主主管的工工作性质质显然需需要不同同层次的的管理技技巧，详详见图六六。 基层主主管 中中层主管管 高高层主管管 图图六 不同层层次所需需的管理理技巧新时代主主管应具具备的管管理能力力 除除上述四四项管理理技巧外外，新时时代主管管应具备备六项能能力，即即创造性性洞察力力 （cree

36、atiive inssighht）、敏感力力（seensiitivvityy）、远远视力（vissionn）、应应变力（verrsattiliity）、集中中力（ffocuus）及及忍耐力力（paatieencee），这这六种能能力乃是是上述四四种管理理技巧的的延伸和和补充，亦是新新时代主主管所必必须具备备的，以以求圆融融地调和和策略与与文化的的要求。 头两两项技能能为卓越越奠定坚坚强的基基础，因因为“洞察力力”有助于于拟定成成功的策策略， “敏感力力”有助于于培养强强有力的的文化。“远视力”和“忍耐力力”有助于于整合你你的技能能：“远视力力”能帮你你塑造一一个卓越越的未来来，“忍耐力力”则使

37、你你不急不不躁地迈迈向这个个远景。并且由由于任何何组织都都必须逐逐步演进进，“应变力力”与“集中力力”能协助助进行“调适”；前者者能刺激激你预测测未来的的需求，后者能能导引推推行变革革的努力力方向。从逻辑辑上说，“远视力力”来自“ 洞察力力”和“敏感力力”，因为为它是这这两者的的结合；“忍耐力力”则来自自“应变力力”与“集中力力”，因为为它能使使你心平平气和，把所有有其它技技能衔接接起来。创造性洞洞察力：提出正正确的问问题 洞察力力包括从从各种角角度去观观察，它它能逼使使主管抓抓住问题题的核心心，而非非只看表表 征。缺乏乏洞察力力的主管管，会只只见树或或只见林林，而非非两者俱俱见。缺缺乏洞察察

38、力的主主管，会会浪掷宝宝贵的资资源，因因为他们们没有抓抓住问题题的根本本，因此此无法拟拟出有效效的解决决方法。如果提提出正确确的问题题，你就就找到提提高洞察察力的关关键，从从而有助助于拟定定优异的的策略。敏感力：对待别别人如果最终终分析来来说，人人是组织织最重要要的资源源，那么么新时代代的管理理人员就就必须瞭瞭 解如何把把人结合合在一种种文化内内，使他他们自动动自发地地追求高高目标。面对面面沟通、持续性性训练与与发展、创造性性奖励办办法，以以及工作作保障，都显示示出能培培育强有有力文化化的那种种敏感力力。每一一个强有有力的企企业文化化都来自自管理阶阶层的敏敏感力。少了它它，员工工就会觉觉得缺乏

39、乏干劲、未受重重用，甚甚至觉得得被剥削削。远视力：开创未未来 具具有远视视力的领领导者能能在内心心从已知知走向未未知，也也就是能能综合事事实、数数字、希希望、梦梦想、危危险，以以及机会会，而创创造出未未来。只只要把沉沉思冥想想（meedittatiion）的艺术术运用到到组织的的反省上上，你就就会对企企业及其其环境得得到深入入的了解解。应变力：预料变变化应变力是是一种很很艰难的的技能，它能事事先推测测应该注注意的目目标，而而不是那那些使企企 业立即受受到压力力的问题题。除非非你积极极追求本本身领域域之外的的利益，你绝对对无法很很顺利的的适应各各种变化化。集中力：执行改改变在你组织织内发生生的每

40、一一件事，都会有有助于或或危害到到你为执执行改变变，或为为调和策策 略与文化化所做的的努力。集中力力能使领领导者把把可用的的资源集集中用来来执行成成功和持持久的改改变。你你如何获获得集中中力？要要取消缺缺乏重点点的活动动，并且且了解成成功执行行的步骤骤。忍耐力：活在远远景里企业主管管一定要要有超越越别人的的想法与与行动，并献身身于本身身企业的的远景。如果你你 对公司的的长期目目标深信信不疑，你必能能耐心看看它实现现。由于新时时代的主主管置身身于各种种类型不不同的组组织内，并且由由于任何何组织都都是透过过 大致可预预测的阶阶段而演演进，因因此，你你可以根根据情况况，采不不同的组组合方式式，以及及

41、强调不不同的水水平来运运用这些些技能。因此，你在学学习这些些技能时时，必须须记住单单靠一种种技能不不能奏效效，每一一种技能能都要与与其它技技能相辅辅相成。主管应具具备的条条件 好好主管除除应具备备上述管管理技巧巧与能力力外，亦亦应有某某些特质质条件。以下根根据某些些名人的的观察，提出几几种不同同的看法法，以供供参考。西方哲学学家伯拉拉图（PPlatto）认认为哲君君（Phhiloosoppherr-kiing）是世上上最完美美的境 界，主管管不但是是个哲学学家，可可塑造企企业文化化与经营营理念，也是个个皇帝敢做做事的能能者。故故主管同同时兼具具导演与与演员的的身份，既能企企划又能能实作。我国古

42、代代名人孙孙子层说说：将者者，智、信、仁仁、勇、严也。孙子认认为一位位主管 应具备： eq oac(,1) 智主管管要有过过人的智智慧，以以做正确确判断，适时作作合理的的决策。 eq oac(,2) 信主管管要言出出必行，以建立立威信，同时要要信赖部部属（所所谓“用人不不疑，疑疑人不用用”），进进而获得得部属得得信赖。 eq oac(,3) 仁 主管要要有仁德德，要爱爱护和关关切部属属。 eq oac(,4) 勇 主管要要有道德德和做事事的勇气气，能下下决断，并有魄魄力地执执行任务务，不畏畏谗言与与威胁利利诱。 eq oac(,5) 严 主管必必须严守守规律，尊重制制度，赏赏善罚恶恶。国父层提

43、提到恢复复民族主主义要“能知”与“合群”，他同同时也倡倡导服务务的人生生 观，兼具具先知先先觉的发发明家、后知后后觉的宣宣传家，以及不不知不觉觉的实行行家等各各种角色色。总统李登登辉认为为主管应应同时兼兼具三大大要件，即艺术术家的理理想、组组织家的的胸襟 以及实务务家的“务实”态度。前经建会会主任委委员赵耀耀东先生生认为主主管应具具备“德、才才、能、拼”，即有有道 德、才华华、能力力及拼劲劲等要件件。四、主管管应有的的涵养与与职责 主主管的做做人涵养养，要有有胸襟与与气度，要识人人识巧；主管的的做事态态度，要要全力以以赴，要要以使命命感自我我期许。主管应有有的涵养养 主主管不但但管人，也要理理

44、事，故故其涵养养应包括括做人涵涵养与做做事态度度两种。主管的做做人涵养养俗话说：“做人比比做事难难。”只要人人缘好，做事自自然容易易。管理理是兼具具艺术与与 科学，其其中艺术术乃指做做人方面面，科学学则是做做事的方方法。至至于主管管应如何何做好人人，以下下原则可可供参考考。心存感谢谢之心。既感谢谢上级的的提拔，给予发发挥抱负负的机会会，又要要感谢同同事 的配合才才能成事事，但最最重要的的是感谢谢部属的的帮忙与与协助，任务方方能顺利利完成。“三谢”是做人人成功的的基础所所在。要有胸襟襟与气度度，不要要得理不不饶人，逼人太太甚，反反令人心心生抗拒拒和不满满， 不做无谓谓的非难难与挑剔剔，给人人适度

45、的的下台阶阶。所谓谓“围帅必必阙”，疏导导实重于于防堵。不要吝惜惜给部属属机会，培养部部属其实实也是为为了自己己未来的的前途；若一味味地 防范部属属出头，减少其其升迁机机会，部部属亦不不愿心悦悦诚服地地帮忙；身为主主管，要要设法使使部属的的人格发发展成熟熟。欣赏别人人的才华华，诚心心祝福别别人的升升迁。松松下幸之之助的秘秘诀在于于他深信信 “他的部部属都比比他行”，而能能让部属属发挥所所长，全全力以赴赴，创造造佳绩。责人先责责己，多多赞扬别别人必不不吃亏。不要只只挑剔别别人的缺缺点；肯肯定别人人的 成就，赞赞扬别人人并非表表示自己己不行，而是表表示自己己有涵养养。与部属分分享情报报和成果果。团

46、队队不是一一朝一夕夕就可建建立的，但与部部属分享享情 报和绩效效成果却却是团队队不可或或缺的软软件。所所谓：“长而不不宰，为为而不恃恃，功成成弗居”就是此此意。洞悉部属属的要求求，激励励他发挥挥潜力，所谓“女为悦悦己者容容，士为为知己者者 死。”识人与识识巧（KKnoww-whho & Knnow-howw）并重重。走动管理理最有效效。主管的做做事态度度建立敢做做事与多多做事的的工作环环境，不不要怕事事与推事事，并以以多做小小事为荣荣，因小事才是是真学问问。若立立志做大大官，也也要从小小事做起起，大人人物都做做小事而而非大事事。所谓谓“事事洞洞明皆学学问，人人情练达达即文章章。”尽人事而而听天

47、命命，凡事事全力以以赴，找找事做而而不等事事做。学学习松下下幸之助助“集 中精神，工作后后就是天天堂”的涵养养。虚心学习习，一切切事物皆皆为吾帅帅。凡事事多疑多多问，多多问几个个Whyy，才能能追根 究底。使命感的的自我期期许。我我若不做做，谁来来做？甚甚至要有有松下幸幸之助所所说的：小便 呈红色的的历练与与干劲。主管是现现场的经经营者，随时在在第一线线与员工工并肩作作战，并并遵守“一天洗洗两次 手”的名名训。主管是带带兵官，故随时时切记部部门出事事时，自自己身处处何处？建立专家家的风范范，必要要时要露露几手给给部属看看，同时时最好能能养成为为工作而而赌命 的专家精精神。重视学“力”而非学学“

48、历”。以务务实的实实物态度度来做事事。主管的职职责职司各方方利害关关系的调调和 主主管是组组织的核核心，对对上要尽尽力辅弼弼上司，替上司司分忧解解劳，有有时甚至至要站在在上司的的角度行行事。对对下则要要领导和和培养部部属，尤尤其是多多部属潜潜力的开开发，因因为部属属好比冰冰山，其其潜在能能力有待待主管引引导浮出出水面（见图七七）。而而对平行行的单位位，主管管不应有有本位主主义，只只夸自己己瓜甜（本单位位重于一一切）。提高企业业经营绩绩效经营绩效效的圆满满达成有有待前述述各环节节的配合合，包括括主管类类别、管管理能力力与技 巧、管理理功能、管理角角色等之之密切配配合，详详细可以以图八表示示之。

49、图七 部属的的潜力 图八 企业业经营绩绩效的达达成五、主管管如何支支配时间间？ 花点时时间做规规划，心心无旁鹜鹜在一段段时间内内解决一一件事，当机立立断、迅迅速做决决策，学学习做好好 授权工作作，这就就是善用用时间的的秘诀。 时间是是主管最最宝贵的的资源，因为不不管是谁谁，一天天只有二二十四小小时，时时间也是是主管最最大的敌敌人，稍稍有浪费费或控制制不当，时间就就会绝情情飞过，也因此此常会贻贻误大事事。主管的时时间常被被误用 据研研究，主主管的时时间常因因使用不不当，而而有以下下状况：每天都在在解决燃燃眉的急急务，而而非最重重要的事事项。小事花冗冗长的时时间讨论论，大事事却草草草了事。一人一天

50、天的工作作时间中中，只有有10%至30%的时间间是有效效率的，甚至与与他人 的沟通也也是一样样。职位愈高高，时间间越不易易掌握。由于忙碌碌非常，反而重重视当前前的短期期方案，而未能能有长期期规范，但短期期作法却却又带来来很多的的后遗症症。主管工作作时经常常被打扰扰，自己己所能控控制的时时间大都都零散不不整。办公时间间常无创创意或良良好的工工作改善善对策。工作时间间越长越越无效率率。可控制时时间常被被打扰而而失去控控制，以以致恶性性循环。开会经常常拖延，不易按按时散会会，但延延长开会会时间，大都效效率不佳佳。时间管理理的原则则公司应有有年度行行事历，每个单单位或部部门先有有一个年年度计划划，作为

51、为大家行行事的 最高准则则。主管应有有一张思思考的“床”，不要要穷忙、瞎忙、无“心”的忙；切记，主管 应掌握部部属的时时间，主主管一乱乱，部属属跟着乱乱，结果果就会天天下大乱乱。对于不可可控制的的时间先先行掌握握，并订订定各种种处理原原则，例例如上级级的临时时约 谈、不速速客来访访、各种种电话干干扰、部部属的请请示、临临时或紧紧急召开开的会议议，以及及临时有有待协调调或突发发事件的的处理。养成事先先规划时时间的习习惯，例例如每年年年初、每季季季初、每每月初一一、每周周周 一、每日日一早，按事件件的轻重重缓急，先加妥妥善安排排。非有有必要，不要妄妄加更动动或调整整。定期研讨讨工作内内容与时时间安

52、排排，切实实分析自自己的时时间如何何分配，针对计计划思 考、沟通通与指派派、开会会及约谈谈、电话话与杂务务、实际际参与作作业指导导，以及及人际关关系与杂杂谈等活活动，探探讨如何何改进其其效率。时间管理理的要诀诀 以下有有外国管管理顾问问针对如如何善用用时间所所整理的的二十个个要诀，甚具参参考性：花点时间间先做规规划。建立优先先训需。订立完成成期限，然后严严加考核核。心五旁鹜鹜地在一一段时间间内解决决一件事事。有效运用用每月的的黄金时时间。避免被干干扰。学会当机机立断、迅速做做决策。能处理的的就尽快快处理。多用电话话联络。 利用原原来的备备忘录回回复，既既省时、省力有有省纸。要打的电电话一次次将

53、它打打完。开会时间间要有限限制。对公司或或相关的的领域保保持密切切的注意意。每天扔掉掉一些废废物。桌上要保保持整洁洁干净。拖延、担担忧及先先入为主主的观念念等三者者最为浪浪费时间间。把你的手手表拨快快三分钟钟。不要轻言言加班。学习做好好授权工工作，这这最困难难，但却却最重要要。享受应有有的报酬酬、休息息、赞美美自己，享受一一下成就就感。六、主管管如何建建立团队队 企业各各层级的的配合，可以用用“象棋管管理”作比喻喻，将士士象军马马炮兵，各司不不同做为为，就要要团队合合作。 主管管不是明明星，而而是企业业团队的的设计与与执行人人，企业业本是有有企图心心者所组组成的团团队，主主管是否否有团队队精神

54、常常是企业业绩效高高低之关关键所在在。 若是是以团队队合作的的“团”字来做做个拆字字游戏，团字里里面是个个“专”字，而而间写“团”字里面面是个“才”字，由由字面上上已经说说明的很很清楚，团队是是要将有有专长、有才华华的人聚聚在一起起共赴事事功。 其次次，有人人常说“合”字最难难写，其其实“合”字的笔笔划只有有六划，书写及及其容易易，其困困难乃在在“合”字是将将很多人人合成一一个“口”，要大大家有共共识地迈迈向齐一一的目标标，的确确不易，但合作作基本上上是要求求大家一一条心的的。团队合作作的困难难 主主管不易易建立有有效的团团队，其其症结来来自以下下原因：跑单帮的的民族性性。三家烤肉肉一家香香的

55、“麻将”哲学作作祟。“诸葛亮亮”式的英英雄主义义盛行，没有人人要当臭臭皮匠。信任自己己人，讲讲求“缘”与“同”的关系系，我群群意识排排斥他人人。分而治之之的封建建观念盛盛行，先先分很难难后合，缺乏长期期眼光，只求“眼前”的利害害，彼此此自然不不易合作作。权威主义义盛行，但谁都都不服谁谁。界面不清清，含糊糊地带各各不相涉涉，形成成不位主主义。中国式的的象棋合合作团体体 谈到到企业各各层级的的配合，可以用用“象棋管管理”作比喻喻：老板板刚创业业时，他他在第一一线，同同员工一一起奋斗斗，是属属于“兵”的阶段段；在第第二阶段段，企业业渐渐壮壮大，要要分工、要结合合各种不不同的人人才，这这是老板板居于中

56、中间，担担任分工工协调的的角色，是属于于“车马炮炮”的阶段段。到了了第三个个阶段，老板退退居到最最后，他他要做两两件事，一是感感谢大家家帮忙，一是祷祷告国泰泰民安；这时他他需要强强而有力力的幕僚僚群，他他扮演一一个类似似“教主”的角色色，这时时在象棋棋中属于于“将士象象”的阶段段。由此此，我们们可以看看出一个个公司的的组织就就像象棋棋一样，基层主主管如领领班，要要采取人人钉人的的管理方方式，属属于人治治；中层层主管的的任务是是分工协协调，建建立制度度；高阶阶层则制制定公司司的政策策，提高高公司的的形象，各有不不同的作作为，需需要团队队合作。主管建立立团队之之道 首先主管管要无私私心，只只有无私

57、私之美，以身作作则，部部属自然然上行下下效，如如此才 能建立永永久性的的团队之之效。鼓励大家家要“通情”互相相交换情情报。日日本人在在参观工工厂是分分工合作作，你 看这个部部门，他他看那个个部门，最后回回去再综综合讨论论，交换换意见；由此可可知“通情”是促进进团队合合作的基基础。寻求共同同的利害害，提升升目标。亦即要要从“大同”出发，不要计计较“小异”。 我曾问过过神通计计算机负负责人苗苗丰强先先生，是是否可以以和宏基基的负责责人施振振荣先生生合作，他回答答的令我我感动：“这要看看我们能能不能找找到更大大的目标标？”的确，企业闲闲若能找找到更大大的目标标或共同同的敌人人时，都都能合作作，企业业

58、内部也也是一样样。企业内部部上下闲闲以及部部门之间间要鼓励励加强“沟结”，只有有多沟通通才能结结合， 有了“沟沟结”的基础础才能“通乐”通通通快乐。主管要强强调三公公精神，即用人人用钱必必须秉持持公平、公正、公开的的原则，其中 尤以公开开为首务务。有了三公公，更要要提倡三三和音，要部属属了解起起音、专专业音及及团队音音三者密密切配 合的重要要。另外，四四毋是团团队实施施的软件件基础，即主管管凡事毋毋意、毋毋必、毋毋固及毋毋我， 才能由小小圈圈扩扩大为大大团队。、力行五CC哲学，即是沟沟通，次次求协调调与妥协协、忍让让，再求求观念共共识，最最后 才是行动动共鸣合作作。为部属建建立可以以求高薪薪，

59、又有有新发展展的“双新”环境，使他感感到既有有“钱 途”又有有“前涂”。他就就会努力力配合，成为有有生产力力的团队队。只有有让部属属分享成成就与成成果才是是真团队队。最后，要要有“全员经经营”的观念念。一般般火车只只有一个个火车头头，不管管推、拉拉都 很辛苦，日本有有所谓的的“弹丸火火车”，速度度快得像像子弹，其所以以快的原原因在于于每节车车厢都有有火车头头，而且且步调一一致。企企业的经经营原则则也是一一样，每每个部门门、每个个员工都都是火车车头，大大家同一一步调，就能发发挥威力力，达到到“全员经经营”的境界界。总之，只只有每个个人都发发挥螺丝丝的精神神，做个个负责尽尽职的零零件，这这样，众众

60、人同 心，其利利必可断断金。七、主管管如何做做好授权权？ 虽然然授权有有实际上上的困难难，但多多授权可可使工作作顺利进进行，也也有机会会为企业业培养未未来的管管理人才才。 授权是是使主管管分身有有术之道道，它一一方面可可使主管管减轻工工作负担担，提升升决策层层次；一一方面则则可让部部属站在在主管的的角度思思考问题题。这是是磨练成成长的绝绝佳机会会，同时时也因感感受上级级器重而而有甚大大的激励励效果。故授权权是上下下关系闲闲的大事事，也是是主管发发挥“综效”的快捷捷方式。善用授权权，功用用无穷 授权不不是“零和竞竞赛”一得得一失之之意，而而是“你行我我也行”的制度度设计，故主管管若能善善用授权权